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进行绩效评价, 这个做法通常还被称呼为绩效评估。
什么是绩效评估
所谓绩效评估, 这个事儿的意思是说, 要运用数理统计的原理, 还要用运筹学的原理, 并且使用特定的指标体系, 拿一个统一的标准来对着比, 按照一定的程序去做事情, 通过定量的对比分析以及定性的对比分析, 对项目在一定经营期间里的经营效益和经营者业绩做出客观的、公正的、准确的综合评判。
绩效评估（performance appraisal）, 也就是绩效评价, 或者说员工考核。它是一种正式的关于员工的评估制度。它是靠系统的方法还有原理来评定并测量员工在岗位上时的行为表现与工作产出成果的。
绩效评估是属于企业管理者和员工之间的一项管理方面的沟通交流活动。这绩效考核弄出来的结果, 它是能够直接去影响到员工的那些个切身利益方面的。像是说给员工涨不涨工资、能不能发奖金、还有是不是升官或者是降职, 这些个很多的情况都是受这个影响影响的。
这个绩效评估的目的, 其实就是想知道到底是怎么回事。
1、针对员工的晋升、降职、调职并且也包括离职这样的情况来说, 是需要提供一个相应的依据的。
2、 组织要对员工进行绩效考评, 然后把这些考评的结果反馈给员工。
3、把员工还有团队对组织所带来的那份贡献拿出来进行一番评估。
4、 这个做法可以为给员工的薪酬做出决定的时候, 提供一些可以用的根据和依据。
5、 对招聘选择这个决策进行评估, 对工作分配的决策进行评估。
6、要去了解现在的人也就是员工, 还有那个团队, 他们到底需不需要接受一些关于培训的安排, 还有教育的这种项目。
7、 对培训的效果要进行评估, 并且也要对员工的职业生涯规划效果进行相应的评估。
8、 它为工作计划提供信息, 它为预算评估提供信息, 它为人力资源规划提供信息。
对于绩效评估这件事情, 它是需要去遵循一些相关的原则的。
1、考评的内容, 要和企业文化, 还有管理理念保持高度一致。其实来说, 考评内容就是针对员工在工作行为、工作态度以及业绩表现等各个方面所提出的要求和设定的目标。这一套东西, 实际上是起到了引导员工如何做事的作用。
作为企业组织文化, 同时也是管理理念的一种具体呈现和形象展现, 考评内容这个部分必须要弄得清清楚楚。具体来说, 就是要把企业平时鼓励哪些行为、反对哪些行为给大家讲明白。这样做的目的, 就是为了给员工提供正确方向上的指引。
2、必须要有一定的侧重方向。因为关于考评方面的所有内容, 它是没有办法把在这个岗位上所拥有的所有的工作内容全部涵盖进去的。所以为了能够达到提高考评工作效率的这个目的。同时也为了让考核过程中所花费的成本变得低一些。
并且还可以让员工清楚地明白工作重点到底在哪些方面。所以在进行考评内容选择的时候, 应该从岗位工作的主要内容里面去挑选出来作为考评对象就可以了。千万不能够要求做到面面俱到这样的程度。
3、绩效考评是对员工的工作进行考评, 这一点必须明确, 除了工作相关的部分以外, 对于其他不影响工作的任何事情都不应该进行考评, 比如像员工的生活习惯、行为举止这些内容就不适宜作为考核的内容, 如果把这些东西也加进去的话, 那么自然而然就会影响到与相关工作的考评成绩。
绩效评估这件事, 它是一个挺复杂的工作。要想把评估工作的质量给提上去, 想要达到那个预期的效果, 我们应当在坚持下面这些原则的问题上面, 多加留意。
(1)在进行客观原则绩效评估的时候, 应当尽量用科学的方式去展开评价工作, 从而让最终的评估结果具备足够的可靠度与客观性以及一定的公平性。考评行为必须依托那些被明确规定好的考评标准, 并且要立足于客观存在的考评资料来开展具体的评价操作, 以此来最大限度地降低个人主观因素和情感倾向所带来的影响。
基于这样的考量, 我们必须确保评估所涉及到的具体内容能够通过采用科学方法精心构建出来的各类指标体系予以全面且清晰地折射。在进行指标设计的时候, 我们要避免个人的主观因素, 尽量采用的是客观尺度。
这样使得评估指标不仅内容准确、具体, 而且应尽可能量化。因为评估指标是有定性指标和定量指标之分的。所以对定性指标也要尽可能量化, 多运用一些数量方法。这是为了避免较大程度上的主观随意性, 增强评估的客观性和准确性。
