编整为：《缅怀“企业文化理论之父”埃德加·沙因》，作者埃德加·沙因 ，整编韩哲 ，头图取自视觉中国 ，原文标题为《企业不要为了文化变革而变革》 。
近期，依据相关媒体的公布内容，被称作“企业文化理论之父”的埃德加·沙因去世了，是在美国时间2023年1月26日，他享年95岁 。
埃德加·沙因身为美国麻省理工斯隆商学院的终身荣誉教授，还是企业文化与组织心理学领域的开创者以及奠基人，其中“企业文化”此概念，被业界公认为是由他“发明”的。另外，埃德加·沙因曾给苹果、花旗银行、宝洁、数字设备公司等知名企业做过管理咨询，是在国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。
埃德加·沙因在总结企业管理咨询实战经验，且该经验时长超过半个世纪以上的基础上，形成了对企业文化极为深刻的见解跟系统的理论，还出版了一系列关于企业文化的著作。而在他的经典著作《企业文化生存与变革指南》一书中，他曾写道，企业的管理者跟领导者既是文化的创造者，同时也是文化的产物。他还写道，你要是把企业文化视作一种表面现象，觉得自己能够随意操控或者改变它，那么你肯定会失败。
现在大师离世了，然而其思想却一直存在着，我们翻看了埃德加·沙因教授所著的《企业文化生存与变革指南》，这本书是由浙江人民出版社出版的，从中提取了有关企业文化的46条精华内容，用此来悼念已经逝去的人，同时也期望能给后来的人提供一些参考以及启示。
一、企业文化的内涵
企业文化是一个群体在解决外部适应问题时习得的一系列共享深层假设的集合，企业文化也是这个群体在解决内部整合问题时习得的一系列共享深层假设的集合，这些在群体中运行良好、效果有效的共享深层假设，被群体传授给新成员，且被当作新成员解决类似问题时进行感知、思考以及产生情感体验的正确方式。
2. 在理解企业文化内涵当中，我们会有可能遇到的最大的那种危险是，把其中的文化想得太过简单。当提及企业文化时，人们特别容易一下子想来的是，“我们企业里头做事的方式”，“我们公司的礼仪或者说仪式那一类的”，“公司内部所构成的工作那种氛围”，“奖酬有着的体系”，“我们一直秉持的基本价值观等等这些内容的”。然而这些全部都是属于企业文化的人工饰物，可是从企业文化本身特有的实质来细究的话，这些每一项都根本称不上是真正意义上的企业文化。
3. 一种能更好理解企业文化内涵的方式那便是，我们需意识到，企业文化存在于不同的“层次”之上，且我们还得更好地去理解以及管理那些处于较深层次的文化内容，就如同下面所展示的图形那样。企业文化的层次是逐步从外在可视水平朝着内隐不可视水平进行过渡的，其主要划分成三个层次，分别是人工饰物、价值观念、深层假设。
企业文化的三个层次
当你踏入某一企业内部之时，人工饰物乃是最易于被观察到的文化层次，也就是你于企业内部的所见到的、所听闻的以及所感受到的。回忆一下你往昔去过的餐馆、酒店、商店、银行或者汽车经销处，留意它们的建筑风格、内部装修以及人际氛围特点（依据它们对待你的方式以及它们彼此相互交往的方式知晓而来）以及你对这些特点相应的情绪反应。
于人工饰物这个层次而言，企业文化的内容着实异常明晰，且独具即时性的情绪影响力，然而，实际的情况是你并不晓得企业里面的员工缘何要用如今这般的方式去行事，这家企业为何会构建形成当前这样的组织结构，仅仅是在企业内部四处闲逛并加以观察，你是没办法真正领会该企业的文化到底是什么的，即便所看到的内容极为相像，你同样不清楚它们是否有着相同的意义，这恰似埃及的金字塔以及中美洲的玛雅金字塔，两者都是金字塔，可所代指的含义却差别极大。倘若你想切实领会企业文化的内涵，那你务必要同企业内部人员展开深入对话。并且，要请这些人员去解答你在企业内部所见到以及所感受到的那些方面的困惑。如此来看，就可以把你对于企业文化的理解引领至一个更深的层次上去。
