某一日的傍晚时分，我邀约了一位在上市大厂工作的朋友进行小聚。在晚上七点这个时间点，这位朋友比我更早到达了餐厅。我向来都清楚知晓，那家大厂的员工是不太有可能在7点就下班的，于是我就问他道“你今天下班了么？”。
伴着笑容的友人宣称，在吃完饭后，还得返回公司去加班，“今天大概要持续工作到凌晨一两点才行呢，明天要向老板去汇报方案。”。
我不由得瞪大眼睛，满心感慨道“真是辛苦啊！”
处在大厂之中，像是晋升、立项这类同打工人自身利益密切相关的事儿，都必然得经历汇报流程。好多时候，汇报可不单单是走走形式而已，它反而是决定了能不能立项、能不能晋升的关键流程，绝对不能有丝毫的马虎大意。
仅仅几十分钟的汇报时段，不但关乎+1、+2级上级乃至更高级别领导的直接评判，还是打工者进行向上管理、获取领导支持的关键窗口。
并非仅仅局限于大厂，投身于任何具备一定规模的组织去工作时，“向上管理”毫无疑问地乃是一项十分重要的技能。
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我曾听闻，有个公司有个还没上线的重点项目那项目组，为了要在老板面前强化自己的存在感，特意顺着老板下班肯定会经过的那条路，投放了好多户外广告，不动声色地争取老板的关注以及支持。仔细想想，那款游戏确实也研发好些年了。
特别是于游戏行业而言，常言说立项决定生死。新开启的、成本愈发高的项目，游戏厂商老板们做决策时会极为慎重。自然而然地，定期汇报就变得格外重要。要适时强化一下自身“向上管理”的技能了。
01
汇报一定要是无懈可击的
才刚入职之际，小林便被直属的领导以郑重的态度予以叮嘱，每一个季度所进行的总结汇报乃是最为关键重要的部分。公司之中包括老板在内的那些高管们都会全部出席此汇报，这汇报在很大的程度上能够决定各个项目的绩效评级情况，并且也会间接地同个人在职场方面的前程有所关联。
小林经过追问后得知，老板在听汇报的时候，始终是带着那种“质疑”的态度的。要是在汇报期间，老板所提出的问题没办法回答出来，那么当面遭受批评还算不上大事，可要是拿到低绩效，那才是真正让人肉疼的事情呢。
公司之中早就存在着先前的事例可供借鉴：曾经在某个项目里，有同事进行汇报时，遭到老板连续不断地追问，以至于陷入窘迫的境地，应对毫无办法。最终他获得了D绩效，没过多久便悄无声息地离开了。
因此季度复盘，必须做到无懈可击的汇报，不能存在许多疑问点。
每到季末的时候，小林得先暂且搁下手上正在进行的工作，抽出大概一周左右的时间，来着手准备汇报材料。在这期间，他要跟制作人不停地反复交流沟通，多次进行演练。特别是对于老板有可能提出的“灵魂发问”，项目组成员之间还需要开动脑筋踊跃献策，制定好应对的策略。
谈到汇报PPT，并非要去追求那种视觉效果的十分华丽，而是要做到简洁直观，一眼就能看明白有着清清楚楚的呈现。
季度汇报如同大考一样，这使得小林开始怀念前司的季度复盘会的情况了。那个时候的复盘会，它是更像是氛围相比之下相对轻松的分享会的样子。在会上是能够坦然地畅谈工作之中的成果与收获的，并且也不会去避讳提及管理当中存在的问题的。公司不管是从上到下各处都是这样去做。会共同坦诚地去交流，会一起去寻找解决的办法的。
只是当下，那种没有具体形状的压力促使着小林所在的项目组，在进行汇报之时避开问题。要是非得提及问题，那么就必定得同时给出合情合理的解决办法。
“毕竟你不能把问题抛给老板。”
02
给老板建一个信息茧房？
大企业的组织架构庞大得像密密麻麻交织在一起的东西，信息在一层一层进行传导，经过反反复复地解读这个过程的时候，很难避免出现偏差，慢慢就失真了。
席凡君多年处于大厂工作，在其个人公众号上进行总结时称，自己所开展的工作，通常没办法凭借自身天然地到达那些“能够看见自己”的人这里。
较为关键的是，席凡君宣称组织针对员工的评价，更频繁地出现在周报、项目群、里程碑、汇报材料、邮件抄送以及KPI/OKR等文本场景当中。
所以，作为打工者身份的大厂员工而言，能够确保妥当的向上管理方式，便是为老板构建一个信息茧房，使得老板看到的是我们期望他所看到的内容，对吗？
供职于上市游戏公司的运营张澄，对此或许有着许多真切体会。
张澄面对着公司持续不停抬高，甚至是有一些偏离了现实存在状况的运营KPI，感觉十分头疼。他心里非常清楚，有些目标就算是自己把浑身的力气都拼尽用尽，最终也没有办法去达成。
有一位经验极为纯熟的直属领导，迅速做出了工作方面的调整，要求在已有的工作周报基础之上，组员们每日额外需上交日报，将当日具体做了哪些事情，以及明日计划要做的事项都清晰明确地进行撰写记录，并且略微加大与上级之间沟通汇报的程度，以此企图让每一份付出都能够被“察觉”到。
