HR技巧：绩效评估风险控制——别让“好工具”变成“大麻烦”
又到季度/年度绩效评估季，你是信心满满，还是如临大敌？
对于众多那些中小型以及微型企业的老板和从事人力资源工作的人员而言，绩效评估宛如一把具有两面性的“双刃剑”，要是运用得当，它能够激发员工所在团队的活力以及明确前行所应遵循的方向，要是运用不当，往轻了说会打击员工的工作士气并且引发员工之间产生矛盾，往重了讲极有可能直接引发劳动方面产生纠纷，进而致使企业陷入一种被动甚至是要承受经济赔付的形势之中！
今儿天，咱们马上着手，深入细致地剖析绩效评估里那些极易被忽视的“风险关注点的地方”，随后给出切实能够施行的控制方案举措。这些它不单单是属于HR的专业课程内容，更是每一位担当管理职责的人必定得掌握的“安全驾驶行驶”技能所要具备的要点呀。
一、绩效评估，风险从何而来？
有不少老板持有这样的看法：“绩效由我来决定，要是没法达到规定的要求，那就扣钱或者辞退。” 而这样的观念，恰恰是最大的风险起始点！在劳动法律所构建的框架范围之内，绩效评估绝对不是企业能够随心所欲去进行的一场单纯内部游戏当中的行为。
主要风险集中在三个方面：
法律方面的合规存在风险，绩效的结果有着直接的关联，会涉及薪酬的调整，会涉及岗位的变动，甚而至于会涉及解除劳动合同。要是流程并不公平，要是证据并不充足，那么极其容易被认定成为违法调岗，或者被认定成为违法辞退，进而面临支付赔偿金，也就是2N的风险。
对于人才流失风险而言，粗糙的评估会怎么样，粗糙的评估，会挫伤高绩效员工的积极性，那主观的评估又会如何，主观的评估，会让“功臣”寒心，而这两种情况会带来什么结果，这两种情况，反而会导致核心人才流失。
团队氛围存在风险，这种风险会引发员工之间出现内部恶性竞争，还会致使员工相互猜忌，进而破坏团队信任与协作的基础，最终导致管理成本隐性地飙升。
二、核心风险点与“避坑”指南
风险点1：绩效目标“拍脑袋”，评估时“扯皮”
做法错误哦，年初的时候目标是模糊存在的而且只是口头进行约定的，到了年底却使用高标准去做衡量，结果员工大声呼喊表示“不公平”呢。
推行SMART原则，也就是具体的、能够衡量的、具备实际可实现性的、与业务紧密相关的、有明确时间限制的控制技巧。目标设定务必要以书面形式呈现，并且要经由员工签字进行确认。这不但属于管理工具范畴，更是未来极有可能会用到的法律方面的证据。
风险点2：评估过程“一言堂”，缺乏事实与数据
不正确的做法是，管理者依据个人的印象以及喜好来进行打分，所给出的评价全部都是像“积极性不足”，还有“沟通能力待提升”之类的模糊用语 。
控制技巧方面，要构建一种评价体系，这种评价体系是基于事实以及数据来建立的。其中，用“客户投诉率从百分之五降低至百分之二”来替换“客服水平提升”；利用“项目A按时交付率百分之百”去替换“工作认真”这一表述。与此同时，还要引入360度评估或者关键事件记录法，以此让评价变得更加立体，更加客观。
风险点3：结果沟通“简单粗暴”，点燃矛盾导火索
将错误做法呈现出来，即，一上来就直接把结果告知了，甚至仅仅只是通过邮件的方式通知绩效奖金的具体数额情况，对可改进的要点采取避开不谈策略，或者是以职责批评取而代之。
采取的控制技巧是，予以实施正式的绩效面谈，要遵循这样一种结构，即“事实-影响-期待”，也就是先去陈述具体事实，接着说明该事实所产生的影响，这种影响有好的方面或者不好的方面，最后表达给未来的明确期待，还要给予员工充足的申诉和解释机会，并且以书面形式记录面谈内容，之后双方签字。
风险点4：绩效结果应用“违法踩雷”
错误做法： 因绩效不合格，直接辞退员工或单方大幅降薪。
控制技巧： 这是用工风险的高发区！必须明确：
需有充分证据链来表明“不胜任工作”，该证据链包含目标，以及考核结果，还有事实记录。
2. 对于不胜任员工，法律要求必须先进行培训或调岗。
要再次去进行考核，只有当依旧是不胜任的情况，才能够按照法律规定去解除劳动合同，并且还要支付经济补偿也即（N + 1）。
请注意，程序不符合法律规定，那么所有的行为都是违法的。在此环节之前，建议一定要去咨询专业的意见，或者系统地学习相关的知识。可以知道，我们“牛企老板俱乐部”在为中小微企业主提供服务的时候发现，有超过70%的劳动仲裁败诉案件，都是因为“绩效辞退”的程序存在瑕疵而导致的。
三、构建“风险免疫”型绩效管理体系 ️
要想从根本上控制风险，需要从体系入手：
先是制度先行，要去制定那种合乎法律、具备合理性、条理清晰的《绩效考核管理制度》，该制度的具体内容需要历经民主层面的程序，像职工代表大会开展讨论这样的程序，之后还要面向员工进行公示以及培训，最终使得它能够成为企业的“内部法”。
事情进展要留下痕迹，先是目标设定，接着过程辅导，做完这个还有数据记录，最终进行结果反馈，如此这般便会形成完整的书面或者电子方面的痕迹，而这可是应对潜在纠纷时的“护身符”。
针对于各级管理者开展绩效管理全流程培训，以此实现管理者赋能，着重加强目标设定培训，强化反馈沟通培训，突出法律红线培训，让语言达成统一，使尺度达到一致。
跟薪酬以及发展进行灵活关联，绩效结果不但被用来进行奖励和惩罚，而且越发用于员工的培训发展规划，传达“助力员工成长”这个善意，削减对抗情绪 。
结论：绩效评估的本质是沟通与改进
绩效评估的终极目的，不是“审判”，而是“导航”。
针对全国范围内的中小微企业主以及HR来讲，于资源受限的情形之下，更需求一套既能够激励人心同时又安全合规的绩效管理办法。控制风险的关键之处在于把法治思维融入管理的整个过程之中：规则要预先设置、过程需公正无偏、沟通要充分到位、程序得合法合规。
要将每一回绩效评估，都当作一回强化团队韧性之举，当作一回规避用工风险之行以及当作一回提升管理水平之机。当你的绩效体系不但能够推动业务增长，而且还能够经受法律以及人心的检验之时，你的企业方真正拥有了持续健康发展的底层保障。
对于步入管理领域的路途而言，情况是道路险阻并且漫长的。以一种具备系统性的方式去开展学习以及进行风险规避，这是每一位身为企业决策者之人都必须修习的课程。
