即使不同企业的企业文化有着各有特色、彼此各异的情况，然而依然能够透过诸多差异总结归纳出其共通之处，这些共通之处便构成了企业文化的特征。大概总结起来，企业文化具备如下三方面特征：既定性、可塑性以及再造性。首先是企业文化的既定性，既定性意味着一旦某种企业文化得以形成，它便拥有相对的稳定性以及世代相继的连续性，会作为一种传统而存续。当一个企业拥有成熟的企业文化时，就好像“有一个已经编写好的程序去应对未来有可能出现的变化”。首先，一个企业于人事层面、在产品以及经营方式方面，伴随形势发生变化，是极易出现改变的，然而，企业的文化却是难以被改变的，因为，一个企业的文化传统，是历经了诸多人物榜样、众多传奇故事等逐渐积累、提炼而形成的，这个已然成熟的企业文化，对于一个刚刚进入的 。
对于公司人士来讲，那是既定且早就存在的，仿佛一个人出生于东方文化圈，像是中国，东方的儒家文化传统对那人而言是既定且早就存在的。当然，企业文化的既定性也仅有相对性质，即便在历史悠久的老牌公司里，企业文化也持续发展变化着，每一代人都留下了自身特有的印记。然而，这种变化，是在维持企业基本信念与价值观相对稳定基础上的变化，并非企业文化的根本变革。全球最大那以经营汉堡包作为主要业务的快餐公司是麦当劳，它于72个国家或者地区开设了超15万多家连锁店，每日会接待顾客3000多万人次。在创业刚开始的时候，他就为属于自己的快餐店设立了三个经营方面的信念，之后又增添了“V”信条，从而构成了麦当劳快餐店得以完整具备起来的 “Q、标点符号。
3、S、C V“”精神：具体为质量，以及周到的服务，和清洁的环境，还要为顾客提供更具价值的食品”。这般是麦当劳有别于其他公司的独特企业文化传统，当中：Q（Quality）指的是质量与品质。麦当劳针对原料的标准要求极为严苛，面包不圆或者切口不平之类均不采用，奶浆接货温度得在4C以下，高一度便退货。一片小小的牛肉饼要历经40多项质量控制检查。任何原料都存在保存期限，生菜从冷藏库拿到配料台上仅有两个小时的保鲜期，过时即丢弃。生产过程使用电脑进行控制，并且按照标准进行操作，制作完成后的成品会和时间牌一起被放置到成品保温槽里，要是炸薯条超过了7分钟，或者汉堡包超过了10分钟，那么就要毫不犹豫地将其扔掉，这是由于麦当劳对顾客所做出的承诺为永远让顾客能够享受到品质最新鲜，味道最纯正的食品。
在麦当劳，因为全体员工会实行快捷、准确且友善的服务，排队时间不超过两分钟，顾客点完食品后，服务员能在一分钟内送到顾客手中，全体员工接受着全面系统的训练，又有微笑这一特色，所有店员不论何时都面露微笑、性格活泼开朗地与顾客交谈，让顾客感到满意，所以麦当劳能够借此建立起很高的信用。店里的S（Service）也就是服务，涵盖了店堂布置所具有的使人们感到舒适的感觉、营业时间设定的方便程度以及销售人员展现出的服务态度及表现等方面 。麦当劳员工规范里有条文规定，环境卫生清洁关乎卫生和洁净，所有麦当劳连锁店员工需遵守这一条文。此外员工在上岗时，餐厅会提供多样些特殊的针对性的专属特色服务等，比如为处于孩提阶段或年龄大小较其范围小的小朋友举办充满欢乐氛围的生日聚会，为人数相对超出正常单个聚餐情形的团体提供预订饭菜，并且还给予送饭菜到指定地点而不收取费用的服务 。
进行操作之前，必须严格使用杀菌洗手液来消毒，按照规定两手需揉搓至少20秒钟之后赶紧去冲洗，随后使用烘干机把手给烘干。要是接触了头发、衣服之类的东西那就得重新洗手消毒。所有的餐盘连机器都会在打烊之后进行彻底清洗、消毒，地板得仔细刷洗干净，餐厅门前也要始终保持清洁。V(Value)这说的是价值，意思是“把具备原有价值的高品质物品提供给顾客”。麦当劳的食品营养是经过科学配比的，营养十分丰富且合理。把那种能让顾客于清洁环境里享受快捷营养美食的诸多因素合起来，这方是所谓的“物有所值”。现代社会日渐形成高质量特征尽显的需要水准，并且消费者所具有的喜好也趋向于多样化，麦当劳着重倡导 v，讲的就是要去创造以及附加全新的价值。麦当劳常年如一日地坚守“Q S、C+V精神，在我们普通人眼中那些规定有点让人为难，。
