在当今的管理企业的过程里, 那个只靠一个人去独自完成所有工作的旧时代早就已经结束了。大家需要明白, 能够进行团队合作的这种本事, 实际上已经是那种决定了企业到底有没有竞争力的非常重要的核心部分了。
一个团队的成员如果每一个都有很厉害的本事, 但是假如没有建立起比较快、比较好的共同做事的办法, 那么这个团队也有可能陷落到一个内部牵扯精力不停、整体做事不快不慢这样的麻烦境地。
那是一群能力互补、协作顺畅的团队, 却能爆发出“1+1>2”的强大合力。
无数的企业的实际的运行的实践证明的这个事情, 就是团队的配合的这种能力这个东西, 它绝对不是那些个生来就有的东西, 而是靠着那些科学的办法去好好地培养出来的那种结果。
一、认知本质：
团队合作能力的核心内涵:
提到团队合作的时候, 很多人喜欢把这一点看作是互相帮忙或者分工协作, 但是要注意这仅仅是团队合作里面比较基础的那一个层面, 它并不只是单纯地停留在协同这个层面之上, 更重要的事情在于共生这个东西。
真正的团队合作能力, 它是一种综合能力, 让团队成员能在共同目标的引领下, 通过优势互补、有效沟通、责任共担, 来实现“个人价值与团队目标共生”。
团队合作能力这个东西, 它是包含五大核心维度的, 哪五个呢? 一个是目标共识, 一个是角色清晰, 一个是优势互补, 一个是信任支撑, 还有一个是责任共担。这五个维度, 它们是相互交织在一起的, 它们是一起来共同构成团队合作的完整体系的。
（一）所谓目标共识，它就相当于是团队合作过程中那个固定方向的锚点。
目标达成共识, 是团队合作的前提条件所在, 如果没有共同的目标作为基础, 团队成员就会像散沙一样, 大家各自进行战斗, 合作这回事自然就无从谈起了。
所谓的目标共识, 它并不是单单把任务给传达下去那么简单回事儿, 而是说团队的每一个成员, 都得从心里头去深深地认同这个目标。
就是得把该事情到底是为什么要去干, 还有说做完了能带来什么样的价值，以及我自己的工作和那个目标它们之间是存在着什么关联关系这样的几件事情儿, 心里头都得有个数, 都搞得清清楚楚明明白白的。
一旦团队成员能够明确认识到自己的具体工作行为和整个团队的宏观目标之间存在着那种非常直接的、很强的关联关系, 他们就会自然而然地、主动地去调整自己的工作方向和方法, 并且会积极地配合其他的成员一起把相应的任务完成；相反的情况是, 假如这个团队的目标本身就比较模糊, 或者是大家对于这个目标缺乏共同的认知和共识的话, 导致的结果就是团队合作必然一定会陷入到一种混乱的状态之中去。
（二）角色的划分得清清楚楚, 这就像是团队合作过程当中那个负责到底的链条一样。
等那个大家都能同意的大方向定下来以后, 再去把那每个人到底该干啥给理清楚, 这可是让那些合作的事能干成的一个关键点。
如果在团队内部会存在那种叫作角色重叠的情况, 又或者会出现责任空白的状况, 那么最终很有可能就会弄成如同大家所熟知的那个三个和尚没水喝那样的一个局面。
有些人还在做那些没有必要重复的工作, 而另一些人却在互相推卸责任, 不肯承担自己应该做的事情。
要有清楚的角色分工, 必须要明确每一个成员的职责范围、核心任务以及协作边界, 这样才能让每一个人都清楚自己应当去做什么、需要去和其他人进行什么样的配合, 万一出现了问题应该去找谁解决。
角色的清晰状态, 这个意思, 它完全不等于“角色固化”这一套说法, 因此那些表现得非常优秀的团队, 他们通常的做法是什么, 是在那种分工已经明确了的基础之上, 仍然要努力保留一定的所谓的“协作弹性”。
