当AI负责起执行的工作，当数据透明致使权力自行下沉，管理者原本所承担的责任正处于被重新构建的状态 ，这可不是说让管理者变得没事可干 ，而是对他们提出了要完成一次具有根本性的责任升维之意 ，领导力 ，也因为这个缘故而需要被重新加以定义。
于同企业家们所开展的交流当中，我时常听闻这般的困惑：“我们引入了最为先进的AI系统，数据变得透明了，流程实现自动化了，效率的确是有所提升了。然而我陡然察觉自身原本的诸多工作，仿若都被替代了。”。
有这样一种感受，它不是个别人才有的情况，在它的背后，潜藏着一种更深层次的变化，这个变化是什么呢，也就是说，AI已在对管理者责任的边界形成重塑。
一线员工如今能够依据实时数据自行做出决策，而以往这些决策是要经过层层审批的。不是别的什么把权力夺走了，是技术促使权力自然下沉，使得管理者被“天然分权”。一线因此变得更为灵活，在创造价值方面的速度得以更快。
从另一方面来讲，AI承接了诸多的管控责任，像是进度追踪、风险预警以及资源调度，这些以往非得管理者耗用大量精力才能处理好的事务，现如今借助算法被高效地完成了，管理者得以从繁杂的监控工作里脱身出来，然而与此同时却失掉了传统概念里的那种“掌控感”。
于是，一种心态产生了，它很微妙，不是那种“无事可做”的状态，而是“原本自己所做的事情此刻不需要自己去做了”这般情况。这种“被替代感”致使一些管理者陷入迷茫之中。
但我想说：这不是管理者价值的消失，而是管理者责任的升维。
AI一旦承担起执行以及管控之时，管理者的那个责任就正从“做事”朝着“观局”予以转变，还要转变到“激活人”之上，也就是要洞察系统性方面的问题，要思考一下效率进一步提升的那个空间、同时得激发人的创造力和产生出创造意义的感觉。这可是一种处于更高维度的责任。
而这种责任的升维，必然要求领导力的重新定义。
想弄明白领导力为何要重新进行定义，我们得先瞧清楚传统领导力是构建于怎样的基础之上。
有着传统性质的领导力理论，不管是特质理论，还是行为理论，又或者是权变理论，其实都暗暗包含着几个基本预设：
其一，领导者身为“中心”，组织依靠领导者来运转，决策由领导者予以做出，方向由领导者去指明，团队由领导者加以指挥，领导者乃是那个 “处于高处能看得更远之人”。
首先，权力出处定位于职位这一范畴。其次便是，领导者所具备的权威，其根源在于他于组织层级里所处的位置。再者，职位倘若攀升得越高，那么与之对应的权力也就会越大。最后，既然权力越大，那么所能调动的资源数量便会越多，并且能够做出的决策也就愈发重要。
首先，有这么一方面，领导者的核心任务，是“决策”以及“控制”。其次，一种情况是，于不确定的大环境里，要做出正确的判断结果。接着，还有一种情况，要借助组织系统，把决策转变为行动。最后，要对过程加以控制，以此来确保结果能够达成。
在工业时代，这套逻辑是有效的，它有着稳定的环境，有着清晰的层级，有着可控的过程，这使得“指挥 - 控制”式的领导力成了组织的标配，直至今日，我们对于“好领导”的想象，在很大程度上依旧停留在这个框架之中。
但是，存在于：当人工智能能够作出更迅速的决策之际，当数据的透明致使控制变得毫无必要之时，当权力自然而然地下沉至一线的这种情况下 —— 此种逻辑依旧能够予以成立吗？
第一重失灵：决策优势被AI消解
那个被称作传统领导力的重要源头之一呀，是“比旁人看得更为精准、想得更为长远”呢。领导者依靠着经验、直觉以及判断力，在不确然的情形里面做出决策，引领着组织徐徐前行。
但就在今朝，人工智能正于消解这般优势，算法能够处理海量数据，识别出人类难以察觉的模式，进而做出更精准之预测，于某些领域，人工智能的决策准确率已然超越人类专家，当有一位领导者宣称“我觉着应当如此去做”的时候，团队兴许会发问：“数据作何表述？算法又给出怎样的建议？”。