(2)要评估方法是不是符合那个叫做可行的原则。这个原则说的是, 咱们选用的这种方法得是大家都能接受的。而且这种方法还得能够长期用下去不废止。要是想真的出点成绩, 那这点就非常关键了。评估项目的数量得有个适度的把握。
不要搞得太多、太繁杂一点。也不要弄得太少、过于简单一点。针对组织里不同层次的人, 要用不同的评估方法。另外, 要把评估方法到底是啥目的和啥含义说清楚。要让人们自觉去接受和配合评估这项工作。
(3)为了使评估的各项功能得到有效的发挥, 组织应当去制定一套科学的评估制度体系, 并且应该把评估的工作落实到具体的部门里面。需要经常性地去进行评估, 要去尽可能多地获取有关于员工的实际资料, 从而来加强评估的效果。
(4)所谓多层次评估原则, 就是因为员工在不同的时间、以及不同的场合之中会有着不一样的表现情况, 这确实会给员工的绩效实现客观的评估工作带来困难问题, 所以应当采取办法从多个方面去收集信息, 并且从多个角度来做评估, 具体涵盖的内容主要包括由上级来评估、由同事来评估、由自己来进行自我评估、也由下级来评估, 还需要有专家来进行评估, 此外还要包括客户来进行评估等多种方式, 将这些方法综合在一起加以运用来完成评估行为, 这样做既能够发扬长处又能够避开短处, 从而可以保证整个评估过程具有客观性以及全面性还有系统性。
(5)这个反馈原则里的考评结果必须要反馈到被考评者那个本人身上, 这是员工得到有关其工作绩效表现的一个主要的反馈信息的渠道。
一方面, 这样做有利于防止在那个考评的过程中可能出现的偏见和误差, 来保证那个考评的公平和合理；另一方面, 它可以使被考评者去了解自己的那些缺点并且了解自己的优点, 让那种业绩优秀的人能够再接再厉, 让那种业绩差的人能够心甘情愿地接受并奋起直追。
绩效评估这种事儿, 它有各种各样的类型。
1、这种模式是效果主导型, 考评的内容是以考评结果为主的, 它着眼于干出了什么, 重点是在结果上面, 而不是在行为方面, 因为它考评的是工作业绩而并不是工作效率, 所以标准制定起来容易, 并且容易去操作, 目标管理考评办法就是属于这一类考评, 它具有短期性以及表现性这样子的缺点, 对具体生产操作的员工是比较适合的, 但是事务性人员就不适合了。
2、这是一种属于品质主导型的考核方式, 它把重点放在员工在上班期间展示出来的那些个人品质上面, 具体就是说主要去看这个人到底是怎么样去干这些事情的。
这种考评办法需要考虑的东西有很多, 比如忠诚不忠诚、靠不靠谱、主不主动、有没有创新的想法、有没有自信心、还有有没有协助别人的那种精神等等, 这些东西都很难拿去具体地衡量和控制, 所以说这种方式在实际操作以及最后得出的结果的有效性方面都比较差劲, 但是它比较适合用来对员工的潜在能力、对待工作的精神状态以及沟通方面的本事进行评价和测试。
3、这个种类属于行为主导的类型。在进行考核的时候, 重点放在评价员工实际工作中的行为表现上面。它的目光聚焦在如何做以及做哪些事情这些方面, 并且特别看重工作的具体过程。由于考评的标准相对容易确定, 所以在实际操作方面比较简便, 适合用来对管理类型的事务工作进行绩效评估。
绩效评估有哪些方法
1、等级评价法
2、目标考评法
3、序列比较法
4、相对比较法
5、小组评价法
6、重要事件法
7、评语法
8、强制比例法
9、情景模拟法
10、综合法
绩效评估的作用
绩效评估的作用是为决策提供了重要的参考依据, 还为组织的发展提供了重要支持, 同时也给员工提供了一面有益的镜子, 还能确定员工的工作报酬提供依据, 另外也可以为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供了依据。
归根到底来说, 绩效评估这样做是想要:
那就是要给我们的员工把那个工作情况的反馈给到, 好让这些人能够知道他们自己手头做的这些工作到底是个什么样的一个状况。
对培训的相关需求要进行分析, 并且要做到精确到位。
把执行得到的结果给记录到文件当中, 写成文档。
我们要看一下, 是不是能够进行加薪操作, 或者是发放相应的奖金。
