论及对一个人领导力强弱的评判, 并非聚焦于其自身表现出的强势程度, 关键在于能否促使团队在问题产生的第一时间, 就将真实存在的问题顺畅地传递至其那里。
不少人错误地觉得, 领导力出色这种情况, 就是那种具备个人魅力, 能言善辩, 通晓搞关系之道, 能够把控住场面, 相对比较强势的一类人。
其实，领导力并非这些表面呈现的.“光环”。德鲁克于《卓有成效的管理者》里着重指出, 领导力乃是将使命转变成现实的一种能力。我愈发觉得, 真正具备强大领导力的人身上, 都存在着一种“低处能力”。
《道德经》里有这样一句话, 其大概的意思是, 江海之所以能够成为百川汇集的所在之处, 是由于它善于处在较低的位置。这句话运用在职场当中同样是适用的。真正领导力强大的人, 并非一定是站在高处从而使别人仰望自己, 也不是在开会的时候气场十分强大呈现出的那种阵势, 而是当团队出现问题的时候, 大家敢于把真实的问题在第一时间反馈给他, 这才是真正的领导力。领导力强大的背后, 往往隐藏着五种能力。
一、 感召力：让 团队 知道为什么值得做
你察觉到了? 好多领导都精于画饼, 像: “大伙再拼搏一回”, “这个项目颇具重要性”, “这个项目可全仰仗你啦”, “公司对每个奋力拼搏之人都不会有所亏待”, 这般的大饼你是否也尝过? 当然这并不存在啥问题, 不过时间一长, 团队的信任会被过度消耗, 团队的战斗力也会降低。
算得上真正具有感召力的领导, 并非是那种把话说得极为夸张宏大的人, 而是能让整个团队都能拥有清晰明确的目标, 清楚知晓究竟什么才是最为值得去做的事情的人。
咱们来看一个更直接的例子。同样是项目赶进度。
存在这么一些领导, 他们会讲, “这个月底务必要上线, 大家都再加把劲儿, 辛苦些。”团队听闻之后, 压力是有了, 然而动力却未必会有。
领导力更强的领导 会 这样说 ：
要是这个版本, 我们能够按时去实现交付, 那么客户那边最大存在的卡点便能够得以解决, 如此系统便可以顺利跑起来。我们此次所制作达成的交付方式, 在后续同样也是能够进行复用的。你所负责的这一块内容, 它并非仅仅只是这个项目当中的一项功能, 而是会演变成后续同类项目可供复用的底座。
你看，还是同一件事。
感觉发生了变化, 前一句话是在催促人员, 甚至可以说是催命, 而后一句话是在向你表明, 你所从事在客户方面起着颇为关键的作用, 在团队内部也是占据着一定地位的。
感召力不是让人热血三分钟。
它更像是于一堆琐碎任务当中, 助力团队觉察到些许意义, 一旦团队明白了自身如此一番举动的缘由, 便不会那般轻易地分崩离析, 是这样的情况。
二、 前瞻力： 帮团队 提前看见 脚下的 坑
有些人一说前瞻力，就容易说得很虚。
战略 、 趋势 、 格局 、 未来。 张嘴就来。
这些词汇, 于战略规划范畴之中, 固然具备相当的重要性, 然而, 在切实存在的且真实可触的职场环境里面, 前瞻力所呈现出的最为质朴的表现模样, 实际情形为: 你是否能够相较于其他众人而言, 更早那么一些时候察觉到团队立足之处下方所存在的坑洞。
我以前做项目时 遇见过这样的情况：
客户需求始终处于蔓延状态中，负责交付的同事发觉情况不对, 曾在会议上进行提醒, 称: “倘若这个范围持续蔓延下去, 项目必然无法按照预定时间交付。”。
当时, 负责人所给出的回应是这样一句, 其内容如下, 即“依据客户所提出的要求, 首先展开推进的行动。”。
这话听闻起来蛮积极的。然而你可晓得后续发生了啥状况? 每周都要有汇报, 每个人讲的都是“正常推进”。一直持续到验收前的两周之际, 问题一下子冒出来了。于是领导就着手追究团队的责任了。
具备较强前瞻力的领导, 不会等到风险已然演变成事故之际才着手予以重视。他会在团队初步萌生出“不太对劲”之感的时候, 选择停下来展开审查，询问: “倘若这个变更持续发生, 那么最先受到影响的会是哪一个节点? ”其是否会对关键路径产生影响, 会致使偏离基线达到怎样的幅度? 会引发何种风险, 这些风险有没有相应的应对举措以及兜底方案。
那些具备很强领导力的人, 一旦出现问题, 会在第一时间, 果断地站出来, 去承担相应的责任, 这是因为，他们十分清楚, 唯有团队取得成功, 领导者才能够算得上是成功。
三、影响力： 大家愿意相信你
有些领导一旦开口, 大家表面上点头应和着, 可是心里实际上却在打着问号。究其原因在于, 他今日表现为一个方向, 明日呈现出的又是另一个方向；在这一周里宣称要注重质量, 到了下一周却又仅仅只关注速度了。
团队会呈现出怎样的状态? 会去揣测领导的心思, 琢磨领导究竟是期望得到些什么。揣度这个需求在过不多久之后是否又会发生改变。猜测当下着手开展的工作等到最后会不会遭受推翻。
比如说, 临时出现了个新需求, 具备普通领导力的领导, 或许会直接讲: “这是客户提的要求, 加进去。”这话一出口, 下面的人心里大概率就开始犯嘀咕了: 那原本的任务怎么办? 时间难道不变吗? 谁来补充资源? 出了问题该算谁的?