分工这块是明确的, 协作那块是弹性的, 这种模式让团队合作的劲儿头更足了, 整体显得有活力得多。
（三）把大家的优势合在一起, 团队的合作就变得更有力量像增效器一样。
所谓的团队合作, 它的核心意思, 实际上就是要搞所谓的“优势互补”这种做法。具体是怎么搞的? 就是要把团队里面各个成员各自不一样的专业本领, 还有每个人都不一样的性格特点, 全都给整合在一起。
这样一来, 就能把个人身上的那些短处和不足给弥补上。所以最终的结果, 就是整个团队的能力整体水平都得到了提升这样的效果。
一个非常棒的团队, 它并不是那些什么都会的人的简单加到一起, 它其实是各种有专门技能的人互相配合而成的, 这么做是为了让每一个团队成员身上的优点, 能够在一起干活的时候发挥出尽可能大的作用。
如果大家各自擅长的东西太简单, 或者大家都差不多擅长同一件事, 那么就会造成一种情况, 就是大家整体的能力被卡住了, 提升不上去, 这就是人们常说的那些所谓的瓶颈问题。
优势互补这个东西, 它是团队在面对那些很复杂的任务的时候, 核心的保障, 这一点是必须要弄明白的。
（四）因为大家都能互相相信, 所以合作的力量才能得到充分的发挥。
信任这个东西, 它是团队合作里面那个看不见的粘贴剂, 要是没有了信任, 团队成员彼此之间就会互相猜心思、互相藏消息, 这样子的合作就很难进行得非常深了。
团队信任, 它其实是包含了两个部分, 一个是叫作能力信任, 另一个是叫作品格信任。具体来说, 所谓能力信任, 就是人们去相信对方完全能够胜任他自己的工作。
而所谓品格信任, 则是去相信对方会在行事过程中坚守自己许下的承诺, 并且做到态度坦诚相待。只有当这两种信任同时存在的时候, 团队合作这件事才能够变得顺畅, 而且效率才会高起来。
成员们可以通过透明化工作流程来了解彼此的工作进度和工作成果, 这样能增强能力信任。有了这种基于信任的合作, 团队就能够快速解决问题, 进而提升效率。
（五）所谓的责任共担, 其实就是大家一起去扛事儿, 这是团队合作当中那个稳当当的压舱石。
团队合作这件事, 它不是什么“各扫门前雪”那么简单的事情, 它其实是那种“有福同享、有难同当”的责任一起承担的关系。
当团队拿到了成绩的时候, 大家一起去把那份荣誉给分享掉。
当团队碰到有毛病的时候, 大家就要一起把该扛的责任给担起来, 然后再一起去把那些问题给解决了。
这种对责任进行共同分担的观念, 可以让团队在面对困难的时候去凝聚力量, 在处于顺利境况的时候也要保持清醒的状态。
责任共担需要避免“平均主义”和“甩锅文化”。
那些条件挺不错的团队呢, 他们会搞一种叫做集体复盘的活动。通过这种活动, 大家来把各自该负责的范围和边界给明确清楚:
当拿到成绩的时候, 要把每个成员都作出的那些贡献都给肯定下来, 而当面对问题的时候呢, 要那种具体地去分析造成问题的原因是什么, 既要追究到相关人员那里去让他们承担相应的责任, 同时也要去反思一下团队里面的机制是不是存在什么不足之处, 然后大家伙儿一起商量着把那个改进的具体办法给制定出来。
这种所谓的精准担责以及共同改进这样的操作模式, 它的确让团队在合作的过程当中不断的得到成长。
二、痛点剖析：
关于团队合作能力不足这个问题的四大核心症结, 我们来把话说明白。
在现在的实际管理工作里面, 很多企业都遭遇了团队合作进行得不顺畅这样的一种状况, 但是这些企业往往会把出现这种情况的原因归结为团队成员性格不合或者是责任心不强的因素, 从而忽视掉了隐藏在背后的那些关于制度方面、文化方面还有管理方面的深层次原因。
