01
PDCA的特点
20世纪20年代之时是PDCA循环研究的起源时期, 有“统计质量控制之父”称呼的休哈特引入了“计划一执行一检查”也就是plan-do-see、PDS的初始形态, 而后戴明又对PDS进一步完善成了“计划一执行一检查一处理”即plan-do-check-act、PDCA这样的一种质量持续改进模型。
PDCA 循环, 又被称作戴明环, 其中, 计划涵盖方针与目标的确定, 以及活动计划的制订。这计划, 是后续行动开展的基础。执行, 意味着具体的运作, 要达成计划里所包含的内容。这执行, 是将计划付诸实践的关键步骤。检查, 是总结执行计划之后的结果, 要分辨清楚哪些是正确的, 哪些是错误的, 明确所取得的效果, 还要找出存在的问题。这检查, 是对执行情况的审视与评估。处理, 就检查的结果来说, 要对成功的经验予以肯定, 并且使其标准化, 对于失败的教训同样需要总结, 防止再次出现类似情况。这处理, 是对经验教训的梳理。对于尚未解决的问题, 要提交给下一个 PDCA 循环去处理解决。
PDCA循环有如下三个特点：
1.那是一种大环带着小环的情况, 要是将整个企业的工作当作一个大的循环, 而各个部门、小组又会存有它们各自的小循环, 仿若一个行星轮系那般, 大环带动小环, 一级带动一级, 井然有序地构成一个运行运转的体系。
2.呈现出阶梯样式的逐步提升状态。PDCA循环并非处在同一个水准层面上进行循环, 每一次完成循环, 便会解决掉一部分相关问题, 并获取到一部分实质成果, 进而使得工作朝着前方推移迈进一级, 随之水平也就提升一级。待到下一回开展循环之时, 又会出现全新的目标以及具体内容, 以此实现更进一步的提升（可参考图1）。
图1 PDCA循环过程
3.综合应用科学管理方法, 将以质量管理七种工具为主的统计处理方法以及工业工程中工作研究的方法, 作为进行工作和发现、解决问题的工具, 这是PDCA循环, PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤, 每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。
表 循环的步骤与方法
案例链接：
海尔集团的PDCA管理法
海尔集团熟练地运用PDCA管理法去开展销售任务的规划、组织以及把控。每到年终的时候, 集团商流、各个产品本部依据本年度销售额的完成具体情形, 再结合各产品的发展走向以及竞争对手剖析等各类信息, 制定下一年度的销售规划, 之后把这个规划分解到全国11个销售事业部。
销售事业部部长依据各工贸公司上一年度的完成情形、市场现况剖析等资讯, 继而把销售额规划打散至各工贸公司。工贸公司总经理把任务予以摊派给各区域经理, 凭借他们把任务传达至区域代表, 区域代表把自身的销售额任务划分至所管理的营销网络句号。
同一时间, 海尔还有从时间的维度予以分解, 年度计划被分解到月度, 月度计划又被分解到每日, 如此一来, 处在管理层的每个管理者均能够针对下属每日的工作情形实施监督, 并且及时予以纠偏, 最终实现对每一个具体网点的控制, 海尔集团于新产品开发、新品上市等全部方面都依照 PDCA 管理方法, 这般举措能够确保“人人都管事, 事事有人管”, 防止出现管理的真空状态。
每日事务管理应用PDCA管理法, 于是形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每个人处在相应岗位, 每个岗位有不同职责, 还分配相应指标, 员工激励直接和指标挂钩。
指标能分成主项指标, 还有辅项指标, 以及临时任务指标什么的等等。每一个人于当日晚上剖析一天里各项任务的完成情形, 并且找出差距产生的原因以及纠偏的办法, 以此让今后的工作质量得以提升, 如此便构成了持续不间断的改进进程。员工在完成当日总结之后, 针对明日工作制定计划, 接着把ОEC日清表交给主管领导, 由主管领导开展审核控制, 并且对下属的当日工作予以评价以及激励。
