上周, 跟老同事在小饭馆吃饭, 几杯酒喝下去后, 他眼圈忽然就红了, 满脸带着憋屈倒苦水, 说他自己刚升主管大概三个月, 天天处在中间环节受气, 布置的任务下属能拖就拖, 部门KPI连续两个月都没达标准, 上周项目出了状况, 手底下的人互相推诿责任, 他自己承担了后果不说, 还遭到老板一顿严厉批评, 他苦笑着一直摇头, 问我是不是有的人天生就做不了管理, 究竟该怎么判定自己有没有领导力。
有不少人, 在他们的脑海之中, 对于这一事情, 存在着一个颇为深刻的误区, 他们觉得, 一定要等到成为了主管经理, 手中拥有了人才任用的权力以及考核员工的权力, 才需要去思考领导力方面的问题, 甚至有人认为, 领导力是与生俱来的, 只有那些性格外向, 善于言辞对话的人, 才适合担任领导的职位, 然而, 我自身进行管理工作差不多有八年的时间了, 手中引领过将近百十号人的团队, 我见到过不少职位处于很高的位置之人, 但其下属却根本不服从他们, 相反, 却见到了不少平凡普通的员工, 他们并没有什么显赫的职位尊称, 可是当项目遭遇问题的时候, 团队之中的众人都乐意听取他们的见解, 这种人身上带着的那种独特的力量, 这明显的就是天生具有领导力之人具备所特色。
究竟是不是有领导力, 判断自己的时候, 根本不用等到坐到管理岗位才去验证, 从日常工作之中, 有三个小细节, 就能够看得出来, 一点都不复杂。
第一个维度, 要观察你在碰到问题之际, 首要反应究竟是急于追究责任, 还是先行解决问题。去年, 我们公司有个重点项目在上线前一天, 服务器陡然出现了故障。于此之时, 负责该技术的主管, 其首要反应乃是将运维组长唤至跟前, 紧接着便是一顿劈头盖脸的责骂, 责问其为何没有提前进行排查。
运维组长伸直脖子声称是前一天运营临时硬性塞了数据, 且没走审批流程, 两人当场就在工位吵起来了, 当时团队里一个普通的技术员工没讲话, 蹲在旁边查了二十分钟日志, 起身说现在回滚上个版本还来得及, 先确保上线, 有问题之后再去查, 那天项目顺利上线之后, 他才拽着运维和运营的人一同梳理流程漏洞, 大伙都认为, 他比那个主管更适宜做管理者。
第二个维度, 要看你在带团队之时, 是思索着怎样去管住人, 还是怎样去成就人。许多刚刚升任管理的人极易犯下的错误, 便是把权力看得太过重要。认为下属一定要听从自己的, 任何事情无论大小都得依照自己的想法去做。下属要是做得好, 那就觉得是自己领导有方；要是做得不好, 就责骂对方能力欠佳。
然而, 实际的领导力, 在于你可否使团队中的每一人发挥出极致优势, 早年, 我曾带领过一名下属, 其性格尤为内向, 汇报工作之际连话都讲不顺畅, 不过进行数据分析时格外细心, 带他的老领导一直觉得他在沟通方面不擅长, 所以给他评定最低绩效, 我接手此人后就安排他专门负责数据板块, 他所做的报表比所有人都精确, 没过多久便成了我们部门的关键骨干, 去年还荣获了公司的优秀员工称号。
成为一名合格的带头大哥时, 管理并非是待在台子之上高呼我厉害所以你们就得乖乖听从我的指令, 而是内心明晰我知道你具备厉害之处, 我会助力你将此厉害充分施展出来, 倘若你于平日里跟同事协作之际, 脑海中总是思索着怎样为他人搭建一个台子, 以使大家各自的长处都能得以运用, 而非时时炫耀自己比他人更强, 那么你骨子里头早就拥有了领导者最为关键的赋能思维。
③第三个维度, 要看你在没有权力之时, 能不能使得别人心甘情愿跟着你前行。我刚步入职场的那段时间，参与过一个跨部门的项目, 此项目没有指定负责人, 大家在会议室里都是平级关系, 谁都没办法去管理谁。刚一开始, 开了两次会议都吵不出个结果来, 每个人都认定自己部门的需求是最为重要的。
过后, 有位同事于下班之际, 私下逐个找了各个部门的人员去交谈, 将大家的需求罗列出来, 还划分了优先级, 随后, 就拿出了一个能让所有人的需求皆得以满足一部分的折中方案, 待到再次开会之时, 他把该方案讲述一遍, 下面连一个持有意见的人都没有, 整个项目推进得格外顺遂, 这个人也就顺理成章地成为了整个项目的实际负责人。
同时, 真正的领导力, 从来都不是职位所赋予的, 而是你靠自身努力争取来的。当你手中没有考核或任免的权力时, 大伙遇到事情, 依旧愿意听取你的建议, 并且心甘情愿地跟着你一同做事, 这才是深深烙印在骨子里的、最为硬核的领导力。