这不意味着领导者就无需判断力了，与之相反，领导者的关键能力正朝着“对算法的判断力”转变，即要清楚何时该信赖算法，何时要质疑算法，明白哪些决策可托付给AI，哪些决策必须由人来把控。
第二重失灵：权力基础被信息透明重构
传统情形下领导者所拥有的权力，在相当大的程度上源自于信息存在的不对称状态。领导者掌握着更为丰富的信息，因此才可以做出更为优质的决策；领导者把控着关于全局的信息，故而才能够针对各方进行协调。
然而在数字化的时代当中，信息变得越发透明，当员工可以实时去看到经营方面的数据，当员工能够实时看到客户所给出的反馈，当员工能够实时看到项目的进展程度，当组织的运行状态对于每一个人而言都是可见的这种情况下，领导者所具备的信息优势就被消解掉了。
我于授权篇里曾讲过，当一线的工人能够于大屏之上看见订单的状态，以及库存的数据，还有交付的压力，没有人对他进行授权去调整产线的顺序，然而他却开始主动地去优化排产。这算不上是传统意义之中的“授权”，可是却比任何的授权都更加有效。
当权力不再来自信息垄断，领导者的权威从何而来？
第三重失灵：控制逻辑被复杂系统颠覆
传统领导者具备一项关键职能，那便是“控制”，此控制意在把控过程，从而确保能达成结果，还要控制偏差，以此确保实现一致，更需控制风险，进而确保维持安全。
然而，身处一种具有高度互联特性、呈现动态变化态势状态之下当中十分复杂的系统里，实施控制这件事情变得越发难以达成，且越发没办法取得有效的结果。你没有办法去施行管控对于市场发生的变化，没有办法去操控技术所进行的演进，没有办法去驾驭合作伙伴做出的行为，甚至连组织内部出现的那些涌现情况也没办法去控制。
在《共生理念》里，我曾着重表明，于那般复杂的系统当中，管理的关键所在必定要从对“预测与控制”的追逐转换到“适应与演化”之上。若是控制出现了失效的状况，诸位领导者还能够凭借什么呢？
这三重失灵，所指向的是同一个结论，那就是我们所熟悉的领导力范式正处于瓦解状态，有一种新的领导力正在呈现出来。而这种新领导力的核心，恰恰是对管理者责任升维的一种回应。
近期我的研究里，我连同合作的人提出了共生型组织领导力的四阶境界框架，这个框架是对领导力演进路径的描述，还是对领导力不同层次的划分，最高境界那种“生态型领导力”，是AI时代管理者责任升维后的目标形态。
这四阶境界从低到高分别是：
第一阶：掠夺型领导力
有这样一种领导者，其会把下属当作工具看待，还会将组织视作资源。当出现下属抱怨“付出不值”这种情况的时候，掠夺型领导者给出的回应是：“你是一定要付出的，原因在于这属于你的工作。”又或者表述得更为直接：“要是不想干，那就能够离开。”。
这样一种领导力所具备的价值定位乃是“榨取价值”，具体表现为，从员工那里获取尽可能多的产出之后，给予的回报却尽量少之又少。其贯彻的干预逻辑是“权力压制”，也就是凭借职位所赋予的权力，强制下属使之服从。该领导方式引致的共生效应几乎约等于零，甚至还会逐步形成负向循环。
这属于最为起初的，正处于被摒弃进程中的领导力形态，于当下的组织当中，这般的领导者越来越欠缺生存余地。
第二阶：交易型领导力
有一种领导者，懂得“付出需要回报”这个道理，当有下属抱怨“付出不值”时，身为交易型领导者的回应是，“你有多大量的付出，我便给予你相应量的回报，咱们进行的是公平交易”。
这种领导力的价值定位为“交换价值”，即凭借明确的激励去换得明确的贡献，干预逻辑是“利益驱动”，也就是借助KPI、奖金、晋升驱动行为，共生效应有限，不过至少构建起了稳定的交换关系。
工业时代出现的交易型领导力存在较为显著的有效性，直至当下，它一直是大多数组织在管理方面的标准配置。对此，它存在的问题表现为，可以驱动的仅仅是“执行”，却不能激发“创造”，能够满足的仅仅是“利益”，却无法回应“意义”。
第三阶：赋能型领导力