在企业内部观察的时间持续增长，提出的问题不断增多，你所了解到的企业所信奉的价值观与其呈现出的外显行为之间的不一致愈发突显。存在一些深层次的思想或者观念在主导着外在行为。这些处于更深层次的思想或观念大概不同于企业所信奉的价值观，当然也有可能与之相符。这些相互间的不一致向我们表明是那些较深层次的思想或观念促使了外显行为的出现。这些思想或观念或许与组织所倡导的价值观以及原则相契合，又或许并不契合。若要真切地领会企业文化，那你就得去破解这些更具深度的文化密码。
要懂得这一更深层次（深层假设）的企业文化，你须以一种历史的视角去思索企业。遍览企业的发展历程，到底是创始人和关键领导者的哪些价值观、信仰以及经营理念促使组织迈向了成功？回忆一下，企业难道不是那些最初把自身的价值观、信仰以及经营理念传授给被雇佣的个体或小团队而创立的吗？要是创始人的这些价值观和经营理念跟企业所处的发展环境不相契合，企业就没法取得成功，自然而然也就不会衍生出相应的企业文化。
7. 企业文化的本质，是大家共同习得的，能让企业得以良好运转的信念和价值观，所以能够被大家理所当然、不加质疑地接受与认可。而且，随着企业持续获取成功，那些信念和价值观会渐渐变成所有成员共享的默认假设，进而发挥更大的作用。要记住的一点是，这些理念是所有成员共同学习所得。起初，它们仅仅存在于企业创始人和领导者的头脑之中。唯有企业的新成员先是渐渐察觉到，是那些信念、价值观以及经营理念引领企业迈向成功，而后当这些信念与价值观断然“正确”之际，它们才可获所有成员认同进而深入人心。
一家企业的文化，优秀亦或是正确，其与否取决于，依据企业所坚持的那些最为基本的经营理念，所制定的发展战略，能在何种程度之上，帮助该企业，有效应对其所处发展环境的变化。
9. 企业文化呈现出深层的性状特点。而你要是将企业文化归作一种仅仅流于外头的状况，觉得个人能够任意施加操作或者使之改头换面，那这时你必定遭遇挫折。除此之外，文化于你的掌控力度要比你对文化的掌控力度显得强的方面有较多之处，原因在于文化致使你的日常活动变得被预先推测以及有其自身的意思。你需要先去弄明白何种事物真正发挥效力而带来影响，接着生成与之对应的信念以及假定，最终这些方面的信息内容会深入到你的潜意识范畴里，进而演变成引领你怎样开展行动、怎样进行思索以及处于怎样的感受状态方面的默认准则 ！
群体在能学会于环境里生存之际，会从其内部、外部关系的各个方面去学习，这体现企业文化广博存在，为广泛性。一个人所秉持的基本信念、文化假设塑造其日常生活，像其怎样与顶头上司打交道，应如何待客户，个人于企业当中有何实现职业生涯发展之道，怎样方才可以取得成功，以及必得遵守什么规则、规范等。所以能够明白，对企业文化的解读实际上成为一项永远没有尽头终点的工作。若是身处一种情形，即没有一个确切的方向，或者不存在明确的理由，以此来促使你去领会所在组织的企业文化，那么你就会察觉到，这将会是一个毫无休止、充斥着挫折感受的过程。
企业文化具有稳定性，群体内部成员乐于坚执其文化当中深层次的假设概念性东西，这是由于透过文化能致使他们生存生活得以具备可预测特征以及富有一定意义，人们并不偏好混乱无序不清难明的相关情境场景之类外在表现行为情况形态氛围，且会尽力促使把既有日常生存生活变得稳定和谐以及趋向于正常化状态地步，所以因而任何存在可能性的文化发生更改变动调整都会引发出极大程度的焦虑感触心里情绪以及对于这种更改变动调整的抗拒抵触情绪反应表现，如果尝试着力求去改动改变自身文化里的某些具体部分内容元素，那么你一定要清晰明白地认知到，自己其实正身处于和所在组织当中一些最具备稳定特性稳固性质的部分进行着某种形式的打交道关联互动行为活动状态过程之中。
12. 企业的使命之中，深深蕴含着企业文化。企业的战略里面，同样深深蕴含着企业文化。企业的方法之内，也深深蕴含着企业文化。企业的评估环节，亦深深蕴含着企业文化。企业的修复系统中，还是深深蕴含着企业文化。企业文化，不仅仅涉及“人”，以及怎样去管理人。企业文化，也不仅仅涉及团队精神，或者奖励系统。随着时间不断推移，涉及企业核心结构的文化内容，会逐渐形成。涉及企业基本使命的文化内容，会逐渐形成。涉及企业战略目标的文化内容，会逐渐形成。你要是将企业文化的这些内容置于不顾，却试图去改变它的其他方面，最终只会徒劳无获。
