为何百分之九十的企业文化建设收尾之际都沦为了墙上所张贴的标语、手册之中的空洞言辞呢? 答案是颇为简便直白的: 绝大多数企业从起始之处便步入了错误之举——它们跨越了“道”, 径直着手去做“器”。印制文化衫、张贴标语于墙面、操办团建活动……这些那些能够目睹触摸到的“器”是极易去施行的, 但是要是欠缺底层的“道”予以支撑, 所有的一切均为形式主义罢了。
真实的商业文化构建, 必然要依照“道、法、术、器”四个层面的科学途径。这可不是莫名高深的国学观念, 而是一组从认知至行为、由理念到落实的完备方法论。现今咱们就把这组方法剖析明白, 使你的文化建设不会仅仅停于表面。
第一步：前期准备与诊断（道）
那所谓道, 乃是世间万物起始的根源所在, 同时更是评判是非对错的关键准则之道。而着手去做企业文化的首要步骤, 绝对莫不是非得去弄明白“我们究竟是谁”, “我们到底是从什么地方而来”, “我们最终将要去往何方”这些问题。那种没有经过详细诊断就进行的文化建设行为, 就如同那种未曾给病人彻底把过脉随即就匆忙开出药方的医生一样, 不仅仅根本医治不好病症, 而且还有极大可能会让病人因为吃药而引发其他严重问题。
一、文化诊断的四个层次
企业文化呈现为一种洋葱模型, 它从外部朝着内部划分成四层, 每一层所具备的诊断方法不一样, 与此同时, 每一层的难度也存在差异:
第一层, 是物质层, 它处于最外层, 包含办公环境、着装规范、产品设计以及视觉标识。这一层, 是最容易被观察到的, 然而, 它也是最具迷惑性的。有许多企业, 看到别的企业有开放式工位, 就进行照搬, 却不晓得, 开放式工位的背后, 有着“平等协作”的文化内核。要是没有这个内核, 开放工位就只会变成互相打扰的灾难。
第二层, 是行为层, 涉及员工日常行为、沟通方式、决策效率以及会议风格, 这一层已然开始触及真实的文化状态。其诊断方法颇具简易性, 即观察一场普通的部门会议, 留意谁率先发言、谁会打断他人、老板讲话后有无人员提出不同意见以及决策究竟是如何拍板的。通过这十几分钟的观察, 其真实性远超十份问卷。
第三层为制度层, 其中包含招聘标准、晋升机制、考核体系以及奖惩制度, 这属于文化的“硬骨架” , 许多企业嘴上宣称“客户第一” , 然而考核仅仅依据销售额 , 嘴上说着“创新” , 但一旦失败一次便被打入冷宫 ；制度乃是文化最为诚恳的表达 , 员工不会去听你讲什么 , 只会关注你奖励什么以及惩罚什么。
第四个层次是精神层, 它是最核心的, 它包含共同的假设、信念以及思维方式。这具有极严密的隐蔽性特点。就连员工自身都很有可能意识不到它的存在。然而它却能够决定所有的一切。例如说, 在面对既定问题时, 是优先去探寻问题产生源头缘由, 还是最先去寻找人员承担过错, 或是关于探讨之时关乎事项的开展, 是只针对事情本身而不涉及个人, 还是首先去审视与之相关各方的立场站位, 这类处于底层的根本性假设才是企业真正所蕴有的独一无二文化精神内涵所在。
二、诊断的核心工具与方法
1. 一份文化审计问卷, 旨在作量化方面的摸底, 设计了二十至三十道问题, 需覆盖各个方面, 如协作方式、决策模式、创新氛围以及客户导向这些维度, 还要按照部门以及层级进行交叉分析, 需要注意的是, 此问卷仅仅能够测出员工自己所认为的应该如此的情况, 并不能测出实际发生是什么样的现状, 因此必须要配合其他方法操作执行。
2. 一种名为深度访谈法的方式, 其目的在于倾力挖掘真相, 它会去寻找处于不同层级、拥有不同司龄的 staff 展开一对一交流, 提出诸如开放式的问题, 像是公司中什么样的人能够晋升得最为迅速, 上次项目遭遇失败之后, 众人所呈现出的反应究竟为何, 以及你认为公司最难以容忍的行为到底是什么, 而这些问题所获取到的答案, 相较于任何价值观宣言而言, 都更趋近接近真实的文化。
3. 所谓关键事件分析法, 是一种以小见大的方法, 它需要回顾过去一年所发生的重大事件, 其中包括一次危机处理, 一次重要晋升, 一次项目复盘, 还有一次跨部门协作冲突通过分析这些事件里各方的反应以及最终结果, 你将会清晰地看到公司真正信奉的究竟是什么。