影响力更大的领导发言会是这样: 此项需求, 于客户而言, 优先级确实相对更高, 然而, 若于今日将其纳入进去, 便需对资源予以重新调配, 如此一来, 原本关键重要的模块就不得不往后顺延, 进而致使项目的核心链路遭受影响。我们在此情形下, 此次优先保障核心链路, 经评估该需求属于非核心功能范畴, 所以非核心的部分放置到下一版本。
瞧, 他并非那种极为强横霸道的态势。然而, 团队成员内心会笃定一些.要晓得, 大家明白他并非只是随意讲讲, 而是切实进行了抉择！
很多时候, 影响力并不是“我说了算”, 而是“我说的, 你觉得有道理”。真正有影响力的领导, 其判断力稳定, 他能把取舍讲清楚, 大家从心底觉得他靠谱, 愿意追随他。
四、 控制力：把混乱 重新 拉回秩序
控制力这个词， 在职场中 容易让人想到管得很严 ，很强势
盯考勤。盯进度。盯每个人有没有在线 ，有没有人在加班 。
但真正高级的控制力，不是控制人 ， 是控制节奏。
我见过一个 项目 负责人处理延期，印象挺深 的 。
那时, 有个关键节点没赶上, 成员上来就赶紧解释: “需求变更得很多, 资源也不够用, 我已经竭尽全力了。 ”要是遇到强势的领导, 或许马上就会说一句: “我不听理由, 你告诉我啥时候能交付, 我只想要结果。”。
但是这个负责人只问了三个问题。
究竟哪些才算是新增需求? 而来于此有的这些具备一新性质的需求是不是有针对在工作量以及交付影响方面再次去进行评估?
那么, 究竟是哪些任务, 在原本所制定的计划当中就已然被低估了? 到底是技术方面的难度被低估了, 还是沟通所需要耗费的成本、测试所需要的成本, 根本就没有被计算进去? ”。
到底哪些问题是现如今资源切实没办法补上的? 哪些又是我们自身内部能够进行调整的? 而哪些需要朝着上面去申请获得支持?
才把问题拆出来, 赫然发现, 延期并非是某个人在偷懒, 而是需求变更之后, 并没有重新去评估时间, 并且优先级也未曾进行调整。
他迅速确定了新的规则, 其中规定, 新增的需求一定要走变更流程, 对影响与措施进行评估, 并且重新排列优先级；在这周要先保证核心模块的交付得以实现；在以后的每次需求发生变化的时候, 都需要同步阐述影响范围。
真正具有强大领导力的人, 并非是那种将所有人都压制住的人。而是在处于混乱状况之时, 会把问题再次摆回到桌面上进行拆解的人。是能够让团队清楚下一步该如何去走的人。是能告知团队往哪个方向前行的人, 是可以助力团队明确方向的人。
五、 决断力：敢在不 确定中 往前走
在职场里头, 时常会碰到有着决断力之状况情形, 像是究竟选用这两个方案当中的哪一个这般。
我曾遇见过那般的领导, 尤为喜好讲: “再瞧瞧。”“再等等。”“再研讨一番。”听闻起来甚是谨小慎微。然而团队最怕的便是这类。缘由在于所有人皆被困在原地, 根本不清楚该朝着哪方使劲。
你清楚信息绝无可能始终完整, 然而事情却不可以一直处于悬而未决的状态, 在此情形下所展现出来的, 才是真正的决断力。
比如一个方案有 A 、 B 两条路。
A 稳一点，但慢。
B 快一点，但风险高。
大家讨论半天，都有道理。再讨论下去，可能还是没有完美答案。
这个时候，领导要做的不是继续让大家绕圈，而是说：
此次首先选定A。缘由相当简单, 当下于我们而言最为关键的乃是稳定交付。将B方案予以保留, 待两周之后查看数据, 进而再去判定是否要进行切换。
这句话不一定保证永远正确。
但它让团队重新动起来。
决断力 是 在不确定里，先做一个风险可控的选择。
很多时候，团队缺的不是更完美的方案。
存在着有人心甘情愿承受选择。写到这样子的地步, 于此时, 我反倒更加领会《道德经》当中的“低处”。
它不是让领导变软 弱 。 而 是一种很高级的承载力。
你站得太高 姿态 ，很多真实问题就流不到你这里。
你 一直 证明自己强，下面的人就会开始隐藏。
真正具备领导力之人, 敢于承当起那责任, 能够引领团队达成既定目标, 从而掳获人心。
但这些能力最终都会指向一个方面 :即当团队面对实际出现的问题时, 是否有勇气在最先开始的时候前来找你。