张澄当下立刻心领神会，新增日报这类工作表面上好像是增添了工作量，然而实际上却是能使公司管理层察觉到工作的确是在稳扎稳打地向前推进，属于极为安全靠谱的举措。张澄进而知晓，在高压情形下还有同行运用小时报制度。
“即使最终结果不好，也给老板留下‘勤勉’的印象。”
那身为老板，如此精明，难道真的能够一直突破信息茧房，从而察觉到下属们实际上是在凭借形式主义来“表演”工作，进而糊弄自己吗？
那身居高位、有着决策职责的人所从事的工作是怎样突破信息茧房，张澄表明这不是他要去思考或是考虑的事儿。
老板本身的管理范围终究是有着一定限度的，当组织的规模变得庞大起来的时候，必定是需要中层来连接上层与下层的，然而在层层进行传递的这个过程当中，信息出现的偏差会持续不断地积累起来，这样一来老板自然而然就容易陷入到下属有意或者无意构建而成的信息茧房中去了。
小林前司，规模并非庞大，处于在研项目较少之状，况且老板持有开放态度，时常深入至研发一线，这样一来，自然绝无可能被局限于信息茧房内。另有现东家，在研游戏数量不少，老板因精力有限难以兼顾周全事事处理，所以绝不可能做到凡事亲历亲为。
更为值得深入思考的是，存在一些老板，甚至会主动为自身构建起一个信息茧房。
有一位身为初创团队老板的人，为自己营造了一间独立的、面积较大的办公室，平常日子里总是关起门来，很少外出，冷酷地切断了和同事们之间的正常交流，这对初创团队成长是没有益处的。
当做出一款爆款之后，公司的现金流变得稳定起来，此时老板主动地疏远了业务一线，开始享受生活。等到回过神的时候，公司已然走上了下坡路。
03
向上管理本应是中性词
张澄工作多年，一直都觉得，向上管理的关键目的，不是去刻意讨好，而是要巧妙运用信息差，进而推动那借助信息可以影响决策的人，朝着对自己以及团队有利的方向做出决定，以此让工作能够更加顺利地进展。
举个例子来讲，借助具备有条理的那种汇报方式，以客观的态度去提出当下团队存在人手不足这样的困境，再结合业务的需求来分析其必要性，进而推动决策者给予批准增加HC名额。
所谓张澄所讲的“信息差”，实际上是，那些专注战略的老板，常常没办法全面理解业务一线情况，而且更偏向借助一些量化指标，去断定业务的发展趋势，进而衡量团队的工作成果。
像这样的导向背景状况之下，一线的员工自然而然地会凭借集体意识把数据做得更加漂亮好看有加。在进行工作汇报时的时候，员工肯定必然会把信息进行简化处理，仅仅只提供上级所最为关心留意关注的关键重要数据。
如同经过精准细磨造就的华美 PPT 那般，会运用直观的图形，以及亮眼的数字，把海量且琐碎的业务信息予以简化，进而提炼出来，而后再呈现给老板。一方面助力老板迅速理解业务，另一方面致使老板认为汇报人极其专业，非常熟识业务。
张澄总结道，要向着领导传递过往表达的需求被理解了，与此同时还要建立起双方之间的信任以及对于专业能力的认可。业务能力不单单是个人能力的一种呈现 ，它另外还把将这些技能在组织里进行翻译、推销的能力包含在内。
正是因为这样，大厂的工作呈现出一种状况，那就是三份精力用于干活，而七分精力投入到表演上，外部针对此类现象予以归纳并作出总结，将其归结为“大厂病”。
在初创团队待过的张澄，在大厂工作多年，他更加辩证地去认为，在某种程度上，“大厂病”，也是大厂的自我保护。
他做出解释，表明大厂所需求的是长期且稳健的那种增长，并非是单一的一把梭哈式冒险行为。进行思考想象，要是大厂不存在长链条式的层级把控情况，不存在不同利益群体之间相互的牵制状况，总会存在那一些敢于冒险的人，抑制不住内心冲动就会拿着公司所拥有的资源去豪赌一次 —— 一旦这次豪赌失败输了，对于大厂所造成的损失将会达到难以估量的程度。
站在这个视角去瞧，“大厂病”表面看起来似乎效率不高，然而却在不知不觉当中抑制住了冒险的冲动，从而守住了大厂的底线。
04
职场生存技巧，并非游戏核心竞争力
其实，游戏这个行业，说到底，终究是个比拼创意的领域，规模所具备的优势，并不意味着就能够在市场竞争当中获取到太多的优势。
这表明，各式各样的向上管理，或者形式主义，也许能够换来那一刻的赞许与安稳。然而，当真正将游戏拿出来进行测试的时候，一旦上手，就能够知晓其品质究竟如何。况且，众多游戏厂商的老板，本身就是有着丰富经验的制作人，他们对于游戏的创意、内容有着自身深刻的理解，绝不是轻易就会被形式化的表现给蒙骗的。
最终来讲，向上进行管理，或许是在职场当中生存的一种技巧，然而却并非是游戏行业的核心竞争能力。