4. 开创者或高层管理人员进行深度交谈——探寻基因。企业所具有的文化基调, 百分之八十源自创始团队的个性以及信念。与这位开创者深入攀谈一番公司的创业历程, 那些最为艰难的时段是怎样度过的、当初基于何种缘由要创立这家公司、最为自豪以及最为懊悔的决定分别是什么, 这些故事当中蕴含着文化的起始源头。
诊断阶段存在着核心原则, 那就是只进行描述, 而不予以评判。好多企业一旦开展诊断, 便立马开始说这不对、那不好, 随后急忙着手整改。这是错误的做法。诊断的目的在于看清当下的状况, 可不是评判其好坏与否。文化并不存在标准的答案, 适合业务发展阶段的文化便是好的文化。创业公司需要那种“快速试错”的文化, 成熟企业需要“精益运营”的文化, 它们之间不存在高低之分, 是这样的。
第二步：体系设计与理念提炼（法）
用于兴起功业、使暴行畏惧, 划定名分、制止纷争的是法。在对现状仔细诊断清楚之后, 继而步入到文化体系的设计环节。此步骤需要解答三个终极的问题, 即为我们的使命是什么, 我们的愿景是什么, 我们的核心价值观是什么。
然而需要留意的是, 这并非那种仅仅撰写几句看似漂亮话语的文字类游戏, 而是能够呈现整个公司战略最为基础的表达方式。优良的文化体系, 能够致使每一位员工在进行决策之际, 甚至在不向其上级进行请示的情况下，便能够清楚地知晓应该如何做出选择。
一、文化体系的金字塔结构
企业文化体系若完整呈现, 那便是一座金字塔模样, 此金字塔自下而上划分成四层结构, 越是往上部分越显抽象, 越是往下部分越具具体性:
第一层, 核心价值观, 也就是塔基, 它属于企业的“是非观”, 是用于判断所有事情对错的根本标准。价值观数量不能过多, 3至6条就够了, 多了就如同没有。每条价值观都必须配备三个方面的内容, 分别是定义, 即阐述这句话确切的含义是什么；正面行为, 即做到了会呈现出怎样的状态；反面行为, 即何种情形下是违反该价值观的。没有行为描述的价值观，就只是正确却毫无实际意义的话语。
第二层: 使命, 它是企业得以存在的根本缘由, 是对“我们是为何而存在”这一问题的回应。使命并非是“赚取更多金钱”, 倒乃是“为了谁去创造怎样那般的价值”。良好的使命能够使得员工体会到工作所蕴含的意义, 并非仅仅只是一份薪资报酬而已。就好比“让天下不存在难做的生意”, 比起“成为最大的电商平台”, 那是要具备强大得多的力量的。
第三层: 愿景, 这属于企业的长期目标范畴, 它所回应的是“我们未来要成为什么样”这个问题。愿景需要具备画面感, 还要拥有挑战性, 不过绝对不能是遥不可及的那种。一个堪称优秀的愿景理应这样: 当10年之后回过头去看时, 我们达成了会万分骄傲；而在当下把它说出来, 别人会认为“你们疯了吧”。
第四层, 是企业精神, 它处于塔尖位置, 这是企业具有的性格标签，是所有行为背后存在的统一气质, 像“极致”“韧性”“务实”“创新”这些, 企业精神是对内的一种自我要求, 也是对外所呈现的品牌人格。
二、理念提炼的核心方法论
1. 并非从脑袋里去编造, 而是要从历史当中进行提炼, 这可是极易犯下的错误。好多公司的价值观乃是高管把门关上之后 brainstorm 而得出的, 听起来确实是相当美好, 然而却跟公司实际所具有的基因全然脱节了。正确的做法应当是, 从公司往昔的成功案例里, 从英雄人物之处, 从关键决策当中, 去提炼出那些反复不断出现的共同特质。那些促使你走到如今这般状况的事物, 才是你真正意义上的文化基因。
2. 价值观必然得有“取舍感”, 什么都视作重要, 那就等同于什么都不重要。好的价值观必定是存在着选择, 存在着放弃的。举例来说, “客户第一”表明在某些特定的时候, 员工利益、股东利益是要置于客户利益之后的；“简单”意味着为了达成效率, 有可能会舍弃一些程序方面的完美。要是一条价值观用不着你进行任何舍弃与选择, 那它就只是一句毫无实质意义的空话罢了。