这句话的意思就是为了让员工能够和组织里的管理层人员有一些沟通的机会, 好让大家能进行交流。
对组织的选人方式进行验证, 看看它能不能适应各类工作需求。
这是为了给加薪提供决策基础, 并且也是为了给升职提供决策基础。
关于这个案例, 它是属于绩效评估的, 然后进行了分析。
案例1：
公司为了激励员工, 决定实施绩效管理, 总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月之后, 员工积极性没有得到提高, 相反原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果趋向平均, 甚至个别部门给所有员工都打了相同的分数。。整个公司的人际关系变得越来越微妙, 不再像过去那样和谐, 与此同时, 员工的离职数量开始逐渐增多……
这位总经理此刻心里满是疑惑, 他的疑问在于, 既然大家都在说绩效管理是很好的东西, 那么为什么我自己推行的那个叫做月度绩效考核的办法, 并没有达到一个让人满意的结果, 相反, 却还引发了非常多的负面效应呢。
专家分析：
1、绩效考核和绩效管理, 这两个概念是完全不同的两回事。
绩效考核它只是绩效管理这一整个过程里的一个特定环节, 这一点是非常清楚的, 因为它仅仅只对之前阶段工作的完成情况和最终结果去进行评价, 这远远算不上是绩效管理的全部内容。
有些企业它们试图利用绩效考核来牢牢地绑定住自己的员工, 并且把它当成去控制下属的一种特别厉害的手段或者说是杀招, 同时还会把这个考核的结果和我们每个人每个月能够拿到的月度奖金紧紧挂钩在一起, 这些企业内心有一个想法, 就是觉得只要有了利益的驱使作为动力, 那么员工工作时候的积极性就一定会随之提高并且上去的。
还有一些管理者他们心里也存在着这样的看法, 认为如果手上掌握了所谓的“考核权”, 那么管理下属这个事情就会变得比较容易起来或者是更容易管理了。
但是实际上, 很多企业都在频繁地搞绩效考核, 不过, 这样做非但没有起到激励的作用, 而且加剧了上下级之间的矛盾, 没有达到应有的激励效果, 这样必然要偏离实施绩效管理的初衷, 无法起到激励员工的作用, 反而会给企业发展带来诸多负面影响。
2、在考核结果这事情上, 大家现在很难把它量化。
从考核结果来看, 因为有一部分工作, 它的评估很难用数字去量化, 所以上级在给下级做业绩评估的时候, 难免会带有他自己的主观喜好。这就导致了评估的结果, 没有办法做到真正的公正。
如果用公平理论的说法, 员工是喜欢把自己付出的投入和得到的回报作比较的, 同时也是喜欢把自己的投入所得, 拿周围的其它员工作为参照来进行比較的。不管是前面的这种内部比较, 还是后面的外部比较, 在 comparison 的过程里, 只要出现不平衡的情况, 就肯定会产生不公平的感觉。
所以, 他的积极性受到了打击, 心里头产生了不满的情绪, 甚至因此就走人了。
这是一个案例二。
A公司是一家民营的大型纺织企业, 在面对着生产线经验不足这个问题的同时, 还存在着产品合格率比较低的问题, 也面对着生产成本一直居高不下的这个问题, 公司总经理L这个人就决定开始实施绩效管理, 并且将会把关于绩效管理方案的设计工作还有实施工作以及改进工作这一整个全过程, 全部都交由公司的一个专门的部门人力资源部来负责。
在决定要实施绩效管理这个阶段, L曾经主持过几次会议, 可是后来因为工作量太大了, 所以也就没有再继续参与到这些事情里面去了。
半年的时间过去了之后, L看到企业里的生产力根本就没有得到提升, 反而是冒出来各种各样让人意想不到的新情况, 比如说员工的积极性明显变差了, 企业文化变得有些混乱不清, 上下级之间的关系也产生了冲突之类的。
L觉得心里挺纳闷, 搞不明白为啥绩效管理这件事儿, 在公司里头没法发挥出它本来应该有的那个效果。
专家分析：
A公司存在的一个最大的问题在于, 对于责任的具体定位方面, 并没有能够呈现出非常清晰的样貌。
企业管理者认为, 绩效管理是人力资源管理的一部分, 所以理所当然应当由人力资源部来负责办理。因此, 管理者只做事情执行方面的动作, 把所有的任务全都交给人力资源部去处理。至于做得怎么样, 完全归结于人力资源部的责任, 这就是造成绩效管理能力达不到要求的一个重要缘由。
