我那次参加一个企业里面的培训活动的时候, 曾听着一位高管在那里感慨来感慨去, 说我们那个公司里头的价值观标语, 那就是挂在办公室里面最显眼的地方的了, 可是, 各位员工的实际行为表现却是与这些个所谓的价值观是格格不入的。
这事情把我们给弄迷糊了, 我们在心里琢磨着, 为什么会变成这个样子呢? 公司那边花了很多钱, 投入了大量的资源, 去搞什么企业文化的建设, 可是到了最后的时候, 那个东西往往就没有实际的作用了, 它只能写在纸上面, 变成了纸上谈兵。
企业文化落地的本质
把企业文化真正落到实处, 这事儿说白了就是要把那些飘在天上的、让人摸不着头脑的大道理, 变成大家平时工作里实实在在能看得到、做得出来的具体动作。这中间的过程并不好走, 是要完成从“知道应该这么做”到“真的就这么做起来”的巨大转变。
它需要做的，是把这些组织的核心价值取向给渗透到每个员工的日常工作决策之中去, 并且也要渗透到他们的行为习惯里面去, 好让这种不依赖于规章制度的那种自觉行为模式能够形成起来。
关于企业文化的最终实现, 存在三个常见的理解偏差:
有一种现象是搞标语化, 也就是说大家误以为只要把一些价值观的大字打印出来并且贴上墙, 那么就意味着文化的落地这一工作就已经全部做完了。
大家往往容易犯一个错误, 就是把那些零零散散的团队集体活动, 直接拿来当成什么团队建设文化的实质内容来看待。
文件化这个过程, 其实是存在误解的, 很多人误以为只要下发几本文化手册, 就可以让员工的改变发生。
这些误区共同的症结在于, 忽视了文化落地最关键的环节是员工内心的认同和行为的变化。也就是大家没有把这一层最关键的地方给看清楚, 从而忽略了文化怎么真正往下落下去的一个核心要点。
企业文化的落地, 需要完成四步的闭环。
先搞清楚意思, 让那个文化能够被大家明白。
关于文化价值观的表示方法, 通常情况下它是比较抽象的, 而且也非常简洁, 这可以举例说明, 就像是“客户第一”或者是“团队合作”, 再或者是“诚信担当”这样的一些词语出现, 因为这些词语在面对不同的员工的时候, 可能会导致这些员工对它的理解是完全不同的。
解决方案：
1.把那个概念弄得具体一点, 给每一个价值观念都提供清楚的定义, 并且给出详细具体的说明, 就拿阿里巴巴的“客户第一”这一条来讲, 把它解释成为, 说客人是吃饭穿衣的根本来源, 不管是他们露出笑脸态度友善, 还是他们提出批评意见表示不满, 这都被视作最宝贵的馈赠。
2.把价值观弄成具体的行为规矩, 这就是行为准则化。打个比方说, 要是说到团队合作这事儿, 可以把它拆得更细一点, 就像主动去分享信息、心里乐意去帮同事的忙、始终把团队的利益放在第一位一样, 这些全都变成那种看一眼就能知道有没有做到的动作。
3.进行案例故事化这一工作, 具体表现为要把那些能够体现核心价值观的真实案例收集起来, 并且把它们讲出来, 因为故事这个东西相比于抽象概念来说, 会更有感染力和让人记住的亮点, 所以它就更加容易被公司的员工去接受并且去进行传播。
这第二步, 是多维度的那种渗透做法, 目的就是把文化给弄得让人能够直接感觉得到。
文化价值观这个东西, 是必须得好几路、好几道, 反反复复地往下送, 只有这个样子, 它才可能把员工那个像筛子一样的信息过滤机制给弄破, 不然的话, 这些东西就进不去, 它们得想办法实打实地, 扎进员工的那个脑子里头去。
解决方案：
1.领导者是企业文化的行走代言人, 这一点需要领导来垂范。他们的决策偏好、时间分配以及奖惩标准, 都在无声地传递着真正的价值观。通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过: “每个领导者都必须是企业文化的大使。”。
