那次企业培训里, 有位高管发出感慨, 他说, 我们公司的那些当作价值观的标语, 是挂在办公室最为显眼之处的, 然而员工们的行为, 偏偏和这些价值观完全不相契合。
这致使我们展开思考, 为何耗费大量资源去构建的企业文化, 最终常常变成“纸上谈兵”呢?
企业文化落地的本质
企业文化落地, 本质上是一个转化过程, 这个过程是从抽象理念转向具体行为, 是一次从“知”到“行”的极其艰难的跨越。
组织的核心价值观, 要被它促使渗透进每个员工日常工作的决策里, 还要渗透入每个员工的行为习惯中将其改变, 进而由此形成一种自觉行为模式, 这种行为模式不依赖于规章制度。
企业文化落地的三个误区：
· 标语化：认为把价值观贴在墙上就完成了文化落地
· 活动化：把零散的团队活动等同于文化建设
· 文件化：以为下发几本文化手册就能改变员工行为
这些误区存在着共同的症结, 在于, 忽视了文化落地最为关键的环节, 此环节体现在员工内心的认同, 以及员工行为的变化。
企业文化落地的四步闭环
第一步：精准阐释——让文化“可理解”
关于文化价值观的表述, 常常呈现出抽象且简洁的特点，举例来说, 像“客户第一”, 还有“团队合作”，以及“诚信担当”。然而, 这些词语对于不同的员工而言, 或许会存在全然不同的理解。
解决方案：
1.使概念变得具体: 针对每一个价值观给予清楚明晰的定义以及确切的解释, 举例来说, 阿里所秉持的“客户第一”具体解释成“客户乃是衣食父母, 不管呈现的是微笑还是投诉, 均是最为珍贵的礼物”。
2.使行为趋向准则化, 把价值观转变为具体的行为准则, 举例来说, “团队合作”能够细化成“主动去分享信息”, “乐于去帮助同事”, “优先对团队利益予以考虑”等能够被观察到的行为。
3.对于展示核心价值观的真切事例, 进行故事化处理, 即收集并来讲一讲, 故事相较于抽象的理念, 更具感染力, 也有着更深刻的记忆点, 并且更容易为员工所接纳, 进而得以传播。
第二步：多维渗透——让文化“可感知”
多种渠道需持续传递文化价值观, 如此这般, 方可突破员工的信息过滤机制, 进而真正进入他们的认知系统。
解决方案：
1.领导层以身作则, 身为管理者是企业文化的动态传播者, 其决策倾向、时间详略、奖惩准则皆于悄然间传导着切实的价值理念。通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇讲过: “每位领导者都必定是企业文化的使者。”。
2.依托着机制的有力支撑, 将相应的价值观尽数融入人力资源管理繁杂链条之个个小节——当启动该招聘之时筛选对应价值观契合之人选哩, 于开展培训的期间强化文化理念, 处于绩效评估之际考核价值观践行状况, 在安排晋升事宜之时优先挑选文化认同程度高尚之人才咧。
3.办公环境融入方面: 借助多样方式去营造浓厚文化氛围, 方式包括办公环境设计, 还有内部沟通平台以及仪式活动等。举例来说, 腾讯所拥有的“瑞雪文化”, 凭借一系列具体指引, 能让身处办公室的员工清楚知道, 哪些办公行为属于“瑞雪”范畴所涵盖, 哪些又是不属于“瑞雪”范畴的。
第三步：制度保障——让文化“可践行”
要是制度系统跟文化价值观不相匹配, 甚至于彼此相互冲突, 员工就会毫不迟疑地去遵循制度进而放弃价值观。
解决方案：
1.以相同途径达成绩效导向: 要保证绩效考核所设指标, 不会跟文化价值观产生冲突。要是着重强调“质量至上”, 那就绝不能仅仅考核产量以及速度；若是倡导“长期主义”, 那就绝不能只奖励短期所取得的业绩。
2.奖惩机制达成一致: 针对践行价值观的行为, 给予及时的肯定以及奖励, 针对违背价值观的行为, 进行纠正以及处罚。使得员工能够清晰地看到, “践行文化会带来益处, 违背文化会付出代价”。
