近几年, 国有企业不断增加文化建设投入的力度, 于理念精炼、载体塑造等方面得到了一定成果, 然而在实际操作里依然显现出许多深层次结构性难题, 文化理念所能发挥的引领之力、制度给予的支撑之力、品牌具有的辐射之力没有充分被释放出来, 对文化软实力向发展硬实力的转变加以了限制。本文着重放在新时代国有企业文化建设的核心阻碍之上, 联结实践探寻给出系统性的突破办法, 给国企高质量推动文化建设提供实践参照。
国企文化建设面临的结构性难题
现今, 好多国有企业的文化建设, 依旧处在这么个阶段: 重视形式, 轻视落地；看重建设, 忽略治理, 诸多深层问题相互交缠在一起, 从而构成了限制文化建设实际效果的结构性阻碍, 主要在三个方面体现出来:
（一）价值理念落地难：理念与实践深度脱节
有好多国有企业, 精心提炼出的文化理念体系挺完善, 口号也够鲜明, 然而在日常运营里, 在员工行为方面, 却很难扎根落实, 变成了那种“挂在墙上、说在嘴上”的表面化东西, 价值理念朝着具体行动转换的链条, 存在显著的断裂。
其一, 存在理念转化能力欠缺的状况, 抽象的概念难以实现具象化并落地实施。部分企业没能把宏大的国家战略、行业使命以及抽象的文化理念, 有效地进行分解转化, 使之成为能够契合不同岗位、不同层级员工的, 可被理解、可执行、可考核的具体行为规范和工作标准。
存在且是代际传承里有着断层情况, 宣贯方式缺少实效, 随着年轻员工于企业人才结构内占比持续升高, 他们的价值观念、职业诉求跟传统国企精神具差异。对“艰苦奋斗”“无私奉献”等精神谱系的情感认同以及行为认同有所减弱, 而且部分企业依旧运用开大会、贴标语、发手册这般单向灌输的传统宣贯方式, 缺少互动性、体验性以及时代性, 难以打动年轻群体, 精神传承效果大幅降低。
有一种情况是, 价值链条不是连贯的, 考核激励方面有所欠缺, 缺乏相应的衔接。文化理念并没有深入地融入到企业价值创造的关键流程之中, 并且和绩效考核、激励评价体系之间, 也没有建立起刚性的关联。
（二）制度与文化“两张皮”：协同支撑机制缺位
制度建设以及文化塑造, 是企业能够健康发展的彼此独立却又紧密关联的两大核心支柱, 文化用以给制度提供价值方面的引领, 制度则为文化落地授予刚性的保障, 不过多数国有企业里头两者各自按照自己的一套行事、缺少协同配合, 进而形成极具典型性的“两张皮”状况这一现象, 致使文化建设缺失制度方面的支撑, 制度执行缺乏文化上的认同。
首先, 文化治理架构还没有健全起来, 具有的统筹协调能力是不够哒。有很大一部分国有企业, 并没有建立起专门用来负责文化建设统筹规划、组织实施以及监督评估的常设机构, 也没有相应的工作机制。文化工作分散在了党群、宣传、人力资源、行政等等多个部门当中, 缺少强有力的顶层设计, 缺少跨部门协同推进机制, 这就致使文化建设工作系统性不足, 连贯性也不强, 很难形成工作合力。
其二, 制度跟文化价值相互违背, 融合的适配性比较低。部分企业的规章制度和所倡导的核心价值观存在着冲突, 特别是在并购重组、战略调整等重大变革的时期, 不同企业的文化理念、管理风格的差异很容易引发制度与文化的双重冲突。
