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4D领导力, 它是通过建立一种拥有四个维度的坐标体系, 来明确八项具体的行为标准, 然后以改变团队的背景情况作为目的, 从而运用这套方法来培养那些卓有成效的领导者。
它是由美国宇航局（NASA）科学家、天体物理负责人、哈勃望远镜项目负责人查理·勒佩林博士研发的一套完整体系, 他是以卡尔·荣格的理论为基础的, 用科学的方式, 进行了测评报告的开发, 它的测评需20到30分钟完成, 能够呈现团队或者某个领导人的状况, 它能够表明团队亟待解决的问题是什么。
4D领导力的四个维度
这个叫做4D的系统是专门针对人的本性来展开研究的。
它把荣格心理学当作了理论基础, 然后把人的本性分成了四个类别, 第一个类别叫绿色培养型, 这里面包含了情感和直觉, 第二个类别叫黄色包容型, 这里面包含了情感和感觉, 第三个类别叫蓝色展望型, 这里面包含了逻辑和直觉, 第四个类别叫做橙色指导型, 这里面包含了逻辑和感觉, 与此同时, 在这每一个维度里头都存在着人类天性的需要, 这些需要具体列在下面供人查看。
绿色培养型（cultivating）: 最喜欢欣赏别人, 也喜欢被别人感激, 觉得帮助其他人成长, 这代表了很深的情感, 也代表了对美好世界的憧憬, 还代表了对他人有非常深切的关怀。在这个维度里边, 体现的是被感激的需要, 同时也体现了对他人和自己共同利益点的关注。
这是一种被称为包括型的黄色包容型的状态它代表的是当前存在的情感体验。个人更愿意去体验此刻的感受, 而这样的感受是在与他人在一起的互动关系里获得的。这里面包含了像和谐、融入和连结感这样的内容。在这个维度里面显示出来的是对于融入的需求, 他们非常需要属于一个群体的感觉。
这种深刻的感受是在与他人的关系中获得到的也就是所谓的和谐以及融入还有连结感。在这一维度里面, 体现出来的, 是一种特别深的渴望, 这种渴望就是想要去包容, 想要让大家都被包括在内, 然后呢, 人们是通过和各种各样的关系进行互动这种方式, 来保持住诚信这个状态的。
蓝色展望型指的是对思考未来的可能性的代表。领导者在这一块度的行动包含了承认现实中的困难, 同时去展望那些看似不可能的可能, 他们具备创造出自己想要的东西的能力。蓝色天性的人更加愿意对未来能够产生的各种可能性进行思考, 在这一块度之中, 他们需要面对一个充满希望的未来。
所谓的橙色指导型, 也就是directing这个说法里头所提到的类型, 是他们具备那种适度的回应能力, 他们更愿意去采取实际行动, 就是去组织他人以及指导他人, 这样的话是确保相关的计划能够按照既定的时间框架来执行, 在这个特定的维度里面, 这些人会更加看重通过把事情做成功、做实现之后所带来的那种成就感, 这个维度本身的意思就是要采取行动, 说白了就是去组织别人并且指导别人如何进行工作。
4D领导力的八项行为
1.表达感激与欣赏
盖洛普的研究结果显示, 百分之七十的人表示自己在工作中没有获得表扬, 另外也有百分之七十的人虽然去上班了, 但是心不在焉, 并且散布不满的情绪。美国劳工部有指出, 百分之六十四的美国人说自己离职的原因是因为没有得到欣赏, 在中国这种敬业度大大低于美国的情况之下, 相关的数据很可能会更高。
科罗拉多大学的迪恩, 也就是那位叫奥尼什的博士, 他曾经明确说过了。他认为呢, 欣赏与感激, 这些东西, 会对生活品质带来更大的积极影响。同样的, 它也会让疾病的减少程度变得更高。相比于其他那些医学上的因素来说, 情况是这样的。
