于中国，越来越多的企业已然开始关注文化建设，其中包括海尔集团的“海的文化”，还有其“人人是创客”的组织文化，TCL集团提出来的“鹰的重生”，腾讯那“通过互联网提升人类生活品质”的文化，华为公司用来塑造全新企业文化的“华为基本法”等等，这所有的一切，对于中国企业文化的发展，起到了一个个的标杆作用。
若你想对自身企业文化予以了解以及开展建设工作，那么从哪些理论着手会更为适宜呢？通过企业文化方面的7个基础理论性模型，出发的陈春花，能够为你解答上面所提及的问题。
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我多年来关注的领域是研究企业文化，所以常常会被问这样一个问题，即如果要了解企业文化，从哪些理论入手会更适合一些，被问多了之后，我就做了一些功课，把基本的理论模型找出来，供大家参考。
一、德鲁克：打造经营理论
那本名为《巨变时代的管理》（Managing in a time of Great Change）的书，是彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）所著，书中认为经营理论存在三部分，。
其一，关乎组织环境的假设，也就是涉及社会、社会结构、市场、顾客以及技术的假设，这被用以界定一个组织的收入源头，。
第二点是，谈及有关组织特殊使命的假设，这假设是用于定义一个组织所达成的具备意义的结果，也就是说，使命不但能够将组织在经济范畴的价值彰显得很突出，甚至还能够把其社会价值较显著地展现出来。
其一，是关于完成组织使命所需之核心能力，也就是core competency的假设。其二，此假设的作用在于定义，若一个组织想要维持领先地位，究竟需要在哪方面具备卓越表现。
一套具备清晰性、一致性以及有效性的经营理论，往往得花费多年的努力劳作、思索探究以及实验验证才能够得出。可是，为了达成成功，每一个组织都必定得拥有属于自身的经营理论。
那么，什么是有效的经营理论呢？
德鲁克提出四点论述：
（1）有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况。
（2）在三个领域中的假设必须相互适应。
（3）经营理论必须被整个组织知道和理解，形成组织文化。
（4）经营理论必须不断接受检验。
最后，组织需要再度思索已然失效的理论，要保证其与环境相匹配，组织的新使命以及新核心能力同样要跟上时代变迁的脚步，。
在沙因所著的名为《组织文化与领导》，即《Organizational Culture and Leadership》的那一本书里，他把组织文化定义的争议给澄清了。按照他的看法，从知识的角度来讲，有的定义秉持客观论，也就是objectivism，有的却主张主观论，也就是subjectivism，有的着重强调冲突，有的则特别注重共识 。甚至存在这样的情况，有一些人明确指出，对于组织文化的探讨，起码存在着五大传统(convention)，还有12种观点(perspective)，由此能够看出这个领域充满着复杂以及多元的特性。沙因运用文化层次理论，给我们展现出了文化的内涵，从这之后人们就相对比较容易去理解文化定义了。
1.人为饰物
最顶层存在着人为饰物，这其中涵盖了，当我们才刚刚进入到一个全新的群体之中，并且面对一种并非熟悉的文化之际，所目睹、听闻以及体会感受到的全部现象。而人为饰物所指的是那个群体能够看见的制成品，举例来说，有建筑物呢，还有所运用、使用的语言，再有技术与产品，另外服装的风格，以及可见的行为等等 。
2.外显价值观
群体生成的信念与伦理规则，是外显价值观，它处于可被感知的意识层面，有着清晰显现的言辞表达。它们具备规范功能，能引领群体成员看待特定关键情景的处理方式，还能训练新成员表现出符合模式的行为。一系列价值观，要体现于意识形态或组织哲学观之上，以此作为行事方针，以及应对不确定性或困难情景的处理办法。
3.基本假定
已有之物被视作理所当然成了基本假定，所以在一个文化单位里变异性微小。实际上，要是一个群体有某种坚定的不变假定，那么成员行为就不会被其他前提改变。基本假定类似阿吉里斯说的“实用理论”，基本假定是有只看不见的手实际操控行为，告知群体成员怎样去感性认识、理性思考并且感受事情（Argyris，1976；Argyris & Schon，1974）。
按照上述三个层次，于进行文化分析之际，我们务必认识到这样一点：人为的饰物易于被发觉，然而却难以凭借此去解读文化；向外显露的价值观或许仅仅是合理化的一种反映，抑或仅仅是用来激励人心而已。所以，唯有试着深入到一个群体所共同拥有的基本假定层次，并且一定要知晓此基本假定的学习形成过程，我们才能够明白该群体的文化。故而，我们同样必须明白，文化——基本假定的变更极为困难。
三、河野丰弘：企业文化的要素
河野丰弘写了一本书，书名叫《改造企业文化—如何使企业展现活力》，在这本书里，他提出了企业文化的构成要素。
1.成员的价值观
表现这项要素时，下面这般标语常得以呈现，它有挑战精神、进取心、速战速决等，属于具有活力的企业文化价值观，谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，却是僵化的企业文化价值观。