其三, 数字化赋能方面有着欠缺, 文化风险感知较为迟缓。处于数字化时代, 一些国有企业没能将大数据、人工智能等技术手段予以充分运用, 精准地去捕捉员工群体的文化认知、行为动态以及心理变化, 对于企业内部的“亚文化”现象, 像是非正式沟通圈层、潜在负面情绪、异化的工作文化等, 缺少及时的感知以及有效的引导, 容易致使文化风险持续积聚。倘若某国有电信企业, 没能及时发觉内部存在的“无意义加班”现象, 以及“形式化打卡”这种加班文化异化趋势, 并且未加以疏导, 进而致使年轻员工群体的不满情绪不断累积, 最终造成核心人才出现非正常流失情况, 使得企业凝聚力遭受损害。
（三）品牌建设散乱：文化生态支撑体系缺失
品牌属于企业文化的外在展现以及价值延展范畴, 优秀的企业品牌必定扎根于深厚的文化根基之中, 然而部分国有企业在针对品牌建设之时存在认知上的错误趋向, 重视形式方面, 轻视内涵层面, 注重宣传方面, 轻视生态方面, 没能搭建起用以支撑品牌持续发展壮大中的文化生态体系, 品牌所具备的文化辨识度以及价值辐射力不够充足:
首先, 存在着重“形”而轻“神”的情况, 品牌内涵挖掘得不够深入。在这方面, 过于注重视觉识别系统（VI）、企业标识以及产品包装等外在形式的更新升级, 还投入了诸多资源去进行品牌视觉重塑。但这样做却把品牌核心价值、文化内涵的深度挖掘以及一致性传播给忽视了, 最终致使品牌形象更新之后, 市场对于企业的文化认知以及价值认同未能实现同步提升。
其次, 叙事呈现出零散状态, 品牌故事欠缺系统性以及时代性。没能把企业所承担的国家使命, 和所处的行业特点, 跟自身的奋斗历程, 还有创新实践、社会责任进行有机串联, 品牌故事在讲述方面呈现碎片化, 缺少清晰的主线，缺乏鲜明的特色, 并且没有浓厚的时代感, 难以引发内外部受众的情感共鸣。假设存在这样一个国有粮油集团, 当它处在阐述保障那般至关重要的“国家粮食安全”的品牌故事进程之中的时候, 却始终只是被限制在诸如仓储规模、物流布局这类传统的环节范围之内, 而没能全面且充分地将它自身于育种技术创新、智慧粮仓建设以及供应链金融服务等多个领域所进行的探索以及所取得的成果展示出来, 进而致使其品牌故事明显地欠缺科技感以及符合当下时代的那种吸引力。
其次, 体验呈现空洞状态, 数字化品牌建设仅仅浮于表面形式。于运用新技术去提升品牌体验这一方面存在着“形式比内容更为重要”的情况, 部分企业所推出的数字化文化展示平台, 虚拟体验项目, 线上品牌展馆等等，因为内容跟企业核心业务相互脱离, 交互体验效果不好, 缺少实际具有的价值, 从而致使用户参与的程度非常低, 没有办法有效去传递品牌文化价值, 最终变成了“搞面子的工程”。
破解国企文化建设困境的系统性路径
对应新时代国有企业文化建设里深层结构性的那些难题来讲, 要抛弃掉零散且只是停留在表面的那种“管理”思维, 去树立起具备系统性以及深度的“治理”思维, 促使文化建设从只是讲究“形式打造”朝着“内涵落地”转变, 从“分散推进”朝着“协同治理”转变, 从“自我循环”朝着“开放共生”转变。依据实践探索, 构建起“价值内化―制度融合―品牌共生”这种三位一体的综合治理框架, 推动文化建设跟企业发展实现深度融合, 切实让文化变成企业高质量发展的核驱动力。
（一）对于价值内化而言, 要将那使得文化能够在内心扎根, 并且在行动之中得到践行, 连接理念和行动转化通道予以打通。
处理价值理念落地困难的关键要点, 在于促使文化理念经历从“认知”起始, 过渡到“认同”阶段, 进而发展至“践行”的深度层面的转变, 使得抽象状的文化理念切实融入进员工的思想观念范畴, 以及行为习惯之中, 最终成为全体员工共同遵循的行动准则。