把OEC管理法主要理念说成是“坚持两个原则, 最大限度地对待两种人”, 也就是坚持闭环原则和优化原则, 还要最大限度地关心员工生活以及最大限度地满足用户需求。其中闭环原则是说凡事都得善始善终, 都得遵循PDCA循环, 并且还是螺旋上升的状态。
有一种被称作优化原则的东西, 要说它依据的是木桶理论, 就是要去找出那薄弱的项目, 接下来得及时进行整改, 如此这般才能提高整个系统的水平。在一个企业进行运营的这个过程当中, 必定是存在着诸多环节的。一旦找出了对企业经济效益提高起着制约作用的某一个关键环节, 当首要矛盾被解决掉之后, 其他矛盾便能够顺利解决了。
张瑞敏讲, 海尔的生产线, 每日都会产出好几万台家电产品, 我们并非要顾及发生问题之后怎样去处理, 而是要致力于不出现任何问题。OEC管理法, 将质量互变规律当作基本思想, 秉持日事日清原则, 如同积沙成塔一般, 让员工素养、企业素质以及管理水平的提升, 蕴含于每日的工作当中, 借由日积月累之下的管理进步, 促使生产力各个要素的组合以及运行, 达成合理优化的状况, 在不增添投入的情形下, 能够让现实生产力获取尽可能大的提升, 进而使得管理收获事半功倍的成效。
02
PDCA绩效管理循环与管理者的基本功
PDCA循环算得上是全面质量管理本该遵循的科学程序, 然而它同样适用于企业的绩效管理。绩效管理的进程起始于制订绩效计划这点, 一直到绩效改进终结, 这本身就是一个PDCA循环。
1.PDCA绩效管理循环
（1）设定绩效规划（P）, 其主要任务在于, 由管理者与员工结合, 去明确各个层级应达成的绩效指标, 以及用以衡量这些指标达成状况的准则, 并且这整个过程存在一个前提条件, 具体为企业具备清晰的战略与目标, 如此一来, 管理者和下属方可依据企业的整体目标, 确定各个层级为达成该目标所要做出的贡献。
始于企业最高层的绩效计划制订, 由他们依据企业使命与战略提出公司级目标, 接着最高层与部门主管一同把公司级目标分解至各个部门, 以此形成部门级目标, 而后部门主管又与下属主管及员工一道确定各个员工的目标。
在部分咨询公司给企业制定的绩效计划里, 通常会一并设置基本目标与挑战目标, 基本目标是员工于正常努力程度下能够达成的目标, 员工达成基本目标就能获取基本的业绩奖励，完成挑战目标相对而言比较困难, 只有少数付出极多努力的员工才可以做到, 自然由此带来的奖励也更为丰厚。
在制订绩效计划这个阶段, 管理者无可避免地必须要与员工展开充分的沟通, 针对其在未来一段时间以内应当履行的那份工作职责, 就各项任务的重要性等级以及授权的水平, 还有关键绩效指标的衡量相关情况, 又包括可能会遭遇的障碍以及解决方案, 更有需要提供的帮助等这一系列的诸多问题展开交流, 进而彼此达成达成共识。
此目标, 并非人力资源部所下达之意向, 亦非直线经理之主观指令, 乃是依员工岗位, 就公司于员工绩效之期望, 以及员工个人发展之期望, 于管理者与员工间所达成之一致承诺。
管理者在为下属设定目标时需要注意遵循SMART原则。
（2）在绩效沟通（包含辅导）这个阶段中, 就绩效沟通与辅导而言, 管理者得跟下属时常进行沟通, 针对员工达成目标的进程予以辅导, 跟员工定期回顾进展状况, 对员工的表现给出反馈, 接纳员工的询问以及请求, 并且同员工一道剖析现状与目标之间的差别, 找寻到弥补差距、达成目标的具体举措。在出现严重影响目标达成的情形时, 还需要管理者和下属经由协商来修订当初所设定的目标或标准。