13. 企业的文化，是扎根于企业所处的民族文化里头的。所以呀，民族文化的深层假设呢，就会借着企业的创始人，还有领导者以及成员的文化背景，在企业当中展现出来。
14. 企业发展阶段不一样，企业文化的动力机制会持续发生改变。文化习得、变革通用模型跟企业发展紧密关联呀，企业要发展壮大，得把模型用于企业初期文化形成阶段，还有成长期文化演变阶段，甚至老年期机制失调期不得不进行变革的阶段啦。企业里有不同亚文化，就得整合其内部亚文化的动力机制。
要对企业文化加以管理，务必要明晰文化究竟是什么，文化涵盖哪些方面的内容，以及该如何对文化进行评估。将文化概念理解得太过简单，这乃是一件存在风险的事体。因为如此一来，我们兴许会滋生出一种错觉，即我们自认为自己是在对企业文化实施管理，然而实际上不过是在管理企业文化的表面现象罢了，进而导致难以切实达成文化变革的目标。
16. 领导者于企业文化改造里的角色极为复杂，由于跟着企业的发展以及渐渐成熟，他们不但塑造了自身的整体文化，并且还依据职业群体、产品线、职能、地域而且管理员层级的不同分化出了诸多亚文化，在某些企业当中，这些亚文化的力量或许跟整体的企业文化不相上下，有时甚至还要更强。所以，身为领导者，不但得明白企业于成长进程里所运用的各异发展路径对企业文化有着何种影响，更为关键的是，他们还得妥善协调好企业内部已然形成的各类亚文化，要让这些亚文化与企业的整体发展目标达成一致。
对企业来讲，其所处的发展阶段，企业文化的要素，或者内部亚文化间存在的不协调，这都有可能变成严重的生存问题，特别是当技术、市场条件以及经济环境出现改变时，企业文化的核心要素很可能会显著限制组织学习与变革的开展。凡是助力企业迈向成功的内容都会获企业坚守。正是那曾经支撑企业取得发展的成功文化，致使其成员不容易察觉到外部环境的变化，也难以提出新的应对办法。在这个时候，文化已然成为企业战略调整的一种制约 。
文化重要，在于其力量强大，心照不宣，且常以无意识力量的方式存在，它还决定着我们的个体和群体行为，知觉方式，思维模式及价值观念。企业文化至关重要，是因这些文化要素决定了企业的发展战略，目标和运营模式。企业领导者和高层管理者的价值观念及思维模式部分取决于他们自身的文化背景和共有经验。若想企业运转得更高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。要是我们期望让领导力变得更为高效，那就非得使领导者察觉到他们身为企业文化创建者的特殊角间，以及身为企业文化发展者的特殊角色，再还有身为企业文化管理者的特殊角色。
二、企业初创期的文化
企业处于不同的发展阶段，企业文化发挥作用的方式存在差异。有一家处于初创阶段以及成长期的企业，它会倾向于巩固并且强化那些被看作是支撑企业成功的文化元素。企业文化是企业身份认同的主要来源，所以，它能够获得企业的强烈坚守，如同青少年对于自我同一性如同坚守！
还有一个明显能体现初创企业特点的情况是，它们处于创作者仍然能够全面且深入施加影响而把控局势、局面的范畴以内，这便暗示着在这个特定节骨眼上，代表组织机构风格的企业文化透过或多、或少的方式映射着创作者个人抱持的信念以及价值评判标准尺度。即便企业在发展进程里取得的成就让这些承载理想、观念的内容在整个企业范围之内获得了广泛、普遍的认同、接纳，然而我们也绝对不能忽视、轻视，针对任何企业文化基础构成部分、基本要素触发、发起质问均等同于对企业创作者或者拥有者发起、提出质疑。那些已经在企业内部演变成不可触碰、不可侵犯的信念条款，修改、变动起来是极为困难的。在这个阶段，企业文化所进行的“革新、变动”更多涵盖、涉及的是对企业文化基本要素进行、开展演化、进化或者强化、巩固 。