虽然人力资源部要对绩效管理办法能够有效地去落实这件事承担一定的责任, 可是这个责任并不是全部都让人力资源部来承担的, 人力资源部在把绩效管理实施起来这个过程中, 它的主要角色是定出流程、拿出工作的表格以及充当咨询顾问的存在, 至于说怎样去推行绩效管理和最终做出决策, 这部分工作是与人力资源部没有关系的领域, 而且人力资源部本身也是做不了此类工作的。
绩效管理工作要得到推行, 其责任实际上落到了企业的高层领导那里, 他们必须给予支持并且鼓励大家这么做, 高层领导不仅需要重视绩效管理所带来的作用, 而且还必须清楚地意识到, 绩效管理绝对不是那种仅仅是属于人力资源方面的问题, 而是一个需要方方面面配合的、综合性的系统管理问题, 只有在高层领导者自己觉悟了以后, 并且在全体员工商明确这套系统的核心主旨是什么样子的情况下, 绩效管理所能够产生的作用, 才会慢慢地显现出来, 从而发挥出它本身应有的重要作用。
专家建议：
企业在实行那种叫做绩效考核的事的时候, 得换一种脑筋, 就是说要站在整个绩效管理的这个大框框里头去重新看一看这个考核到底是怎么个实施法, 又是起一个什么样的作用。要知道, 那个叫做绩效管理的东西, 它不是一件单独的玩意儿, 它是一个从头到尾都连在一起的完整的大系统。
这个大系统呢，里面具体包括了四个部分的环节, 这四个方面缺一不可, 这四个部分分别叫做计划绩效、管理绩效、评估绩效还有反馈绩效, 这四个环节共同组成了那么一个过程。
计划绩效。
这一点乃是整个绩效管理流程的初始环节, 当新的绩效评价周期来临的时候, 管理人员和工作人员需要开展联合商讨, 以便设定出具体的绩效评价指标, 从而针对该工作人员未来具体要执行哪些任务、需要达成怎样的标准层级、实施这些工作的根本动因何在、以及相关事项应当在什么时间节点之前完成完毕等核心问题进行深入辨认, 确保双方能够准确理解彼此意图, 并最终在这些方面达成共识意见。
关于管理绩效这件事情, 它指的是管理人员和员工之间要进行持续的绩效沟通, 目的是为了能够发现存在的问题并且及时解决这些存在的问.题, 同时也是为了帮助员工去提高他们个人的工作绩效, 而且这一系列的活动是在整个绩效期间内是一直都在进行的。
进行绩效评估, 具体的做法是去挑选那些合理的考核方法以及衡量技术, 以此来对员工展开考核工作, 而这个考核活动, 它是在绩效周期结束的时候了才进行的。
也就是反馈绩效这个环节, 它涉及到进行绩效考核以及开展面谈工作, 并且还要对绩效改进给予指导, 同时实现报酬方面的反馈, 而这一系列动作, 通常也是在绩效周期结束的这个时间节点上去进行的。
我们必须要做到公开和开放, 要让人家看到绩效情况。同时, 还需要有反馈的这个环节, 并且要能够进行修改和完善。这项工作还必须是定期的去做, 还要形成一种制度的样子, 把它固定下来。
这样子的做法, 才会让人觉得是可靠的, 也是正确的。最后一点, 那就是要考虑可行性, 要追求实用性, 要让这个方法真的能落地使用。
公司里面的各个部门都应当去制定属于她们自己的那些个绩效方面所要达成的目标, 在咱们通常所说的那种考核和管理的整个过程里面, 各部门都能够很清楚地、很及时地发现出来本部门本身所存在的一系列问题, 那么在这些问题还没有真正造成什么实质性损失的前提条件下, 就马上去找出导致这些问题的具体原因并且给予解决, 以此来确保能够顺利地完成原本设定的那个部门的绩效目标, 这样的话, 要是每一个单独的部门最后都圆满完成了她们各自的目标的话, 那么咱们整个企业所呈现出来的总体绩效表现也自然而然的就会变得非常良好, 于是在面对同等市场环境下的那些竞争时, 这个企业也就能够在市场上始终保持一种绝对不会失败、绝对不会落败的一个状态, 也就是常说是立于不败之地这么一个状况。
高树军编写的那本叫做《管理学》的书, 其中的第九章讲的是人力资源管理相关内容, 这部分内容出自河北大学, 里面提到了绩效评估的目的是什么, 同时文中还出现了半米绩效管理系统这样的说法。
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