团队合作能力这块儿表现得不咋样, 说白了就是那四大症结一起捣乱造成的, 哪四大呢, 一个是目标对不上号, 一个是该有的机制没建立起来, 再一个就是大家沟通有阻碍, 还有一个则是团队的文化基础比较薄弱。
（一）这就是目标放错了位置, 导致合作关系失去了那种对的方向感觉。
团队合作的不顺畅, 其首要原因就在于目标出现了错位的情况, 这一点主要就表现在两个方面, 一个是组织所定的目标和团队自己的目标是相互脱节的, 另一个则是团队的目标和个人的目标之间存在着冲突的现象。
当团队目标与组织战略不相符的时候, 团队所付出的努力, 就会偏离企业发展的方向, 合作得越紧密, 对企业的负面影响就越大。
当个人的目标和团队的目标发生冲突的时候, 其中的成员会优先考虑个人的利益, 因此就会忽视团队合作。
这句话所揭示的、关于目标错位的本质性问题, 其实就是由于当前的目标管理体系还处在一种不够完善的状态之中。
那个企业, 它没有把那个组织的战略给一层一层地分解到团队的目标, 还有个人的目标上面去, 同时, 也没有在那个基础上建立一个让大家都对得齐的目标的一个机制, 所以这就直接造成了, 在各个层级之间的目标, 它们是互相脱节的这样一种状况, 最后导致在团队合作方面, 它就失去了方向感。
（二）机制缺失：合作缺乏“约束力”
要想把事情做好就得先定好规矩, 不然的话事情就办不好, 而在工作当中团队想要配合得当就必须要有健全的规则作为支撑。
如果咱们缺少分工机制, 缺少考核机制, 也缺少激励机制的话, 那么团队合作这事儿就容易陷入那种只能靠人情关系和凭借个人自觉的状态。在这种状态下, 团队想要一直保持着高效率是很难实现的。
由于分工机制方面存在着缺失的情况, 这一点是会导致出现“职责不清”这个问题的存在的。
因为缺少了那个用来进行评判的机制, 所以就会出现那种, 不管你干活干得好还是干得坏, 最后的结果都是一样的情况。
因为激励机制这一方面是缺失的, 所以会导致的结果是“合作没有回报”。
必须通过制度设计来引导成员合作的这种行为, 同时也必须通过制度设计来约束成员合作的这种行为, 只有这样做, 才能使得团队合作拥有持续的动力和保障。
（三）沟通方面出现障碍, 导致在合作的时候失去了能够连接的点。
沟通这个东西, 它就是团队合作里的那个连接点。如果没有有效的沟通。团队成员彼此之间。就没法了解对方的需要、也没法知道进度如何。更看不出存在什么问题。这样子的话合作自然就没办法推进下去了。
在团队内部, 大家会发现沟通方面存在障碍, 这些阻碍主要体现为四种情况。第一种情况是沟通交流使用的单一通道。第二种情况是信息传达的时候会出现延迟。第三种情况是说话表达的意思很不清楚。第四种情况是大家之间缺少必要的回复和确认。
因为只有一条路子可以走, 所以导致“信息在传递的时候不顺畅”。
由于信息存在延迟的情况, 所以导致合作方面出现了不同步的现象。
因为表达的意思不清楚, 所以出现了理解上的差别。
因为没有办法及时得到反馈, 所以这个问题就越攒越多, 最后堆积成了一团乱麻。
沟通障碍这个事, 它的根本原因, 说白了就是咱们的沟通机制还没有完善到位, 再加上大家的沟通意识还比较薄弱, 就是这么一个情况。
企业要建立多元化的沟通渠道, 这个做法是要让团队成员具备这种意识的, 也就是要让他们知道什么叫“主动沟通、清晰表达、及时反馈”, 只有把这件事做到了之后, 才能够避免出现那种情况发生, 就是信息在传递当中产生偏差或者是出现滞后, 甚至会把信息给丢失掉了。