2. 企业的文化是由企业的创始人所创造的，这是企业发展早期最为突出的文化特征。企业家或者创始人的个人信念、假设以及价值观会被灌输给他所雇用的员工，并且倘若企业因为这个原因取得了成功，那么这些信念、假设和价值观就会被大家所共享，而且会被认定是正确的，最终会深入到所有员工的心中。这些共享的信念、假设和价值观是把企业的所有成员团结在一起的最基本的黏合剂，也是身份认同最重要的来源，同时还是定义企业独特竞争力的主要方式。
这一阶段里，文化属于企业首要资产，此资产会于实践当中被屡屡检验，若获实践证实或者企业取得成功，文化将会愈发强大，倘若企业失败，创始人或许会被逐出公司，其理念极有可能遭受挑战甚至被摒弃，于成长期时，若企业取得成功，它会抵制那些与现有文化不符的信息，且会倾向于否定它们的有效性或者相关性 。
4. 企业处于发展早期时，或许要点滴割舍诸多事物，然而这会受限于创始人成功挑出那些在信念、价值观及假设方面与自身不一致的员工。倘若创始人明晰此状况，那他们仅会聘用那些理念与自己相符的员工。要是创始人在选人标准上不够明晰，那么便会有部分员工发觉自身与公司文化相冲突，他们要么去顺应已然存在的公司文化，要么则选择离去。换种说法表达，处于创立初期阶段的企业，并不存在需要开展文化变革的情况，原因在于，创始人能够预先挑选出那些自身秉持相同信念、价值观以及假设的员工，又或者是借助个体的社会化进程，使得他们去适应公司当下已有的文化 。
5. 创业之人以及领导之人，能够把他们所具有的假设还有价值观，植入到企业文化的各类机制当中。在这些机制里，最为重要的是领导者自身的行为表现。当说到企业文化的形成以及植入这件事时，“言行保持一致”有着特别突出的重要意义，这是由于新加入的成员，对于领导者行为的关注程度，要远远超过他们所说的话语。特别要紧的是领导者关注的方面是什么、评价所依据的标准是怎样的、不喜欢的事物是什么以及对何种情况进行奖励或者惩罚等这些内容。
6. 创始人和领导者怎样将他们的假设和价值观植入企业文化？
领导者关注什么，如何进行评价及控制；
领导者怎样对关键事件和企业危机反应；
观察到的那些领导者分配稀缺资源时依据的标准；
有意的榜样示范、教育及指导；
观察到的那些领导者分配报酬和身份地位时依据的标准；
观察到的那些领导者招募、筛选、提拔及辞退员工时依据的标准。
企业设计和管理结构；
企业的系统和程序；
企业的仪式和礼仪；
物理空间、装饰和建筑物的设计；
与人和事有关的故事、传奇和神话；
对企业哲学、价值观及信念的正式陈述。
7. 要是企业文化的主要承担者离开了，要是处于公司发展期间多数成员因领导者传递的示意不明从而产生了一定程度的矛盾，那么企业文化是难以存续的。
企业若持续获取成功，且创始人或者创始家族已辖制企业久远，文化便会借由持续吸纳企业发展历程里那些极具成效之事逐步演进。通常演进涵盖多元化、繁复化、更高层级的分化与整合以及向全新更优形态之创作性融合。特殊演进含有企业特定部分对其所处特别情形之顺应，于是进而缔造出相应亚文化，最终对企业核心文化产生影响。这些机制令不同行业内企业培育出别具一格的行业文化。
9. 企业作为一个整体，其表现究竟能有多好，这主要取决于这些行业亚文化之间究竟能在何种程度上达成协调一致。身为一名领导者，你必须明白，任何一种亚文化对于企业整体的有效性而言都是不可或缺的，所以必须尽力促使它们实现协调一致。作为一家年轻且正处于成长阶段的企业文化变革负责人，你的工作便是借助开会以及举办活动等形式，增进各种亚文化之间的充分理解，从而让每一种亚文化群体都能够得以成长。
首先，一家年轻企业而言的领导者是有可能有着不同途径去管理其文化的发展以及演化相关过程的。其次，在企业处于初创阶段还有早期发展阶段的时候，鉴于文化假设是代表着群体的身份认同以及独特竞争力的，所以是能够获得大家的坚守情况的。最后，要是领导者察觉到其企业文化当中存在着对于外部环境适应不太良好的假设，那么其唯一能够针对文化进行变革的方式就是借助正常的文化演化过程，或者是通过治疗性干预使得群体成员去对文化拥有一个重新的认识，从而让文化演化的过程变得更加可控的 。此外，领导者能够借助另外一种关键途径，也就是寻觅并且有组织地提拔企业内部的“文化融合者”，这些人一方面持有当下文化里的核心观念，另一方面又在各类具有适应性的亚文化群体当中学到了一些新观念。