一, 是要深度挖掘, 并且精准提炼, 以此让文化理念贴合企业实际情况。要运用扎根理论等科学方法, 系统梳理企业发展历程当中的精神积淀, 以及成功基因, 还有实践经验, 深入挖掘契合企业行业属性的文化内核, 以及契合企业发展战略的文化内核, 还有契合企业自身特色的文化内核, 同时要结合新时代国家战略要求, 以及行业发展趋势进行创造性转化, 以及创新性发展, 把宏大的价值理念转化为具体的、鲜活的、贴近企业实际的文化主张, 避免文化理念出现同质化, 以及空泛化的情况。
首先, 存在分层对话以及双向互动这一情况, 其目的在于使文化理念能够深入到人们内心之中, 这是第二点。要摒弃那种单向灌输的传统宣贯模式, 接着搭建起高管与基层、老专家与青年员工以及业务骨干与新员工等呈现多层关系、具备多种形式的文化对话平台。随后, 借助座谈交流、故事分享、案例研讨等多种方式, 以此促进不同群体对于文化理念达成深度理解以及情感认同。与此同时, 鼓励员工依据自身岗位的实际情况, 一同去探讨文化理念转化为具体工作行为的方式与方法, 最终让员工从文化建设的“旁观者”转变成为“参与者”。
三是有着场景化嵌入以及沉浸式体验, 使得文化理念能够被感知且能触摸到。把文化理念深度整合进企业的物理空间, 还有工作场景以及日常运营之中, 去打造出一批能够被感知、可以体验且有温度的文化载体, 让员工在工作场景里自然而然地感受文化, 进而理解文化, 最终践行文化。
（二）制度完成融合, 要着重强化那种刚柔并济的协同支撑力, 以期实现文化能拥有制度方面的保障, 制度能获得文化予以的引领。
破除制度跟文化“两张皮”状况, 关键之处在于促使制度和文化于治理方面深度交融, 达成刚性制度管束与柔性文化引导的有机整合。
之一是重新塑造文化治理架构, 健全统筹互相协同联动的机制, 于集团层面设立“文化治理委员会”, 或者明确高层协调方面的机制, 清晰确定文化建设在公司治理里的定位以及权责, 构建起这样一个文化治理闭环, 即董事会经过审定之后确定相关战略, 经营层负责去执行这些战略, 各个部门协同起来推进相关工作, 员工代表参与进来进行评估, 明确党群、宣传、人力、业务等各个部门在文化建设方面的职责, 建立起定期沟通、协同推进的工作机制, 打破部门之间的壁垒, 形成文化建设方面强大的工作合力, 以此确保文化建设工作具备系统性和连贯性。
二是展开制度的“基因编辑”工作, 以此来提升制度文化的适配性, 开发“文化―制度匹配度”评估工具, 定期针对企业现有的规章制度, 特别是涉及员工行为规范的、绩效考核方面的、激励评价相关的、风险管控范畴的、团队管理领域的核心制度进行全方位审视, 着重评估制度条款与企业核心价值观的契合程度, 对于那些与文化理念相互矛盾、容易引发文化冲突的制度条款及时进行修订并使之完善。于企业并购重组、战略调整这般的特殊时期, 把文化融合归进制度设计的核心考量范畴, 预先评估文化方面的差异有可能引发的制度冲突, 针对此进行制度体系的调整, 促使文化融合与制度整合一道同步推进。
三是强化数字化赋能，提升文化治理精准性。依托企业数字化平台来建设“文化行为数字孪生体”平台, 整合包含内部沟通数据、员工反馈意见、行为表现记录以及绩效考核结果等多个维度的数据, 采用大数据、情绪分析以及语义识别等技术手段, 实时监测企业文化氛围、员工文化认知以及团队行为动态, 精准识别潜在的文化风险点和亚文化苗头, 科学评估文化建设干预措施的实施效果, 达成文化治理事前所进行的预警、事当中所实施的干预以及事之后所开展的评估, 以此提升文化治理的预见性、精准性与有效性。