这些因素包括节食、锻炼、遗传、麻醉以及外科手术, 它们都没有欣赏和感激那么有效。而且要注意了, 欣赏和感激这个事情, 不仅仅是跟健康和生命力是有关系的。不仅如此, 它还能够极大地去提升业务的实际成果。
当然呢, 我们在表达感激和欣赏的时候, 一定要真诚, 要跟对方提供的帮助相匹配, 越具体越好。
2.关注共同利益
在个人的日子里头，咱们把共同的利益这个东西看重一点, 就会觉得相处起来会更加顺畅一些, 更加容易一些, 更加融洽一些。
你的价值观以及兴趣跟对方的价值观以及兴趣之间可能存在的更为融洽的关系, 这一点是需要重视的。查理说, 尤其是在处理一些重要关系之前, 要把关注点放在共同利益上。
比如说在选择人生伴侣这件事情上。作为一名科学家的查理, 他就是基于这样的共同利益原则, 最终选择了他的第二位妻子。而他的第二位妻子, 是一位外表美丽的日本女子。
在工作关系里面, 因为有共同的利益存在, 所以就会让那种关于权利方面的争执斗争给慢慢地弱化掉一些。
哈勃望远镜的科学人员向项目管理人员吉姆·欧顿做了介绍, 他当时对吉姆·欧顿讲的那句话是, 欧顿这个人, 我接下来会使你的生活变得格外困难难熬。而吉姆·欧顿的回答则是, 你是绝对无法让我感到为难的, 因为我们的内心追求的目标与方向是保持高度一致统一的。
查理指出, 每位主管都需要记住这一点。即人们会根据自己的理由来做事情。而不是遵循你的理由。关注共同利益能够让人们拥有一个共同的做事理由。
查理和他太太这两个人, 属于那种蓝色展望型的人，他们打心眼里就不喜欢去参加什么聚会派对之类的活动, 所以说, 当他们隔壁邻居举办聚会的时候, 根本就没有给他们寄邀请函, 这让查理心里感到非常难受和纠结, 他实在忍不住, 就拨通了电话去质问他的邻居大人, 而那位邻居给出的官方解释是说, 其实邀请函是确实已经放在了他们的邮箱里面了, 可能只是他们没有去认真查看而已。
真诚的关系是心的联接、适度包融、同理心、深度倾听、精力充沛, 以及鼓舞人心。
包容的力度是需要去把握适度的, 如果包容的程度不够的话, 就会引发愤怒的这种情绪出现, 一旦包容的尺度变得过度了, 就会导致会议的数量变多, 邮件的数量变多, 电话的数量也变得很多。
你是会无意识或者习惯性地戴上那个名为“面具”的东西, 这种做法对你和他人之间的那种关系有着非常大的破坏性的一个表现, 原因就是因为在这种情况下, 你就没有办法去满足对方所感觉到的那种被包容进去的一种需求状态。
说到信守协议这件事, 其实它是真的非常重要的, 因为那些能做到信守协议的人, 一般来说呢, 他们都会被认为是有诚信还有高效这样的一种人, 但是相反如果说是打破了协议的话, 那么所付出的一些代价, 那肯定都是非常高昂的。
在日常工作当中, 参加会议迟到、参加培训迟到或者不能全程参与这些现象时不时就会出现。当这类情况发生的时候, 打破协议者会触动参与人员心中的愤怒情绪以及悲伤情绪。
大家具备权利去猜测那个打破协议者的动机所在, 尽管这种猜测几乎总是存在错误的可能, 可是关于对于他人是否存有尊重的这一判断权, 掌握在别人手中, 而不是掌握在打破协议者本人的手里。
那个打破协议的举动, 会导致把所有的参与者的关注, 从原来的工作主题上面, 转移到了所感受到的人际冲突上去, 这个事就是这么发生的。
德鲁克他曾经讲过一句话, 就是要是你没有办法去管理好时间的话, 那么你就根本没有办法去处理好其他所有的那些事情。
在那些关于日常培训的工作组织环节中, 迟到、无法完整地参加整个过程的情况是经常发生的。这种状况所产生的影响是远远比大家所能够想象到的情况要深远的得多。它所波及和影响的对象不仅仅是负责做培训工作组织的人, 并且还同时影响了所有参与进来接受培训的人员。