意识到这种情况的领导者，明白员工不只是“资源”而更是“资本”。当出现下属抱怨“付出不值”的状况时，赋能型领导者所给出的回应是：“我会来协助你实现成长，进而让你拥有能够创造出更大价值的能力。”。
被这般领导力所具备的价值定位呈现为“放大价值”，此价值定位是借助赋能使得员工的能力实现成倍增长，进而创造出更为巨大的价值。它的干预逻辑会是“能力提升”这种情况，具体表现为提供培训，给予资源，赋予机会，搭建出平台。共生效应开始呈现出相应的效果，即员工开始实现成长的态势，同时组织也从中获取到受益。
我于《激活组织》里进行反复论证强调，管理所具备的核心要点乃是激活人，赋能型领导力此观点正是这一理念的具体呈现，然而它存有一个限制条件，那便是赋能的主体依旧是领导者，其方向仍旧是“领导者为员工赋予能量”，但尚未完全脱离主客体这种框架。
第四阶：生态型领导力（共生领导力）
具有生态特性的领导力处于最高层次，我们将其称作“共生领导力”，这同时也是当下出现的新的解读方式。当处于附属地位的人员抱怨“付出没有得到相应价值”的时候，具备共生特质的领导者给出的回应是：“我们共同构建出一个体系，在这个体系当中，每一个人的付出都能够被察觉、被认同、被转化为具有价值的东西。”。
这种领导力，其价值定位为“共创价值”，并非是领导者给予员工什么，乃是大家一起创造出什么。其干预逻辑是“系统优化”，借助设计机制、营造场域，使得价值自然而然地涌现出来。共生效应实现最大化，个体与组织达成双向赋能、共同成长。
将系统优化用来取代权力压制，这便是共生领导力所具备的核心要点。领导者不会再处于正中位置去发布指令，而是摇身一变，成为场域的构建者，成为机制的规划者，成为生态的衔接者。当员工产生一种想法，觉得“我们共同缔造出来的事物，相较于我独自创造的事物，具备更高的价值”之际，共生现象便会自然而然地出现。
诚如我所着重指出的那般，共生领导力是以互为主体、整体利他作为核心理念的，它借助赋能协同以及数字技术进而构建起开放动态的价值网络，达成个体、组织以及生态伙伴的协同发展以及可持续增长。
这处于四阶的境界，它不但是跟随历史推进的途径，而且还是针对能力层级的区分。从交易类型转至赋能类型进而到生态类型，这和管理者责任的持续提升维度相一致：
-交易型领导力对应“执行管理”的责任
-赋能型领导力对应“能力发展”的责任
-生态型领导力对应“系统构建”的责任
于AI时代当中，当执行被技术予以替代，能力被工具予以增强之时，管理者的责任自然而然会升维至“系统构建”方面，而这一种升维体现于三个根本转变之上，这三个根本转变分别是，但首先会是，继而会是，最后还会是。
转变一：从“中心”到“边缘”
那些传统类型的领导者，是站立于组织的核心位置的，信息朝着这个中心位置汇聚而去，决策是从这个中心位置向外发出的，权力在这个中心位置进行集聚。
生态型领导者处于组织的“边缘”位置，并非是被边缘化的那种，而是主动站到组织边界之处，意在去感知外部环境所发生的变化，去连接起外部生态的各项资源，去寻觅发现新的可能性。他们已不再是被动接收信息的那个“中枢”，反而成为主动探索未知领域的“触角”。
在我针对那些真的特别出色的企业展开研究期间，我察觉到，它们的领导者存在着一个共通的特性，那就是，花费大量光阴在“外面”，具体而言，去会见客户，拜访同行，观察跨界领域，深入一线。他们并非于办公室之内进行决策，而是在边界之处寻觅机遇。
转变二：从“掌控”到“孕育”
传统的领导者去追求掌控，掌控那战略的方向，掌控关键的决策，掌控核心的资源，掌控重要的客户。他们坚信，唯有掌控住了，才能够确保成功。
明白生态型领导者的是，在复杂系统当中，掌控这件事是不可能做到的，并且也是没有必要去做的。他们所扮演的角色发生转变，也就是从“工程师”转变成为了“园丁”，并非是去设计齿轮以及操控杠杆，而是要去创造出肥沃的土壤、充足的阳光还有水分，以此激发组织内部每一个生命体所蕴含的内在潜能，使其能够自主实现生长以及协同进行进化。