（四）文化这块的基础比较薄弱, 导致在合作关系里头, 缺少了一种叫做精神力量那样的支撑。
在团队合作这一件事情上面, 它实际上并不只需要制度方面的一些约束, 并且还需要依靠文化力量来进行支撑。
如果团队文化当中没有合作、信任包容这样的基因, 成员就会形成个人主义的工作风格, 这种情况之下, 大家会把重点放在个人的业绩上面, 同时就忽视了团队合作。
之所以会出现企业文化不健全这种情况, 其核心原因就在于企业自身并没有去用心地、有意识地去培养一种团队合作的氛围, 更糟糕的是, 企业有时候还会采取一些错误的激励手段, 从而进一步地把那种只顾自己的个人主义风气给强化了下去。
我们要去一点点地、慢慢地把这个优秀的合作文化给建立起来, 这得靠着那些高层人员起头来带头做样子, 还得把那些好案例到处去传播开, 同时也要通过一些具体的活动来引导大家这么去做, 只有这样做了以后啊, 才能让这个“合作共赢”的理念成为大家心里的一种下意识的行为, 让团队的每一个成员都自觉自愿地去这么做。
三、落实具体的行动方案。
咱们得想想办法, 来把团队合作的能力给提上去, 这里头有五个核心的策略, 可以拿来用。
提高团队合作能力这个事, 它不是那个一蹴而就的。企业需要去系统发力。发力方向有五个。这五个方向分别是目标管理、机制构建、沟通优化、文化培育、能力提升。最后要构建一个团队合作生态。这个生态的样子是目标引领、机制保障、沟通顺畅、文化支撑、能力匹配。
（一）一定要牢牢地把准方向, 把共同的那个目标给固定下来。
先构建“目标-团队-个人”对齐体系, 这一步骤是提高团队合作能力的前置程序, 重点在于让组织层面、团队层面以及个人层面的目标呈现出“同心圆”的结构形态, 以此保障每一位成员所付出的精力指向与企业整体前行的路线保持完全一致的状态。
首先, 要把战略解码这个事给做起来。
企业的领导者得把那个抽象的、看起来模模糊糊的组织规划, 通过开会的方式来弄明白, 这个过程就叫战略解码会, 得把这个规划切分成各个部门要去完成的集体目标, 要把每个团队在这个规划实施到底的过程中主要干啥事情给讲清楚。
然后的话, 要把那个团队的目标和个人的目标给弄到一块儿去, 让它们能对应上, 能对得起来。
团队负责人需要跟每一位成员做一对一的交流, 要把整个团队的目标拆解成每个人要负责的具体任务, 还要把每个人的成长需求考虑进去, 这样的话就能把具体的工作任务和个人的职业发展目标给结合在一起了。
就是把个人的目标和团队的目标进行联结, 这样的话呢, 成员的积极性会变得非常大。
到了最后这一步, 我们还得把那套关于目标复盘的工作机制给建起来。
通过每周例会和每月复盘这样的方式, 来对目标进度进行跟踪。以便能够及时发现目标错位的问题。并且在发现问题之后做出调整。
在进行复盘的时候, 应该去鼓励那些成员们把个人的工作和团队的这个大目标之间的联系给分享出来, 同时把大家在合作里面碰到的那种问题也给讲一讲, 要让这个目标的对齐这件事, 一直贯穿在整个团队合作的那个过程里头的。
（二）把合作机制给完善起来, 用制度去规范好那些分工的设定、考核的标准以及激励的办法。
完善的合作机制它是团队合作的保障网, 企业需要从分工考核激励三个核心环节入手去进行工作, 通过制度设计来引导成员主动地去进行合作。
在分工这个机制上面, 我们是可以把那个叫做“角色说明书”的制度给推行下去的。
为每个团队成员制定清楚的角色说明书, 来明确核心职责、协作对象、工作标准、责任边界这些内容, 从而避免职责出现重叠或者 blank 的情况。