当协议被打破以后应当如何处理呢? 通常情况下, 我们只需要解释清楚原因就可以了, 而查理给出了在协议被打破之后进行处理的五个步骤:
（1）讲述事实：“我违反了和你的协议”
（2）讲述发生了什么
（3）未来怎么防范
（4）表达歉意
（5）请确认一下, 现在我们是已经恢复好关系状态了吗。
5.承认不愉快的现实
查理在单身了十年之后, 心里头想着要进入婚姻这种状态。但他一直在寻找的过程中没找到合适的另一半。后来他承认了这个并不太愉快的现实情况。他是通过所谓“共同利益”的方式来进行分析的, 他得出一个结论, 就是他与日本女子会有更多的共同利益。于是他就休了三天的假。
这里的表述有一点矛盾前文提休假三个月, 但原文只说三个月, 不过根据要求保留专有名词, 我们暂且就说是休了两个多月的假。他把这段时间都投入去了日本。他到那里去寻找妻子。整个过程是先把不愉快的事实给承认下来, 然后再把这个事情转换为创造力。
当你把百分之100的投入全都放进去的时候, 会直接地改变我们原本的认知体系, 如果我们能够一心一意地只去专注做一件事情的话, 那么这种专注力将会帮助我们顺利地实现那些许下的、关于结果的承诺, 这在我们个人考研的那种经历里面能看到, 也能在出国读书的这种经历里面找到例子。
7.避免戏剧状态
当我们心情不好的时候, 我们很可能就是因为掉进了那个叫做戏剧状态的圈子里了。绿色培养者这个人呢, 非常容易就让自己变成受害者那种样子, 黄色包融者也很容易就跑去充当拯救者的角色, 蓝色展望者总是倾向于让自己待在理智者的位置上, 橙色指导者又很容易去扮演迫害者这个身份。
一旦咱们陷入了那种戏剧性的状态之中, 心里头就会忍不住去抱怨, 这简直就像是一种条件反射, 具体的表现, 就是那个自称是受害者的人, 他会喋喋不休地念叨说他自己什么都做不了, 啥也没法干, 而那个整天想着去拯救别人的拯救者, 他则会抱怨说, 如果没有得到对方的包容或者许可, 自己压根儿就没法去更努力地点干活儿, 再一个就是那位自称特别理智的人, 他老是抱怨说这件事对他来讲根本无所谓的, 完全不在他的眼里, 至于那个专门喜欢迫害别人的迫害者, 他满嘴脏话地抱怨说, 这一切都是那个混蛋的错, 怪对方，但说到底, 所有这些抱怨所带来的负担和后果, 最后都只能由咱们自己一个人来独自承担, 没别人的事, 面对这种情况, 咱们只有两条路可以选得明白, 要么就把这些怨气冲天的抱怨话给收回来, 转化成那种实实在在的请求, 以此来建立一个充满了喜庆和快乐氛围的那种情境, 要么就直接干脆点儿, 彻底地把这些抱怨给扔掉, 再也不提这事儿。
查理的忠告是, 永远不要去向别人提出请求, 去索要那些对方明明就无法给予的、根本拿不出来的东西。
8.角色、职责和权力
人们经常会陷到一种常见的失败里去, 这种表现就是过分沉迷于追逐权力的感觉。成功其实更紧密地关联着对责任的承担。在很多情况下, 团队里缺少真正有效的问责机制。这时候需要多加欣赏同事, 多表达感激之情。
还要及时去庆祝那些属于团队的显著成就。另外, 一些人存在缺乏自律的问题。应当通过加强文档的留存记录来进行补救。可以在绩效评估的过程中, 更多地回过头来审视自身角色。要清晰地回顾自己应承担的责任以及所拥有的权力范围。
4D领导力的核心学习流程AMBR
注意力这个东西, 它就是大家所关注的那个重点所在的地方, 然后, 力量也是从那个地方汇聚出来的。
心态这个词是指的M, 我们需要去改变我们的态度, 从而来搭建起我们行动的支撑平台。
这里所提到的B呢它就是指代行为, 这个事儿的意思呢就是要让我们那些有效果的行为慢慢变成习惯了。