当领导者不再一味地执着于，那种非得让事情按照自己内心所设想的这般发生，而是将注意力着重放在，使性质良好的事情呈现出自然而然发生的态势时，他们便达成了，从那种被称作“掌控者”的角色向被叫做“孕育者”这类角色的转变。
转变三：从“主角”到“园丁”
担任着组织这部戏剧主角之位的，是传统领导者，聚光灯照射他们，成功因他们而来且源于其英明，失败因他们而起且源于其失误，所有目光皆朝向他们，所有期待皆指向他们。
甘愿做园丁的是生态型领导者，他们清楚，创造价值的员工是真正的主角，提供支持的伙伴是真正的主角，给予信任的客户是真正的主角，他们的任务是让这些主角能更出色地发挥，而非抢走他们的戏份。
我曾于好些不同场合引用过老子讲的一句话，那话是，“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之” ，最好的领导者，人们甚至觉察不到他的存在，缘何？因为他并非处于舞台中央的主角，而是充当能让一切自然发生的场域自身。
我在《成为卓有成效的协同管理者》这点文字当中，归纳了卓有成效的协同管理者，也就是共生领导者的五个共同具备的特征：
首先，行动有导向作用。真正的信任源自行动。领导者对协同共生、价值共生予以强调，这必须借由自身行动展现出来。员工更在意管理行为是不是真的存在合作，能否解决问题，愿不愿意配合，以及是否有利他性。
其次，着重于了结果，处于组织内外的成员，之所以心甘情愿地跟着领导者去开展协同。原因极为关键，是能够收获成效，领导者必须助力每一位成员收获成效，达成目标。
第三点是有着这般情况，即愿意去聆听。卓有成效的协同管理者时时是能够从外部给获取建议的，而这那样是需要领导者拥具备倾听别人的智慧，以及从外部获取力量的能力的。
第四点，是致力于实现增长，管理者所具备的增长型思维，对组织的增长起着决定性作用，在处于高度不确定性的环境里，要保持持续不断的增长，这就要求企业构建更为广泛的协同发展网络。
其一，知晓懂得欣赏，其二，要是管理者可以明白了解、欣赏赏识、信任信赖员工，其三，那么员工就会乐意愿意跟你一同去做协同，其四，优秀杰出的管理者格外特别懂得运用欣赏赏识、赞美赞扬与激励鼓舞之道。
回溯到开篇所提及的问题，当人工智能承担起执行的职责，当决策权下放至一线，当管控被技术予以取代，管理者除此之外还能够做些什么呢？
我的回答是：做AI做不了的事，做只有人才能做的事。
AI可以做决策，但不能承担责任；
AI可以提建议，但不能做出价值判断；
AI可以优化流程，但不能构建信任；
AI可以提高效率，但不能赋予工作意义。
这些AI无法达成的事，恰恰是管理者责任提升维度之后的全新战场。在执行以及管控被技术接手管理之后，管理者要把精力投放于更高层面的工作里，即界定责任界限，构建信任关联，唤醒意义感受，营造共生领域。
我在研究里多次着重表明：最大的挑战并非是技能方面，而是存在于心性角度；你是不是能够切实领会协同共生、价值共创以及整体利益最大化的内在含义；你愿不愿意返回至你的基本假设那里，以及对自身价值观的考量，还有你对于局部和整体利益的理解层面，进而去实施调整操作。
共生领导力，并非是一套崭新型的用于管理的技巧，而是属于一种全新样式的存在手段。在这种情况下，当你并非再一味执着于对自身正确性予以证明，而是全身心致力于促使更多的人能够获取成功；当你并非再度一味追求对所有事情都做到掌控，而是学会让美好的事情能够依照自然规律发生；当你并非再度站在处于中心位置从而接受众人瞩目，而是主动选择站到边缘地带进而去感知未来——如此一来，你便算是完成了从“管理者”朝着“共生者”的转变。
这，才是数智时代领导力的真正内涵。
（本文完）