3. 拿员工能听懂的那种语言来讲, 别去讲那些官话套话, 好多企业所写的价值观, 写得跟政府工作报告似的, 员工看过之后就忘掉了。好的表达得接地气, 得有画面感, 就好比“此时此刻, 非我莫属”, 要说起来可比“勇于担当”有力太多了；“因为信任, 因此简单”, 这要比“诚信协作”好理解得多。
4. 控制住数量, 秉持着少那便意味着多的观念——人的这个工作记忆容量可是有限的, 一旦超出6条便记不住。好多公司写出来的条目一整个儿是十条八条的, 哪晓得最后一条也没法落实就位。宁可做到内容少却精致, 也绝不要多而宽泛。3条确实能穿透人心的价值观, 比得过10条张贴在墙上的标语句号。
关于设计阶段, 有个关键提醒, 文化体系并非是用来给外人瞧的, 它是供内部使用的。这就意味着不能去追求辞藻的华丽, 也不要去追求听起来显得高端大气上档次, 而是要致力于让每一个员工在看完之后, 都能够清楚地知晓 “我明天上班到底该如何去做”。因为文化的价值体现在对行为的指导上, 可不是为了装饰门面的。
第三步：宣贯传播与共识凝聚（术）
有一种称呼叫做术者, 它是用于治理的工具, 却并非治理的真正目的所在。当拥有了理念体系之后, 紧接着需要思考的是要用何种方式, 才能使得所有的人都知晓, 全体的人都理解, 每一个个体都相信。这一阶段被称作所谓的“宣贯”, 然而毫无疑问单纯地召开几次大规模会议, 发放几本手册就算是完成任务了, 是绝对做不到的。文化传播属于一个完善且体系化的工程, 它需要依靠众多不同的渠道, 采纳多种各异的形式, 并且反反复复地进行强化, 一直持续到整个集体形成深刻的记忆方可。
一、文化传播的五大渠道
文化传播, 不能单单依靠HR部门独自奋战, 而是需构建起全方位的传播矩阵, 使得员工在任何时候、任何地点, 都能够感受到文化的存在。
1. 全新员工步入公司开始入职培训, 这是文化植入的关键时期, 培训体系要进行系统化输入。该时段首日之感极其强烈, 故而入职培训不可走形式。此培训不但要讲述相应理念, 更得讲各种故事、各类案例以及过往久远历史。需让新人于入职首日便清楚明晰: 这家公司所信仰奉行之物, 内心轻视不屑之物, 适宜怎样人士方可成功。不但应组织新员工培训活动, 还得策划落实定期性文化复盘培训、管理者文化工作坊。
2. 仪式以及活动, 带来沉浸式体验, 仪式作为文化的载体, 没有仪式感的文化, 便不存在庄重感, 年会、季度会、周年庆、转正仪式、晋升仪式、离职欢送等等，这些皆是文化传播的关键节点，每一场仪式, 都是一回集体的文化确认, 然而仪式不能沦为形式主义, 要有真挚情感, 要与价值观相联系, 例如在晋升仪式上, 并非仅仅宣读名单, 而是阐明“他为何能够晋升, 他身上彰显了哪一条价值观”。
3. 故事伴随着榜样, 这是人格化的一种表达形式。人难以记住抽象、刻板的道理论述, 却能记住充满画面、情境比较生动的故事。价值观这类阐述往往显得干干巴巴的没有生动感, 可那些承载着相应价值观的人和具体发生的事例是鲜活十足的, 不会死板拘束。每过一季度会进行“价值观之星”的评选行为, 可不是仅仅发放一张奖状便算此项工作结束了呀, 而是要去深入挖掘出他们的相关故事, 再将其详细讲述、广泛传播出去。最为出色的文化传播状态并非是HR对着大家讲我们具有的价值观是什么这般的讲述方式, 而是职场员工们彼此之间相互说道“你瞧那个人, 那模样、那行事风格才真正契合我们公司所倡导、所期望的形象标准”这样的情形。
4. 在媒介与环境方面, 存在着日常化的这般浸润情况。内部刊物、公众号、内网、办公环境到茶水间的海报, 这些皆是属于文化进行传播的触点。然而, 需要留意的是, 并非把标语贴满就称作文化传播, 要是如此做只会引发他人的反感。良好的环境去营造是有着润物细无声效果的, 像一面用来展示员工故事的照片墙, 一句印在员工工牌背面的核心价值观, 还有一个以价值观来命名的会议室, 这些比满墙的口号都更具成效。