那个所谓的R, 它的实际含义就是结果, 这个结果在不管是哪种具体情景之下, 都会去产生一个正向的影响力的, 从而起到一个强化改变整个流程的这样一种作用。
在AMBR的实际应用方面, 情况是非常丰富的。如果你所关注的地方是体重的增加, 那么你的心态就会转向积极的这一边。你将会去把体育锻炼给加强起来。你会保持每天运动一个小时这样一个状况的。你会坚持下来, 让这个做法形成一种习惯。你是要通过体重检测这个动作来查看锻炼的效果的。
4D领导力也是这样的情况, 重点在于去关注, 要去转变心态，去进行八项行为方面的练习, 以此形成习惯, 最终的结果是能够提升领导力还有提升绩效。
关于管理和领导力以及运动和音乐以及物理学这些事物, 它们一样都需要通过不断学习以及必须持续练习来得到提升。这正如《异类》里面所指出的那样: 想要精通某个特定领域是需要经过一万个小时的练习。
4D领导力与4D系统的关系
我们所说的4D系统, 是把人按照其天生的个性特点进行划分, 一共分为4类, 并把这4类称为维度。同时, 我们用绿、黄、蓝、橙这4种颜色来分别代表这4类人群。这样做是为了对应四种不同类型的领导风格, 包括培养、包容、展望和指导等类型。
各种具有不同天生个性的群体人员, 各自具备有不一样的优秀品质。
4D系统这东西, 主要是用来帮助那些天生就在某个维度上占了优势的人的, 目的是提升他们在其他维度上的能力, 让他们能成为那种能和各种各样的人都打得很好交道的四维领导者, 也就是俗称的4D领导者, 然后, 团队方面呢, 也同样会显现出某种颜色的优势, 这个颜色的意思是指, 团队在某个特定的维度上表现得相对会更好一些, 而4D系统同样也会去改善团队的那个颜色, 让团队变得更加适合项目和客户的那些需要, 这样一来, 就能起到有效提升绩效的作用了。
4 系统这个项目，它并不是那种一次性就能结束的事情, 它能够持续好几年时间, 同样的情况下, 也能够就在短短几个月里头就完成。
首先, 是先对团队进行一个测评, 为的是寻找到这个团队的那些优势所在以及那些还有待开发的领域, 然后再接着去选择团队成员出来进行个人测评, 等是在个人测评都做完之后了, 紧接着就是举办那个为期3天的4D工作坊, 在学习并实践那8种行为的同时, 要在团队内部形成一种统一的行为模式的, 然后在之后, 可以根据实际情况的需求需要对团队成员进行个人教练, 或者是去安排那个团队教练的, 通过那些外界的持续的支持、持续的鼓励, 还有那种赋予责任的做法, 来固化团队成员个人的行为的额, 并且去支持团队形成一种能够支持高绩效的那种持续稳定上升的背景环境的了。
完成前面这四部分内容的工作之后, 接下来会开展新一轮的团队测评和个人测评工作。这次测评的主要目的, 是为了查看团队整体的行为模式以及团队成员个人的行为模式, 相比之前有了怎样的提升和改进程度。
评估结果如果有需要的话, 后续还会提供个性化的个人教练服务或者团队教练服务出来, 同时可能还会搭配一些适当形式的培训项目辅助进行。
4D系统的主要目的就是通过这个系统, 帮助那些想要打造一个自己心目中的高绩效团队的团队领导者, 让他们自己的行为和表现得到改善与提高, 并且用这种自身的改变去带动团队成员的行为也得到改善, 最终达到他们心里所期待的那个理想的、梦幻般完美的团队。
《铸造高效团队的方法》这篇文章主要是对查理佩勒林进行的采访, 查理佩勒林是那个四维领导力系统的创始人, 该文章发布在名为“培训”的刊物上, 具体的时间是二零一四年第七期, 页码是从第八十五页到第八十七页。
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