11. 在企业朝着中年期过渡的进程当中，可谓是满满当当地充斥着各种各样的文化方面的问题，这是为啥？原来是因为交接班这个问题，它迫使企业的文化假设从封闭的状态朝着开放的状态转变。群体当中的成员，有可能会把文化的那些元素跟创始人的个性特征给相互混淆起来，与此同时，亚文化群体的出现，也极有可能会带来一些跟创始人的主张并不一致甚至是相互冲突的假设。所以，在交接班进程里的文化问题就变得极其突出，可是大多情形下文化变革的办法或许和我先前描述的大同小异，除非企业在交接班的过渡阶段被售卖，或者被全新的管理层接手，在这个时候，企业内部将会开启一个全新的文化构建进程。
12. 对于负责文化变革的领导者而言，关键之处在于，他们得让自身从现有的 culture（文化）里“跳脱出来”，以此去鉴别出哪些文化元素值得留存，哪些需要变革，这要求领导者具备察觉证伪性信息的能力，而且能够借助证伪性信息来界定新的行为，进而开启新的适应性学习以及文化变革进程，这一进程对于企业的创始人来讲格外艰难，因为他们早期引领企业获取成功的经验极有可能致使他们坚信自己的假设全然正确。
三、企业成熟期的文化
企业发展到中期时有个显著特征，那就是管理工作由职业经理人来全权负责，并非是由企业家、创始人或者创始家族进行负责。当创始家族不再拥有企业的所有权或者占据主导地位的情况出现时，另外企业经过了至少两代职业经理人的管理之后并且企业的规模得到发展，发展到其管理者队伍里面非创始家族成员的数量超过了创始家族成员数量的时候，这个时候我们才能够讲企业已经进入到中年期和成熟期 。
对于处于生命中期的企业来讲，企业文化事务主要涵盖这些方面：怎样维持那些依旧具备适宜性且与企业发展成功相关联的文化要素，又该如何将、或者至少力求使种类各异的亚文化相互协调一致，还要怎样依据外部环境条件的变动，辨别此外改变那些有可能对企业发展产生影响的文化要素。
3. 企业处于发展中期或者成熟期时，会碰到一连串文化问题，企业在初创期或者成长期所遭遇的文化问题和这些很不一样。成长期企业里，其文化动力机制着重的是确立一些有效的文化元素，接着演化这些文化元素，进而巩固这些文化元素，使之稳定下来，最后将其制度化。
重要的价值观以及假设，一步步被植入，去到企业的管理制度里，还有工作流程之中。随着企业迈入成熟期，一系列全然不同的问题，也就开始冒出来了。因为要是需要搞文化变革，那就意味着，我们会丢弃或者替换一些，属于高度分化的亚文化系统里的价值观，再加上假设，这些价值观以及假设，在某些方面可能有效，可在另一些方面，却是无效的。所有，在上一章被涉及到的文化变革机制，于这里依旧适用，然而，我们也有加以开发一些新机制的必要，因为，成熟企业当中的管理制度，和由创始人进行领导并且持有的企业中的管理制度，并不相同。
在企业处于成长期之时，文化属于必要的黏合剂，那些最为重要的文化元素已然植入到企业管理制度当中，也植入到主要的工作流程里面。所以，对文化的意识觉察以及创建、整合或者保护文化的努力变得没那么重要了。企业于其发展早期习得的文化观念如今早已深入人心，并且基本上已经无形地存在于企业内部了。这时候，唯一能够被人们察觉到的文化元素便是企业信奉的准则，占据主导地位的价值认知、标语口号、章程规制，以及其他有关企业持续发展使命与诉求的公开宣告，——而这切实就是企业的经营理念以及思想架构。
5. 在企业发展的早期之时，是领导者去创造文化，然而如今却是文化成就领导者，也即是只有那些跟企业现有的文化模式相匹配的管理者，才会被提拔到高层管理者职位。实际上，在这一阶段当中，企业文化最具危险性的一面便是，共享默认假设现在已然在无形中变成企业内部开展大多数工作，甚至涵盖企业的发展使命和战略的决定性因素。