5. 让管理者通过自身言行去传授并亲身示范, 这可是最为关键的渠道, 员工不会相信你所说的内容, 却只会相信你做出来的事儿, 管理者的每一言每一行都是文化方面活生生的教材, 有那么一个管理者, 天天嘴上说着“客户第一”, 然而当遇到客户投诉的时候却率先把责任推给别的地方, 这样的管理者比起任何展示负面信息的教材都更加能将文化给破坏掉, 所以呢, 文化进行宣传与贯彻的首要对象并非普通员工, 而是管理者这个群体, 当管理者先达到一致了, 员工自然而然就会跟着做到位了。
二、共识凝聚的关键方法
1. 从最上面一直到最下面, 一层一层进行穿透, CEO向高管讲述, 高管再向中层来说, 中层接着向基层去讲, 一级一级不断传递下去。每一层都得运用自身的话语来讲, 并且结合自身经历来讲, 并非照着PPT原样宣读。一层接一层传递此间信息的进程, 就是一层一层达成理解、一层一层实现认同的进程。
2. 带动员工投身其中, 并非是进行单一方向的灌输, 文化并非只是老板所独有的文化, 而是全体职员共同达成的一种约定。能够筹备文化工作坊, 举办价值观辩论赛, 开展文化案例征集活动, 促使员工自身去开展讨论, 去进行提炼, 去予以丰富。参与感足以带来认同感, 唯有自己参与构建的事物, 才会由衷地去加以维护的。
3. 再三地重复, 文化传播不存在那种能一劳永逸的绝妙办法, 依靠的是一直讲、随处讲同时还改变方式讲解, 一个思想观念, 最少得借助7种形形色色的渠道, 去重复21次之上, 才能够真切地深入到人的潜意识之中, 别惧怕讲太多而惹人厌烦, 只怕讲的时候数量不够多、深度不足够、生动性不够强。
4. 面临着质疑, 直面它, 不去回避矛盾, 在宣贯进程里, 肯定会存在让人质疑的情况 , 还会出现有些人来吐槽 , 更有某人声称“这全都是虚假的” , 不要做出回避之举 , 更不要进行打压 , 将问题放置到明面上来 , 真诚地探讨着: “你所认为的哪里做得并不出彩? 咱俩一块儿想办法予以改进。”真正意义上的共识哟 , 并非每个人都鼓掌称赞表示认同 , 而是在经历了充分的讨论之后 , 即便保留着一些不同的看法 , 但仍旧心甘情愿地共同去遵守。
这是传播阶段最大的坑, 叫言行不一了，一边说着“坦诚开放”话, 一边开会时只听那些夸赞的好话, 一边讲是“拥抱变化”, 而一旦动到自己的利益就急得蹦起来。这样这般的反差对于文化而言其杀伤力极具毁灭性了, 一次出现言行不一致这般行为呀, 得用十次正面的传播作用努力才能把这不利境地弥补得过来。
第四步：制度融入与行为转化（器）
呈现出器具模样的事物, 乃是达成事情的具备之物。文化建设所追求的最终目标指向, 在于对人的行为予以改变。在前行的前面三个步骤当中, 即便做得极其出色有加极为美好绚丽, 要是无法落实到行为层面之上, 也就仅仅如同空中楼阁一般虚幻不实罢了。然而促使文化能够落地生根的关键要点所在, 便是将价值观依照要求好似雕刻般引入到各项制度之中——其旨趣在于让那些契合文化内涵的行为从而获得相应奖励, 也会导致让那些违背文化指向的行为遭受应该有的惩处。
一、行为转化的四层漏斗
从“知晓”迈向“达成”, 这乃是一个逐次递减的漏斗, 而每朝着下一层深入, 人数皆是会减去一部分的, 文化落地这项工作, 便是要尽可能去削减每一层的流失比率。
第一层存在如下之分, 即认知, 此意味着, 需要知道究竟是什么, 这作为最基础内容的一层体现, 借助培训以及传播方面得以达成。然而, 有很多企业一旦抵达第一层, 紧接着便随即停止, 之后就大声地呼喊惊呼“文化没有起到作用”。要明白, 知道并不等同于认同, 认同不等同于事上做到效果切实, 做到情况并不意味着能够持之不懈坚持下去。认知仅仅只是向着正确方向前行的万里长征的第一步句号。
第二层是认同, 即从心底里给予相信, 这一层的构建, 需要凭借真实的案例, 言行保持整体的一致, 并且管理者要亲自起到示范带头作用, 员工目睹公司切实是依照价值观去开展工作的, 并非徒有口头表述, 通过这样做, employee才会由衷地产生认同, 认同所呈现出。的标志在于, 员工于私下之际进行交流谈话时, 也会运用被秉持的价值观去对各类事情予以评判, 而不是仅仅局限于在开会期间才提及。