2.情报收集的取向
情报收集跟企业内部的沟通模式，会因企业的不一样而存在差异，首先，是要充分地收集情报并进行分析，还是凭借主观来做决定？再者，情报收集是从外部收集得到的——也就是说以顾客为导向的情报收集，还是内部导向的？换句话讲，取向不一样能够决定企业文化不同的特性。顺畅的企业文化，上下左右的沟通状况良好；而僵化的企业文化，沟通的量是有限的。
3.构想是否为自发性地产生
这属于一项具备重要性的 要素，充满活力的企业能够通过自由旷达、立即反应（quick response）、脑力激荡等予以呈现，而僵化的企业可以表述为生产导向（不考虑顾客的需求） 、重视规则、强制规范等 。
4.从评价到实行的过程
不同企业，对于失败的反应，也是不一样的。有活力的组织，其特性是不畏失败。会形成官僚主义的僵化组织，害怕失败，且过度谨慎。
5.实行时，上下成员的互助关系
有充满活力的组织，是那种“相互信赖”的，对于上司，也并不会太频繁地使用过于尊敬的语词，上下级之间的距离很短，而且这样的组织能够允许特立独行的人存在；与之相对的是，存在僵化的组织，这种组织里，不仅上司和下属之间不存在信任，同事之间同样缺乏信任，并且还会固守本位主义。
6.对组织的忠诚度
员工想被终身雇用，还是有好的机会就跳槽？
7.动机的形态
这所指向的是对于工作的那种责任感，当然这也就意味着对于工作是不是会做到竭尽全力，洋溢活力的诸多企业之中，个人所收获的成就感是极其大的，处于僵化的组织里头，成员完成的仅仅是最低限度的工作，个人所拥有的成就感还很低，以上这些行动，从外部展开观察的话，是非常明显的。
企业文化依据行动主体的阶层可分为下列几种（见图1）。
图1 企业文化结构
资料来源为，河野丰弘所著的、名为变革的企业文化中的、第34页内容，时间是1988年。另外还有，约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特所涉及的、企业文化与经营业绩方面的内容。
约翰·科特（John P. Kotter），跟詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett），于《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）这本书里，做了20年研究的总结，而后有了这样的结论。
1.企业文化对企业长期经营业绩增长有着重大的作用
有的公司重视所有关键管理要素，也就是消费者要素，股东要素，企业员工要素，还重视各级管理人员的领导艺术，这类公司的经营业绩，远远胜过那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者仅达166%；企业员工增长方面，前者为282%，后者为36%；前者公司股票价格增长901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。
2.企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素
因各种缘由，业绩欠佳企业的企业文化，对其经营管理有着负面作用。极为关键的是，这些企业文化会抵触企业采用必要新型经营策略或战术的行为。在当今变化迅猛的世界中，可以预见到，一成不变的企业文化，在未来10年里，对企业经营管理会有更大负面作用。
3.对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见
这些企业文化，是容易滋生蔓延的，哪怕是在那些里面汇集了诸多通情达理、知识程度高超的人才的公司之中，情况也是这样的。那些鼓励不良经营行为，还进行阻碍企业去开展合理的经营策略转变的企业文化，是容易在相当漫长的岁月一段时间里，以缓慢的、不知不觉的状态产生的，往往是在企业获取到较好经营业绩的那个时候。这种企业文化一旦存在了，那就极其难以改变了。这是因为这些文化不容易被人察觉到，同时也是因为它们展现出对现存企业内部权力结构的维护。当然，还有着许许多多其他多种的缘由。
4.企业文化不容易改变，然而，企业文化能够转化为对企业经营业绩增长有利的企业文化，完全可以做到这一点 。
上述如此这般的转变，其复杂程度可谓盘根错节，是需要耗费一定时间的，与此同时，还需要具备一种与最为卓越的经营管理能力类型有所差异的领导才能。而这种领导才能，是必须要拥有清晰明确且贴合实际情况的洞察力的，要能够明白究竟是哪一种企业文化才能够推动企业经营业绩得以增长——这是一种在当前实业界以及企业文化研究领域都极为少见的洞察力。
五、格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯：战略与文化
格里·约翰逊（Gerry Johnson），凯万·斯科尔斯（Kevan Scholes），在《公司战略教程》（Exploring Corporate Strategy）这本书里头，剖析了文化对组织战略的驱动途径，提出了文化跟利益相关者的期望这个课题。文化、期望以及组织目标二者之间的关系，宛如图2所呈现的那般 。
图2 文化、期望与组织目标
