谁人皆悉，考核内容作出设定关乎绩效考核指标挑选，权重予以设定，目标进行设定，此为三个步骤。
绩效考核权重设置有此四大法门
权重设置的几个基本原则包括：
1、就每一个指标而言，其权重通常处于5%到30%这个范围之内。要是某一个指标的权重显著偏高，那么极有可能致使员工仅仅聚焦于这单一指标，进而忽略掉其他方面，然而要是权重明显过低，便无法引发足够重视，员工很有可能就会放弃此一项小分。
2、于配合总目标达成的、任何一个重要目标而言，其权数应当不低于百分之二十五，在部门自行设定的、次要目标方面，其权数最少不得低于百分之五。
3、对于岗位而言，层级越高，其承担的经济指标的权重就越大，而层级越低，其承担的流程类指标的权重就越小。
上面所提及的仅仅是设定权重的几条基本准则，对于正式开展设置指标权重这件事情而言，实际起到的帮助作用或许并非特别显著，更多的是属于一种理念层面的内容，（通常咨询公司所提供的皆是如此）。
于我们这些从事绩效管理工作的人来讲，重点在于切实令权重的设置得以“落地”。那么，究竟该如何去实现这“落地”呢？——此即权重设置方面的方法问题了。
1、特尔菲法
分一部分专家，让其针对各个指标去进行权重设置，之后由HR来做汇总平均，将汇总平均得出的结果反馈给这些专家，使其依据首次反馈的结果就自身所设置的各指标权重分别展开调整，随后再交给HR进行汇总，经二次汇总大致确定各指标的权重（一般取整数）（专家涵盖：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，若有可能，还可找1个外部专家）。
2、排序法
也就是罗列出某一岗位全部的绩效考核指标，接着采用两两对比的方式，针对这些指标依据重要性展开排序，越靠前排列的指标权重越大，越靠后排列的权重越小。此方法仅能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重其意义并非很大，相对权重确定之后依旧要依照其他方法来确定绝对权重，另外，在对指标进行排序时，必须有该岗位的上级、任职者以及HR一同参与才行。
3、月亮图法
这是咨询公司时常推荐以供运用的方法，实则便是权值因子法。它是依照几个维度去评判这个指标，包含战略相关性、紧急性、要是完成不了的危害程度等。接着让专家针对这几个维度各自展开评分，最终计算出加权平均。不过个人觉得此方法并非百分百科学且准确，仅仅是看起来更具专业性罢了。
4、经验法
非常明显，这样的方法就是依靠个人的经验来进行判断，对于从事这方面工作而言，对经验的要求是比较高的，当然，经验并非一定完全是自身所拥有的，也能够参照外部同行业企业的经验。完全凭借自身去闭门造车是极其艰难的。
绩效考核权重设置存在这四大法门，那是最为重要的特尔菲法，排序法，月亮图法，经验法。企业管理者理应潜心去研究，合理加以使用，才能够产生正确的效果了。