在绩效目标被确定好之后, 管理者的主要任务便是跟员工维持及时且有效的双向沟通, 还要对员工开展持续不间断的绩效辅导, 借此帮助员工提升工作能力, 朝着预期那样的方向行进。借助沟通, 管理者能够援助员工持续发觉并且及时化解工作里的问题, 以此来对员工达成目标之过程予以控制；管理者能够在恰当的时候给员工提供必需的资源, 助力员工更高效地工作；沟通照样有助于员工表述有关工作的想法, 激发出员工的创造性以及主动性。
有着持续沟通的另外一个重要作用, 在于当外部环境出现重大问题时, 能够及时调整绩效目标和标准, 在于当公司经营出现重大问题时, 能够及时调整绩效目标和标准, 在于当员工个人完成目标过程中出现重大问题时, 能够及时调整绩效目标和标准, 以此减小员工的挫折感和工作压力, 让员工始终保持工作激情。
管理者要对员工完成业绩的那个过程予以记录, 记录该过程有利于考核时达成“没有意外”的状态, 这里所说的没有意外, 意思是考核反馈面谈时, 管理者以及员工对考核结果都不会有意外之感, 一切都在双方的预料范围之内, 所有被考核的事项在沟通与辅导进程里都进行了认真细致的交流, 还做了详细的记载, 如此一来绩效考核的结果就更公平、公正, 更有说服力了。
此外, 在开展绩效沟通之际, 若管理者可以清楚确切地表述工作事项的详细具体讯息, 那么对于员工准确无误地认知自身的绩效状况, 深入透彻地理解绩效行为, 以及认认真真地做好绩效改进, 均会有着更为直接的助力。
（3）在目标任务告终那一刻, 管理者依照起初所设定的目标以及其标准, 针对下属的工作予以全面评价, 接着把最终得出的评价结果反馈给下属, 与此同时, 还要跟下属一同就目标的完成状况展开总结剖析。要是目标没有达成, 那就与下属一道钻研失败的缘由；要是目标完成得超越了预期, 或者完成了当初看起来十分难以完成的目标, 同样得剖析成功的原因, 继而与整个团队分享成功的经验, 这便是绩效评估（C）。
对于管理者而言, 只有经过呈现一个反馈以及进行一番分析这样的过程, 才能够达成下属以及整个团队业绩持续得以改进的目的。管理者身为绩效评估与反馈阶段承担责任的主体。在规定好的绩效评估时间范围以内, 管理者应该依据员工所设定的业绩目标标准以及目标达成的实际状态, 针对员工的绩效开展公平且公正的评价, 进而确立员工的绩效等级。
（4）反馈跟改进（A）, 这是针对PDCA循环而言的关键之处，鉴于在这个阶段要有应对现存问题之行径, 得对经验予以归纳, 还需把教训吸纳。此阶段重点聚焦于对标准进行修订, 这其中涵盖技术标准以及管理制度范畴。要是不存在标准化以及制度化的状况, 那就绝对无法让PDCA循环朝着前方运转。把绩效考核得出的结果反馈给员工同样是管理者的主要职责, 这般便要求管理者借助绩效面谈以及激励的方式将员工的绩效评估结果告知员工。
有成效且已被证明的措施, 要予以标准化, 使之达成工作标准, 用以供后续执行与推广。借助绩效反馈，管理者得助力员工更明晰地认知自己的展示, 就员工于绩效里存在的欠缺拿出改进建议, 跟员工一同拟订对应的诸如绩效改进计划、培训计划、晋升计划等, 协助员工合理规划职业生涯, 给进一步提升员工工作能力与业绩认定方向标识, 保障员工于下一个绩效管理的PDCA循环中表现更佳。
2.管理者的基本功
人力资源管理体系, 是一个有着责、权、利、能这四个方面, 且这几个面构成一体状况的管理系统, 管理者于绩效管理里, 应当具备与之相应的技能, 新奥集团是从绩效管理的PDCA循环着手, 把这些技能归纳总结成管理者的16项基本功。
案例链接：
新奥集团基于PDCA循环的管理者基本功
是由新奥集团职业发展中心牵头, 公司上下共同探索总结出的, 一套基础管理操作体系, 其核心内容是做好基础管理工作, 这被称作管理基本功。新奥的管理基本功, 由16门课程构成, 分别涵盖了管理PDCA四个阶段的16项内容（见图2）。
