众多公司开展绩效工作，要么只是浮于表面形式，要么越考核越混乱无序，促使员工产生抵触情绪，令老板感到头疼不已。实际上，绩效并非“扣钱的工具”，而是助力公司确定发展方向、提升工作效率、合理分配资金的管理关键手段，要做好这五点内容，绩效才能够切实落地并发挥实际效用。
1. 绩效目标：别瞎定，要和公司方向绑一起
定绩效不是拍脑袋想指标，得遵循两个核心原则：
彼此关联程度：个人所设定的目标，部门所确立的目标，公司所规划的战略目标，这三者之间要一环扣一环紧密相连，员工所从事的各项事务，必须能够助力公司实现整体的目标，绝不能各自为政、出现方向偏离而去往他处的情况。
每个绩效目标都得有个实打实能明确的完成期限，绝不是那种会无限期地进行拖延的情况，惟其如此，才能够做到及时去跟进、能够把控住进度，进而避免出现不了了之的结果。
通俗案例：
一家装修公司今年战略是“提升口碑、多做回头客”。
设计师的绩效，不能单单只盯着“签单量”，还要加上“客户满意度”以及“返工率”，并且还必须明确规定“季度内客户满意度要达到90%”，如此这般设计师才会重视服务，而不是仅仅只冲着业绩去。
暂且简略来讲，绩效目标需达成“上连接战略、下连接执行”这般的要求，使得员工明晰“做什么、做到什么时候”，只有方向正确无误了，努力才不会白白耗费，是这样的情况。
2. 绩效指标：别只看财务，要抓“关键成功点”
不少公司做绩效，只盯着利润、营收这些财务数据，这是大误区。
绩效指标的核心在于反映公司战略达成的关键成功要素，并非仅仅是财务目标，像研发型公司需着重于创新效率，服务型公司需着重于客户满意度，不同行业、不同阶段，关键指标全然各异，并且指标要意义清晰、能够量化，不可含糊不清。
通俗案例：
存在一家奶茶店，其目标是达成“长期稳定盈利”，然而，绝不能够仅仅去考核“每月卖多少杯”。
还需要添加“原料损耗率、复购率、出餐速度”这些关键指标，因为只有损耗低，才能够真正长期赚钱，而不是短期冲量，同时复购高，并且出餐快。
3. 指标权重：别一刀切，分层打分更科学
给指标分配权重时，最忌讳“一个权重用到底”。
于不同岗位、不同部门而言，同一指标的重要程度并非一致，举例来说，“客户满意度”此项指标，对于销售岗位显得更为重要，然而针对行政岗位，其权重则应当予以降低。
有一种更为科学的方法，那便是层次分析法，将各项指标拆解为多层结构，通过两两之间进行对比，以此来判断其重要程度，进而计算出每个指标所应具有的合理权重，要避免凭借主观感觉去进行分配，从而使得考核能够更加趋于公平。
通俗案例：
同一家公司，销售和行政的绩效权重完全不同。
销售：业绩占60%、客户满意度占30%、考勤占10%；
行政：考勤占30%、工作效率占40%、协作满意度占30%。
如果用同一套权重，对双方都不公平。
4. 考核方式：别只靠领导拍板，360度评估更全面
不能仅仅单靠上级的一句话来对员工进行考核，只因那样容易出现主观片面的情况，故而建议采用360度绩效考核。
评价的来源涵盖上级，下属，同事，以及员工自身的自评，依据工作当中具备实际情况的事实来进行打分，并非针对员工的性格、脾气去做出主观性质的评判，要做到多数情况是鼓励，少数情况是指责，既要能够看到不足之处，同时也要对优点给予肯定。
关键准则在于针对事情而非针对人，进行正面的引领指导，使得员工心甘情愿去接纳考核，而并非产生抵触厌恶之情。
通俗案例：
一个部门主管好不好，不能只靠经理评价。
要去询问他的下属，关于其管理能力怎样，询问其平级同事，看看协作能力如何，再去询问合作部门，了解服务意识怎样，之后加上自评 ，如此综合打分才算是客观的，以此来避免，那种“因为领导喜欢它即为就给到高分，倘若领导不喜欢 它就给出低分”的情况出现。
5. 利益相关：别漏对象，覆盖全维度才合理
开展绩效时需将所有利益相关方纳入考量范围，这其中并非仅仅涵盖老板与员工，还涉及投资者、客户、供应商以及监管机构等，而不同的对象对应设置不同的指标。
对投资者：看资产负债率、股利支付率，关注投资回报和风险；
对员工：看薪酬增长率、职业发展；
对客户：看满意度、服务质量；
对供应商：看合作稳定性、付款及时性。
只有兼顾各方利益，绩效才能平衡发展，避免顾此失彼。
通俗案例：
一家工厂要长期发展，不能只考虑老板赚钱。
对客户：保证质量、按时交货；
对员工：工资合理、不拖欠；
对供应商：按时付款、稳定合作；
对监管：合规生产、不违规。
这些都要体现在绩效里，公司才能走得稳。
实质而言，绩效的根本性质，乃在于“确定目标、把控过程、评估结果、促进成长”，并非是为了进行考核而去考核那般简单，更绝非基于此用来克扣钱财的手段。设法避开这些常见的错误认知和行为误区，促使绩效契合公司的实际状况、同时兼顾公平合理的原则，如此才能够切实有效地激发员工内在动力，进而推动公司朝着越来越好的方向持续发展。