2.机制支撑就是要把价值观这个东西, 融到人力资源管理的每一个环节里面去, 具体在招聘这个部分, 是要筛选出那些跟我们的价值观是相符的候选人, 然后在培训这个部分, 是要强化那些文化的理念内容, 再就是在绩效评估这个部分, 要考核一下这些人有没有践行价值观的情况, 最后在晋升这个部分, 是要优先去选择那些对文化认同度高的人选。
3.在环境融入这一方面, 我们会通过办公环境的精心设计以及内部沟通平台的搭建还有仪式活动的举办等种种方式, 来营造出一种非常浓厚的文化氛围情况, 腾讯所推行的瑞雪文化就是一个十分鲜明的例证, 该文化借助于一整套极为具体的行为指引措施, 让每一位员工都能够清楚地知晓在办公室场所之内进行的哪些特定举动属于瑞雪的范畴而哪些举动并不符合瑞雪的要求。
第三步, 就是要把制度保障工作给搞好, 这样一来呢, 文化这个东西就能真正地被拿出来践行并落实下去了。
如果制度系统和文化价值观不匹配, 甚至相互冲突的话, 员工会毫不犹豫地遵循制度而放弃价值观。
解决方案：
1.保持绩效导向的一致性这个做法的意思, 就是去确保那些绩效考核的指标, 千万不要和文化价值观之间产生任何的正面冲突的情况出现。假如我们在管理当中强调了质量处于最为优先的地位这样一个理念的话, 那么在进行考核工作的时候, 就不能仅仅只把关注点放在产量的高低以及完成任务的速度快慢上面去。
再如果所倡导的一种价值观念是长期主义这种概念的话, 那么在给予奖励机制的设计上, 就绝对不能只是针对那些短期内就可以取得的业绩成果进行单一的奖励行为。
2.把奖惩机制和价值观对齐, 让践行价值观的行为能够得到及时的肯定还有奖励, 与此同时, 违背价值观的行为也得被纠正以及处罚, 让员工清楚地看到践行文化是有利的而违背文化是会有代价的。
3.在决策的过程中要把价值观融入进去, 把它作为一个参考标准, 当遇到那种两边都难做的两难选择的事情时候, 需要非常明确地让大家以价值观作为指导的原则, 还可以通过一些具体的决策案例, 让员工自己去看一看价值观在实际应用里面到底是啥样子的。
第四步, 也就是进行评估和反馈这一环节, 其目的在于让文化的建设成果可以量化指标来进行衡量。
所谓“无法衡量就无法管理”, 这一观点同样适用于企业文化的落地工作, 企业必须要建立起评估以及反馈的机制来加以支持, 如果缺乏这样的机制存在的话, 那么我们就没有办法去搞清楚实际的资金投入是否确实产生了我们所预期想要达到的效果。
解决方案：
1.行为观察法就是通过直接地去看员工在平常工作里的具体怎么做, 并且来判定他们做的这些行为是不是符合那些价值观所要求的那样。打个比方说, 如果是那种强调开放以及透明这样子的企业的话, 就可以去瞧一瞧大家在开会的时候都有什么发言情况。
2.进行360度评估, 这个做法是让上级去评价, 让下级去评价, 让同事去评价, 还让内部的客户以及外部的所有客户共同参与, 他们从不同的角度来对员工在价值观层面所表现出的具体状况进行打分和看法总结, 这种包含了多个来源的反馈方式, 能够把员工的真实情况比较周全地反映出来。
3.文化氛围调查就是采取定期给员工发放问卷这种做法, 去弄清楚员工到底对文化了解不清楚不清楚, 心里到底认不认同, 平时做事的时候有没有真正照着去做, 借由这些方式, 把那些文化没法落实到位的、比较薄弱的地方给找出来。
4.进行关键事件分析的时候, 我们要从那些体现价值观或者违背价值观的典型事件里头选出一些来进行深入的剖析, 然后通过这种方式去找隐藏在背后的文化因素, 并且去挖掘可以改进的地方。
咱们现在要用一个包含五个方面的框架来进行评估, 目的是看核心价值观在践行过程中的实际效果怎么样。
建立一个系统性的评估框架, 这个做法是确保企业文化能够真正落地生根的一个关键点所在。下面这些内容, 是关于五个不同维度的评估指标的相关事情, 它们被详细地列了出来:
认知度：员工是否了解企业文化？
· 能否准确说出核心价值观？
是不是已经弄懂了每一条里面所包含的那个具体的一个含义?