与此同时, 建立所谓的“弹性协作”这种机制, 在遇到突发任务的情况的时候, 由团队负责人进行临时性的角色分配操作, 来确保每一个具体事项都明确有人去负责管理、有人去动手办理。
在考核机制的设立与执行方面, 是可以采取将团队合作的相关指标给直接引入进去这种办法的。
我们要改变只考核个人业绩那种传统的模式, 把合作贡献纳入到考核体系之中。
关于团队合作这一项指标, 我们是可以依据团队所处的具体类型来进行权重调整操作的。那些需要协作需求比较高的团队情况如下, 比如说是项目团队这样的实例, 其相关的权重是可以被设定到百分之三十到百分之四十之间去的。
而对于那些个人独立开展工作占有较高比例的情况又是什么样呢, 像是所谓的設計团队这类情形, 它们所对应的相关权重通常是可以放置在百分之十至百分之二十这个区间里面的。
在激励机制方面, 实行的是个人激励和团队激励相结合的办法。
在团队这边取得了成绩的时候, 既要奖励大家这个整体, 比如说发出团队奖金, 或者组织大家一起搞团建, 同时也得把核心贡献者给奖励了。
当个人的表现, 在合作的过程之中突出于其他人时, 给予如公开的表彰、以及晋升的机会等等奖励。
（三）优化那个沟通体系, 去把多元、高效、透明这些东西构建起来, 从而形成有效的沟通渠道。
优化沟通体系的核心, 是要打破那些阻碍信息流动的障碍, 好让信息在团队内部的传递过程能够做到快速、准确以及全面, 这样一来, 就能为双方的合作提供有力的支撑。
首先呢, 就是要把那种多元化沟通的渠道给搭建起来。
考虑到实际接触的具体状况, 去挑出那个最适合的交流办法这个事。
a.针对紧急事务, 应该使用即时通讯工具来进行快速的沟通。
b.如果是那些比较复杂的问题, 那就得通过视频会议这种形式, 或者干脆直接线下见面开个会, 来展开深入的讨论。
c.对于那些重要的消息, 比如什么的这种目标的调整还有制度的更新啊这些方面, 都是通过发送电子邮件或者是发布那种正式的公文公告这样的方式来把它给传递出去的。
d.大家在做日常工作的这个过程中, 要把工作进度的情况实时同步好, 同步的这个操作要用项目管理工具来实施。
我们采用多元化的沟通渠道, 这样的做法能够确保在信息传递方面做到及时和有效。
第二点呢, 就是把那个沟通的流程给规范起来。
去建立这样一种沟通方面的规范, 这种规范要求什么呢, 就是要求做到主动去沟通, 要把事情表达得非常清晰, 然后还要能够给到及时的反馈。
当成员接获相关任务之后, 他们应当去主动地与那些需要协作的对象进行联系, 以此来沟通清楚具体的需求内容在哪里, 而在进行表达行为的时候, 必须要把结论放在最前面先去讲出来, 然后后面再用论据来支撑这个结论, 这样才能避免让整个信息变得模糊不清楚。
收到对方发来的沟通信息之后, 你应当在限定的期间范围里面, 比如说是24小时这样的时长要求之内, 给予积极的回应和回复, 以此来保证整个交流过程能够形成完整的闭环。
最后的话, 就是要把信息透明化这一件事, 给好好地推上去。
我们要去建立一个叫做团队共享知识库的东西, 这个事儿就是要把项目计划还有需求文档以及工作成果这些方面的信息, 都给统一地存到某个地方去, 这样做的目的是为了让大家随时随地的都能去查一查这些东西。
通过定期开展所谓的“信息共享会”这种形式, 安排各个成员去讲述他们在工作中正在推进的具体情况, 同时汇报在实际操作环节里所碰到的疑难状况以及相应采取的解决对策, 从而达成使得整个团队内部在信息掌握方面保持完全一致的效果。