6. 在企业步入发展中期时，解读企业文化并使人们能更深入认识它的难度加大，因为这时文化已全方位融入企业日常工作及生活里。在这个阶段，提高文化意识极有可能致使效率降低，除非企业面临外部危机要应对或者需解决特殊难题。管理者会觉得探讨文化问题既乏味又毫无重要性可言，对于那些各方面发展已相对成熟的大企业而言更是这样。而在另外一方面，要是企业打算开展地域扩张，或者进行兼并与收购，又或者搞合资，亦或是引进新技术，那么这家企业就非得去做一回详尽的文化评估，以此来判定它现有的文化跟即将引入的新文化之间是不是能够相融。
7. 处于这同一阶段，文化会因一些强大力量的作用，产生扩散及分化现象。这时，企业内部多种强势亚文化已然出现，那么原来高度整合型的企业文化，在新的大规模、部门分化且跨区域的企业里，或许难以持续。并且，伴随企业一步步走向成熟，人们越来越无法确切判定，是否要对企业内部的各类亚文化予以整合与统一。
基于企业文化的角度来看，领导者的工作从本质上来说，并非是怎样去创建一种文化，而是在于怎样管理好已然在发挥作用的各类亚文化，在于怎样实施整合从而发展出一个高度分化的企业，还在于怎样强化现有文化里那些能够适应新环境条件的元素，与此同时改变那些已然功能失常的元素。要是需要改变现有文化中的部分元素，那么我们将会实施文化变革。这里的文化变革有别于在年轻的成长型企业中所开展的文化演变，我们需要一些新的方法。
四、不要为了文化变革而变革
1. 战略受到文化的约束，文化对战略正确与否起着决定作用。企业发展至一定阶段时，战略与文化不存在先后的顺序。
2. 经理人应当把首要的重心放置在应对业务挑战方面，而非是为了文化变革而去实行变革。当业务出现问题时，像是遭遇增长迟缓、用户满意度降低、质量这类业务挑战之际，我们才会去询问可不可以从文化着手来助力解决业务问题，又或者是当我们察觉到文化妨害了问题的解决进而需要加以改变之时。所以，要先对业务问题展开分析，接着再去探究文化与业务之间的关系，剖析文化究竟是优势还是障碍。
对于创业企业而言，领导者的侧重点应当置于和业务有关联的范畴，像是相关职业、技术能力构建，接着营造契合团队的文化。文化里最为关键的部分是使人的才能得以完全发挥、与工作相关的技能培育，以及给予团队成员自主空间并激励他们去创新。
企业在成长至进入中等规模的进程里，文化会渐渐变得繁杂，由于亚文化会在此过程中衍生出来，像不同的职能文化，好比管理、销售等各项职能的文化就属于此类，领导者所要面对的挑战在于，管理不同这类形成亚群体的文化之间的一致性，怎样朝着共同目标去看齐，而不是彼此争斗、胡乱运用资源。
大型企业会遭遇相同的挑战，故而领导者要留意亚文化的彼此一致性。起初，企业无法明确会出现何种亚文化，然而领导者得辨认亚文化，还要保证亚文化团队领导者的认可，以及和企业目标的契合度。未来领导者在文化层面的极大挑战或许是：辨认亚文化，保证相互间的一致性，且与组织目标达成一致。
5. 每一家公司的那种文化基因，是从创立企业的企业家或者企业拥有者那里起源的，他们有着特定的运作公司的方式，还有不同的价值观以及原则，就如同公司A相对比较专制，公司B十分民主，这两家公司也许都颇为成功，然而它们的文化都是源自创立者或者拥有者自上面下强行施加的那种基本假设。
6. 领导者最为关键的技能在于，尽其所能地去询问以及倾听下属对于企业文化的感受，还有下属对于企业文化的看法。在邀请外部顾问来进行文化调研这儿以及邀请外部顾问来进行文化分析之前，管理团队应当首先针对文化展开内部分析，瞧一下其同业务环境的要求是不是一致，界定在文化方面是不是已然碰到问题，界定在文化方面是不是需要改变之类的。
在我国从事商业经营，要忠实于自身文化，需遵循国家文化最基本的基因，像在中国开展商业活动里，最重要的要素都有啥。我不主张轻易采纳别的国家的商业做法，得审视自身要解决的商业问题，以及自身的文化特性，进而逐步构建出解决办法。
8. 不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战。