你可以给出一个具体的实例, 这样我就能够清楚地了解到, 究竟什么样的行为是符合某种特定的价值观要求的。
关于那个认同度方面, 大家到底是不是真的就能够接受这个企业所推行的文化。
· 是否认为价值观对个人和工作有帮助？
你有没有想过，在组织里面真正地去践行这些价值观?
· 是否为企业文化感到自豪？
践行这个度的情况, 大家能不能看清楚, 员工是不是在平常的工作里面, 把那种企业文化的味道给表现出来了。
看看一个人是不是总去做那些跟价值观对得上号的事儿?
在做出决定的时候, 是不是把价值观方面的情况也放进了脑子里去想一想?
· 它是否能够把那种在价值观和业绩之间出现矛盾的情况, 给好好地处理掉。
传承度：员工是否主动传播企业文化？
对于新加入到公司的员工, 有没有去给他们进行解释并且传达那些相关的价值观念。
你是不是会去纠正那些不符合价值观的行为, 而且是主动这么做的。
到底有没有去分享那些故事, 以及有没有去赞扬那些真正在行动中实践了价值观的人。
这个企业的文化, 看它是不是真的和日常的经营管理工作揉在了一起, 成了没法分开的一部分了吗?
我们要问的就是, 价值观这东西, 是不是在那些战略决策里头能够找得到体现呢。
· 制度流程是否与价值观一致？
资源配置的情况到底能不能够支持价值观的实践, 这是需要考虑的一个方面。
文化落地其实面临着挺多挑战的, 所以我们需要去应对这些困难。
在把文化真正落地的过程之中, 价值观和那些实际的业绩指标之间产生的冲突, 是最常见的一个挑战情况。
具体的表现就是, 当企业或者个人面临很大的业绩压力这个现实因素的时候, 员工他们在心里面往往会在“必须去坚守的那些正确的价值观”以及“为了达成目标而寻找的更便捷的所谓捷径”这两个选项之间, 产生一种难以决定的挣扎心理状态。
在解决问题的这个过程里, 领导层面的人必须要在那些特别关键的当口子上, 死死地咬住价值观排在第一位这个原则不放, 然后通过各种各样的实际事例给团队里的每一个人发出非常明白的直接通知。
新老员工的这一项文化融合工作, 它本身就是一个比较难搞的问题。老员工他们通常会用自己的过往经验去看清楚这种企业文化的情况。与此同时, 新员工他们对这回事的期望值是什么呢? 是新员工更加期待公司能够给他们提供更加清晰的那些指引性的内容。
解决方案是把系统的文化入职培训这个事情建立起来, 然后安排文化导师来帮助新员工理解和适应企业文化。
跨文化管理这件事, 它是那些搞全球化经营的企业所面对的特别棘手的一个难题, 因为同一个价值观嘛, 它落在不同文化背景的人身上去理解的时候, 他们给出的解读结果之间, 往往是会存在着非常明显的差异的。
具体的做法是这样的, 首先得把核心的价值观念保持不变, 然后呢, 允许各个不同的地区在行为表现上面有适当的灵活性。
结语
企业文化的这种落地的工作, 其实它是一项系统的工程性质, 所以是绝对不可能一下子就能完成的, 必须得花费很长的时间, 然后去进行坚持, 同时还要保持持续的努力, 只有这样做了之后, 才能在组织里面逐渐地发展起来并且扎根下去。
企业只有把企业文化从仅仅说在嘴上、写在纸上、挂在墙上这种状态, 真正转变为记在心坎上、落实在行动中, 才可以通过这种方式打造出那种能够持续很久很久的竞争优势。
就像管理大师德徒说的那句话的意思, 文化是可以把战略当作早餐来吃掉的。在当今这个竞争压力非常大的市场环境里, 只有那些把企业文化工作做得非常扎实并且能够真正落实下去的企业, 才能够走得稳并且走得远, 使得基础稳固并且长久存在。