图2 新奥集团管理基本功的16门课程
先是Р阶段含有的五项内容, “愿景与目标管理”所指的是, 于集团战略这个大前提之下, 各个企业以及部门要明确各自的分战略, 还有各自努力的愿景, 要清楚各阶段的工作目标, 为达成各阶段目标要开展“活动管理”, 活动通常分成例行活动与专项活动这两种, 例行活动是部门工作能自主开展的基础, 专项活动是例行工作之外的非周期性工作, “分工管理”解决这些活动由谁来完成这个问题。紧接着, 对于这些工作员工而言, 应当怎样去做, 要做到何种程度才行, 这就会需要“流程管理”以及“标准管理”。
再者是D阶段的五项事情, 也就是确保员工依照流程与标准达成各项活动, 这便要借助“小组学习”的方式, 达成“从用人干事到用工作培育人”的转变, 在各项工作开展进程中, 保障工作效率与工作质量就得依靠“跟催管理”“项目化管理”“时间管理”, 为了呈现企业的良好形象, 并且给员工提供良好的工作氛围, 需要施行“环境管理”。
再者是C阶段的两项事宜, 也就是针对工作进展的查验、沟通。工作进程里头的决策探讨等得采用会议形式, 这种状况下就需要“会议管理”。执行进程当中的工作成效等信息的采集记载需要“记录管理”。
结束时属于A阶段的四项内容, 也就是针对在实施进程期间察觉到的问题、经反思后找出的问题、依据记录剖析得出的问题要予以正确处理, 这便涉及“反思与问题处理”。为了让各项工作持续改进创新, 需要“创意管理”。进而为了推动员工成长发育, 确保企业能够长时间维持发展态势, 要求具备规范的“绩效管理”。企业亦或是部门要始终不断地进行总结归纳、积累素材并且推广介绍在工作经过中的成果案例, 需要“成果案例管理”。
于这16项管理基本功切实进行推行之时, 新奥集团持续对课程体系予以调整以及完善, 有条不紊地渐渐增添了团队建设、有效沟通、习惯管理、学习型组织等方面的内容。
03
PDCA绩效管理循环中的沟通
绩效管理是在绩效实现后的那种达成结果之上开展管理工作, 也是就具体绩效达成的整个进程予以管理, 于这么一连串流程里, 信息对接起着关键作用, 且自绩效管理率先启动直到最终完结时始终存在。从管理者跟其下属一道去明确绩效相关的具体指标开始, 到达成目标的进程里就绩效反馈以及做对比找出差距展开探讨, 再到目标评估时期针对无法成功的因素深入剖析并把成功的经验予以分享, 信息对接是到处都有的。
在要跟下属开展沟通以前, 管理者得清楚一件事, 即: 沟通有没有成功, 头一回取决于下属对沟通当中信息的接纳程度, 这些信息是不是他们能够领会的, 符不符合他们的价值观, 还有是不是他们所期盼的。
为此, 管理者若想跟下属达成有效沟通, 就得去知晓下属, 知晓他们的工作现况 , 知晓他们的长处与短处 , 知晓他们未被施展的潜力和极限 , 知晓他们的需求和期望 , 而后方能依据下属的期望跟其展开交流。
下属接受管理者信息的其中一个缘由是信任。一位成功的管理者必须要做的是筑牢并维系同员工的彼此信任。存在诸多建立信任的办法。最一目了然的一种便是公正平等地对待下属, 在下属达成目标后认可其价值。另外, 管理者要对下属显出关怀, 做到言行相符, 且对下属于企业里的发展予以充分看重。
选合适地点、合适时间去沟通, 特别重要。跟下属沟通之际, 不论在哪, 都得保证沟通环境利于交流, 双方有充足时间, 且不受外界干扰, 要是沟通环境不合上述条件, 那就设法改变环境, 或者干脆先取消沟通安排。
沟通必然是双向性的, 因而管理者于沟通之际不能仅仅是讲，还得去倾听。管理者需鼓励下属发言, 于倾听期间探寻对方的想法以及感受。在倾听之时, 管理者要留意展现出恰当且肯定的面部神情, 借由自身的身体语言表明对下属谈话内容存有兴趣。