把信息弄得透明一点, 能够减少那些没有道理的猜疑, 同时还能增强彼此之间的信任程度, 这样一来, 就可以为进行合作打下一个基础了。
（四）我们要去好好地把那种合作的氛围给培养起来, 让协同和共赢这件事儿, 变成咱们这个团队里面最本质的一种特征, 就像基因一样。
合作文化这种东西, 它其实就是团队去做事情的时候那个最核心的精神头。所以就得靠上面的人带头引导, 还要把那些做得好的例子拿出来跟大家讲, 再搞一些活动去慢慢培养, 这样一来, 那种大家都一起干活而且能共同赢利的想法, 才能一点一点钻到每一个成员平时的日常工作任务里面去。
高层领导所展现出的引领作用, 这一点在文化培育的过程当中是非常关键的。
企业中的高级管理人员应当起到模范带头的作用, 并且要把合作的精神展示出来。在那些需要多个部门一起做的工程项目里边, 他们要主动地去把各种资源协调好, 要避免存在那种只为了自己部门利益考虑的现象。在任何公开的场合之下, 都应该对合作所取得的成果给予肯定, 同时要把团队合作的重要程度强调出来。
案例的传播, 是文化落地的时候, 一种非常有效果的方式, 就是这么一回事情。
要分时间段去收集团队里的合作标杆案例, 然后通过内部期刊还有宣传栏以及员工大会这类渠道去分享。
在分享的过程当中, 大家不仅是去讲一些做了什么这样的内容, 而且还要去讲讲为什么这么做这样的一个事情, 同时还要讲讲到底带来了什么样的一个成果, 这样的话是让成员们能够切实地感受到合作的价值存在的。
所谓活动培育, 它实际上是实现文化渗透的一个非常重要且关键的途径。
我们要组织团队建设活动, 像户外拓展、协作游戏这些都可以搞, 让成员在轻松的氛围里面去培养合作意识。
开展“跨界合作项目”, 让不同部门里的成员、还有不同岗位上的成员, 把大家组成一个临时的团队, 在一块儿共同完成任务, 在这个过程当中去提升彼此的合作能力。
（五）通过为团队成员提供帮助和支持, 来提升整体的合作能力。
所谓团队合作这种能力的提升, 最终是要落脚在每一个成员本身所具备的能力上的。
企业方面是需要去把培训还有实践以及反馈这些东西给结合起来的, 为的就是要把咱们成员的沟通能力、协作能力以及冲突解决能力这些个东西进行提升, 好让大家伙子能够拥有在合作时候的硬技能。
我们要进行一些有针对性的培训, 让学习更有方向。
这个是根据咱们团队现在需要的情况, 专门去开了那些课, 比如说什么叫做“高效沟通技巧”, 还有那个叫“跨部门协作方法”的, 再就是那个“冲突管理”, 反正就是这些课之类的, 然后呢, 是通过像举一些实际中的例子来教学, 或者是弄一些像是真的在做那样的模拟演练, 这样的方式出现, 目的是要让大家这个合作的能力能够变得更好一点, 能够往上提升。
在实实在在的工作里面去让自己的本领得到锤炼和提升。
把成员安排到那个跨部门的项目里面去, 也安排到那些复杂任务里面去, 让他们在这种真实的、需要合作的工作场景当中, 把能力给提升起来。
比如说, 可以弄出新员工进入那些已经成型的团队里头去做项目这事儿, 然后让他们在那些资历老的人员手下头去琢磨着怎么跟大家一块儿合作。
安排中层管理人员来主导开展跨部门的项目。这么做是为了让他们在实际工作当中去进行各种资源的有效整合。同时也能够促使他们提高处理复杂事务时的协调沟通的能力。
在实践中进行锻炼这种做法, 能够促使相关的成员把经过培训所学到的那些知识或者技能切实地转化为他们自身实际具备的能力。