3.重要决策参照融入价值观, 面临两难选择时, 明确要求以价值观作指导原则。借助决策案例, 让员工看到价值观的实际应用。
第四步：评估反馈——让文化“可衡量”
要是没办法进行衡量, 那便无法实施管理 ；企业文化实现落地这一情况, 同样对评估反馈机制有着一定需求, 不然的话, 我们不能够知晓投入是不是产生了预期的效果。
解决方案：
1.行为观察法, 是借助直接观察员工日常工作里的行为表现, 来判定其是否契合价值观要求, 比如说, 着重强调“开放透明”的企业能够观察会议之时的发言状况。
2.使员工价值观方面表现得以被评价, 是通过让上级、下级、同事以及内外部客户, 从多个角度去进行的, 也就是所谓的360度评估。而这种多源反馈, 能够比较全面地将员工真实情况反映出来。
3.就这般文化之气韵氛围展开调查, 凭借着定期开展的员工问卷调查, 去知悉员工对于文化的认知之情状、认同一状况以及践行之情形, 进而寻觅出文化落地环节之中较为薄弱的地方。
4.关键要点剖析, 选取出能够展现或者背离价值观的具有代表性的事件, 展开深度剖析, 探寻其中隐藏的文化方面的因素以及可以改进的契机。
核心价值观践行效果评估的五维框架
构建出系统之类的评估框架是保障企业文化能够落地的关键所在。以下呈现的是五个维度方面的评估指标。
认知度：员工是否了解企业文化？
· 能否准确说出核心价值观？
· 是否理解每条价值观的具体含义？
· 能否举例说明什么是符合价值观的行为？
认同度：员工是否接受企业文化？
· 是否认为价值观对个人和工作有帮助？
· 是否愿意在组织中践行这些价值观？
· 是否为企业文化感到自豪？
践行度：员工是否在日常工作中体现企业文化？
· 是否经常表现出符合价值观的行为？
· 在决策时是否考虑价值观因素？
· 能否处理价值观与业绩之间的冲突？
传承度：员工是否主动传播企业文化？
· 是否向新员工解释和传递价值观？
· 是否主动纠正不符合价值观的行为？
· 是否分享和赞扬践行价值观的故事？
融合度：企业文化是否与经营管理融为一体？
· 价值观是否体现在战略决策中？
· 制度流程是否与价值观一致？
· 资源配置是否支持价值观践行？
文化落地的挑战与应对
文化落地范畴内, 最常出现的挑战即为价值观跟业绩二者间的冲突, 在遭遇业绩压力之际, 员工常常会于“正确价值观”以及“便捷捷径”之间陷入挣扎。
解决办法是, 领导层在关键的时间点要始终秉持价值观优先的原则, 并且借助案例向全体人员传递清晰明确的信号。
对待新老员工的文化融合事宜, 这一直甚是棘手。老员工常常通过自身积累的经验去理解文化, 然而新员工却期望能有更为清晰明确的指引。
策略为搭建一个具备系统性特质的企业文化入职培训体系, 还要专门去安排文化导师, 借助其来助力新员工, 让他们能够去理解企业文化, 进而适应企业文化。
全球化企业面临着特殊挑战, 那便是跨文化管理。不同文化背景下, 同一价值观的解读, 可能会存在显著差异。
解决办法是, 在维持核心价值观不改变的情形下, 准许不同区域于行为展现方面具备恰当的灵活性。
结语
企业文化落地属于一项系统工程, 绝不是一下子就能达成的, 它得要有长时间一直坚持下去, 并且持续不断地付出努力, 如此才能够在组织里面扎根生长, 进而发芽。
只有把企业文化, 从那种“张嘴就讲、提笔就写、上墙展示”的状态, 转变成“牢记在内心、切实付行动”的样子, 企业才能够塑造出真正具有持久力的竞争优势。
犹如管理大师彼得·德鲁克讲的那样: “文化能够把战略当作早餐来吃。”在市场竞争变得愈来愈激烈的情况下, 只有文化切实落地的企业, 才能够稳步前行, 长久稳固发展, 持续昌盛的。