需时常性地点头, 还要搭配目光接触, 防止出现诸如看手表、翻报纸这类暗藏消极情绪的举动。在下属没讲完之前, 别轻易去打断, 绝对要鼓励其说出问题所在。跟下属核对你已掌握的信息, 一定得听明白且精准理解员工反馈的全部信息。
除此以外, 管理者于沟通当中还得留意两个关键事项, 即地位平等以及信息对等。地位平等所指的是, 在沟通的进程里面, 管理人员应当尊重员工, 将员工视作该领域的专家, 并且留意倾听员工的看法。如此方才能够获取最为全面的信息, 沟通内容也才易于被员工所接受。
大忌是训斥、指责或者批评等沟通的方式。信息对, 表示在沟通之前, 管理人员和员工对于沟通事项要有清晰又全面的了解, 并且管理人员对员工个人以及其工作情况要十分熟悉, 如此这般的沟通才会有效果。
案例链接：
新奥集团基于PDCA循环的绩效沟通
以新奥集团的观点来看, 绩效管理进程里的沟通能够起到改善以及增进考核者跟被考核者相互间关系之作用, 得以分析、揭示和确认被考核者的强项与弱点, 助力被考核者有效运用强项并改进弱点, 明确被考核者发展及培训的需求, 呈现被考核者当下阶段的工作表现状况, 为被考核者制定下阶段的目标, 并将此作为日后工作表现的衡量标准。
在新奥集团，绩效管理PDCA各个阶段主要有以下沟通内容：
P阶段所进行的沟通, 这个阶段的沟通重点在于目标以及承诺, 其关键之处是要使得员工进行自我承诺, 在原则方面需要达成共识, 沟通内容涵盖绩效目标自身、实施措施以及实现目标所需要的支持这三个方面。
就确立目标展开沟通, 避免了主管强行安排任务致使员工被动接受的状况, 员工对工作目标予以承诺, 其对于自身所确定目标的认可程度便会大幅提高。借助明确实施举措以及达成目标所需的支持, 能够让员工体会到主管的协助, 进而增强其完成目标的信心。
D阶段存在着沟通, 此阶段之中, 沟通重点在于, 随时随地, 随人随事地开展沟通以及进行纠偏, 其关键之处在于, 沟通要做到及时, 并且要有依据, 其遵循的原则是, 可以错在事情之上, 不可错在内心之中, 沟通方式能够是例会, 正式交流, 非正式交流, 例行检查, 文件汇报等等, 沟通内容涵盖员工关键节点沟通, 员工问题沟通与方法途径沟通。
这一阶段新奥集团的沟通, 依据员工表现而定, 这要求管理者做到及时表扬与提醒、具体表扬与提醒、真诚表扬与提醒, 且要运用“表扬/提醒记录表”, 随时实施相关内容的记录工作, 以此作为月底之时综合评价以及所进行的绩效面谈的依据。
在C阶段开展的那场沟通, 此阶段的沟通重点聚焦于员工考核排序以及绩效面谈, 而那次面谈遵循的原则主要是以提问作为主导, 要知道那次沟通是在于主管已然结束了针对员工的绩效评估打出分数之后才进行的, 那次沟通总共涵盖著三个层面的内容啦, 其一乃是阐释此次评估的结果并剖析员工达成或者未达成预期目标对应的缘由, 其二亦包含员工个人发展规划这事的, 毕竟唯有获得到关于个人发展的那种牵引力量, 员工方可拥有意愿持续致力于改进工作, 其三则是涉及个性化问题, 这一层面关键体现在领导能够关切下属继而可以在及时之际给予帮助或者解决相应问题, 最终形成一份工作改进计 划。
处在A阶段时的沟通, 此阶段沟通的重点在于改进计划得以落实, 其中关键需要注重的是未来, 所遵循的原则是确保每天能够进步那么一点点, 沟通所采用的方式有例会, 正式或者非正式的交流, 例行检查, 文件汇报等等, 沟通的时间是贯穿于目标完成的整个过程, 沟通的内容侧重于员工的绩效改进状况。
绩效改进进程里, 关于反馈面谈时员工自身所欠缺的那些因素, 以及不适当的目标完成方式, 主管得去跟进监督, 瞧瞧员工有没有采取措施加以纠正, 其是否创造性地提高了。在特定的时间节点, 要针对员工改进的状况予以评估, 从而方能让员工看到自身存在的差距与不足。
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