（三）品牌共生, 要构建起开放且互动的价值生态, 使得文化变成品牌的核心内核。
整改国企品牌建设的零散状况, 关键之处首先在于确立品牌共生观念。把品牌建设当作连接企业内部职工、外部消费者、产业链诸多伙伴、社会大众等那些利益相关者的价值生态体系。以文化当作核心的内在核心。促使品牌建设与文化建设深入进行融合。达成品牌价值与文化价值之间既能相互依存共同繁荣, 又能彼此促进共同进步。
打造立体化文化IP梯队, 提升品牌文化辨识度, 摒弃单一符号化品牌打造模式, 构建由基础层（制度标准）、中间层（管理模式）、高峰层（精神价值）组成的立体化文化IP体系, 使品牌IP有制度支撑、实践基础, 还有精神内核、文化内涵。
一是编织全链条价值认同网络, 并在幅度范围内放大品牌文化辐射力, 把企业所承担的国家使命、创造的产业价值, 与用户的实际需求、体验感知作有机串联, 促使企业文化理念朝着产业链上下游方向延伸, 进而构建全链条的品牌价值认同网络, 把国家战略要求内化成企业品牌的核心价值, 凭借品牌文化引领产业链协同发展, 达成品牌价值在产业链上获得共享以及放大的目标。
一是打造沉浸式品牌体验场景, 二是增强品牌文化感染力, 三是充分运用VR/AR、元宇宙、数字孪生等新技术, 四是打造深度互动、虚实融合的品牌文化体验场景, 五是打破线上线下边界, 六是让内外部受众沉浸式感受企业品牌的文化内涵和价值理念, 七是品牌体验场景建设要紧扣企业核心业务。八是文化内核, 九是避免形式化、空洞化, 十是让受众在体验中了解企业。十一是认同文化。
与此同时, 鉴于国企全球化经营所要达成的发展需求, 于海外品牌传播范畴之内强化“文化翻译”这一举措, 紧密结合当地文化习俗以及受众独到的认知习惯, 把企业文化的核心价值运用当地受众能够轻易理解且乐意接受的那种方式予以呈现, 以此推动企业文化跨越文化界限进行传播, 进而提升海外品牌在文化层面所收获的认同程度。
未来展望与结语
新时代中, 国有企业文化建设构成一项具备系统性、长期性以及战略性的工程, 其现代化治理进程, 仍旧需要于实践里持续地探索, 不间断地完善。未来之时, 国有企业需要聚焦于文化建设中核心的痛点, 于四个方面长久地发力:
其一, 要促使文化行为数据朝着资产化管理的方向去推动, 进而摸索探究, 构建起具备科学性的文化资本价值评估体系, 以此达成让文化建设所取得的成效能够被量化, 能够被评估。
其二, 促使行业里面文化建设的最佳实践得以总结以及推动其推广, 探寻并制定跟国企特性相契合的文化治理规范, 以此提升文化建设的标准化程度以及专业化水准。
三是搭建科学的“跨文化治理指数”, 给国有企业全球化经营里的文化融合予以实践参考, 为品牌传播提供实践参考, 进而提升跨文化治理能力。
设立常态化的文化治理健康度评估机制, 进行评估, 再建立发布机制, 形成“评估―反馈―优化―提升”的闭环管理情况, 以此达到推动文化建设持续改进、提质增效的目的。
归结起来讲, 国有企业一定要具备那种长久坚持方见成效的坚韧劲头, 以及系统逐步推进凭借的智慧, 全体上下齐心, 共同协调力量发力, 持续深入推进文化建设的种种实践举动, 不断去丰富文化内在的含义, 提升文化所产生的效能, 才能够塑造出拥有强大生命力、引领能力、感召效力的国有企业文化, 从而为国有企业朝着做强、做优、做大的方向发展, 加快迈进建设世界一流企业的进程, 提供强大的精神方面的支撑以及文化方面的保障。