第三层: 践行, 其呈现在行动之上。此乃最为关键的一层, 亦是最为困难的一层。知晓并且认同, 然而却无法做到, 缘由为何? 那是由于人的行为是被环境以及制度所塑造的。若要使员工践行价值观, 并非仅仅依靠自觉, 而是要凭借制度予以引导, 以流程提供保障, 靠工具给予支撑。让“做对的事”趋向容易, 令“做错的事”趋向困难。
第四层: 固化, 变为肌肉记忆。当践行演变成习惯之时, 当价值观内化成为思维方式的那一刻, 文化方才真正落地。这时无需旁人提醒, 碰到问题的第一反应便是依照价值观去做。到了这一层, 文化俨然成了组织的基因, 是不会因个别管理者的变动而就产生动摇的。
二、制度融入的六大抓手
1. 针对招聘准入这件事, 得严谨把控从而把好首个关卡。这文化落地的进程起始于招聘环节。要是招错了人员, 那后续不管怎样开展培训都是没效果, 没价值的。于开展面试的时候必定要额外增添一轮“文化面”环节, 主要的是专门针对候选人进行其价值观匹配度方面的考察。宁可选择不进行招聘录用, 也绝对不能录用一个价值观与之不相符的所谓“厉害的人”, 要知道一个人可是能够对一个团队的文化气氛产生不良影响, 足以毁掉它的。
2. 绩效考核, 价值观竟然也要打分计数。好多公司的绩效单单只看了业绩, 价值观不过是形同虚设的东西罢了。正确的举措是这样的: 业绩跟价值观各自会占据一定的权重比例, 实行那种所谓的“双轨制考核”。业绩出色但价值观糟糕的这类员工, 被称作“野狗”, 必须得把他们清理出去；价值观良好但业绩欠佳的员工, 被唤作“小白兔”, 同样也是要将其淘汰不要的呀只有业绩跟价值观都表现良好的员工, 才是企业所急需的人才。
3. 晋升机制, 用怎样的人便是风向标, 晋升可是最强的文化信号。你提拔何种人, 就是向所有人表明: 公司所鼓励的是何种行为。倘若每次晋升的皆是善于搞关系之人, 那“务实”的价值观便成笑话；要是每次晋升的均是敢讲真话一人, 那“坦诚”的文化自然也就形成。
4. 赏罚制度, 要明确地彰显善行惩治恶行。奖励需大举宣扬, 惩罚同样要公开且透明化。对于契合价值观的行为, 即便事情十分微小, 也得即刻予以肯定；而针对违背价值观的行为, 哪怕功绩极为巨大, 也必须严肃进行处置。赏罚的力度以及公开程度, 直接对文化的严肃性起到决定性作用。
5. 把 “客户第一” 这一价值观要求写进工作流程里, 在产品评审流程中增添一个 “用户价值评估” 环节让文化嵌入工作流。”创新“ 也是如此, 在项目复盘里添加一个 “试错经验总结” 环节。流程作为无声的指挥棒, 每天经历走流程的过程, 即为践行文化的过程。
6. 存在着一种淘汰机制, 其作用在于及时地清除那些对文化造成破坏的人。对于那些持续违背价值观, 并且经过多次教导却依旧不改正的人, 一定要坚决将其淘汰, 无论这个人的能力有多么强大, 哪怕他取得的业绩足够出色。因为一个人的负能量是会传染给整个团队的, 若是为了短期的业绩而放弃长期的文化, 那就是一种轻重不分、得不偿失, 如同捡了芝麻却丢掉西瓜一般的行为。要知道, 淘汰一个文化方面的反面典型, 相比起进行十次文化培训所起到的作用还要更大。
三、落地效果的衡量指标
文化建设并非那种玄之又玄的学问, 而是能够进行量化考量的, 能够遵照这几个维度去衡量其落地后的效应, 以此评判其达成的状况。
以下是改写后的内容: 最后要讲的是, 企业文化建设属于一场不存在终点的马拉松, 不存在“做完了”的那一天, 仅仅存在“持续迭代”的进程, 业务处于变化之中, 团队处于变化之中, 外部环境处于变化之中, 文化同样需要随之进化, 道法术器四个阶段并非线性走完便终止, 而是一个持续不断循环、持续深入的闭环, 今日种下的文化种子, 或许要三五年之后才能够见到果实, 然而只要方向正确, 就无需担忧路途遥远。
你们公司的文化建设，目前卡在哪个阶段？
A.还没开始做诊断，直接贴标语
B.有价值观手册，但没人当回事
c.培训搞了不少，行为没变化
D.已经融入制度，效果还不错
推荐