6、情，况且带有几分浪费。恰是这般坚持让麦当劳缔造了世界最大连锁体系的记载，同样是这般坚持，塑造了麦当劳别具一格的企业文化，实际上反过来亦是麦当劳别具一格企业文化所展现出的既定性维系了这种“坚持”，不因过往、当下抑或未来公司的人事更迭而出现变化，还造就了麦当劳的伟业 。二、企业文化具备可塑性，企业文化虽说存在显著的既定性，然而，它终究并非不可变更之物，而是能够塑造、能够改变、能够创新的东西 。就是说，企业文化存在既定性，而这既定性最终不会排斥企业文化所具备的可塑性。实际上，要是企业文化完全不存在可塑造性，那么，无论是理论界，还是企业界针对企业文化展开的任何一类研究，都必会失去其原本应有的意义。实际上，一旦一个企业期望达成持续发展这一目标，那就既要充分考量公司传统企业文化之既 ** （这里原句似乎不完整）。
7、要进行定性，还得考虑时势的变迁，要与时代一同前进、企业文化所具备的可塑性得兼顾。惠普公司就是像这样一个成功了的、既存在定性又有着那样可塑性相融合的例子；惠普公司建造于20世纪40年代，是由毕业在斯坦福大学中的B惠利特以及D帕卡德筹集资金从而创办起来的，最开始的产品是用于通讯、在勘探以及医学和防务这些领域当中的声波振荡器；如今这家公司已经在世界十大关于信息的产业里，仅仅是在IBM公司以及富士通之后，且排列为第三 。在惠普过往历程中，一代又一代惠普人，于保持惠普企业灵魂的核心价值观（此价值观反映出文化既有的特性）的基础之上，持续对惠普企业文化予以重塑与完善。总而言之，处于20世纪90年代，乃是惠普重塑其企业文化的一个关键时期。在90年代以前，惠普企业宗旨为设计、制造、销售以及支持高精尖，。
8、电子产品系统，具备收集资料的功能，能够进行计算，起到分析资料的作用，还可提供信息，助力决策，进而提高个人以及企业的效能。进入90年代，企业新一代决策者们依据经济发展现状，摒弃了一些不合时宜的事物，增添了新的内涵：创造信息产品，以此加速人类知识的进步，并且从本质方面改变个人以及组织的效能，公司将其当作自身发展的“引擎”。惠普公司着重发展计算机，直至如今，它已然 became 全球最大的电脑打印机制造商。1995年往后，惠普的收入增速进一步加快，其年收入从31亿开始增长，到了1997年达到了428亿美元，这一情况表明，经过重塑形成的新型企业文化，确实是针对市场经营的新环境所做出的合理反馈，是一种相较于原有企业文化，在适应市场经营环境方面表现得更高、更优的企业文化。作为有着远大志向的一个主体 。
有的创业者，能够从惠普的发展进程里获得启发：一个杰出的企业文化系统并非是一个刻板的系统，而是一个可以顺应变化、给出回应的、敞开的、动态的系统。三、企业文化具有再造性，这种再造性是由麻省剑桥 Hammer and Company 顾问公司经理迈克尔海默（Michael Hammer，他是 20 世纪 90 年代管理学四大宗师之一）以及 CSC Index 顾问公司执行官杰姆斯钱皮（James Champy）所倡导的。他们觉得价值观乃是企业文化的核心，价值观是连接感情与行为的纽带，价值观也是连接企业员工所想与所做的纽带。价值观影响着人们的举止，在周边所有事物均发生改变之际，人们要有一些相对处于不变状态的事物，比如北极星、试金 。
在列举的事物当中，有“10”，还有“石”，另外还有“戒律”“口号”“格言”等等。这些事物具备帮助人的作用，能让人于纷繁复杂的茫茫世界里寻觅到方向以及归宿，能让人领会自身还有外界。并且，这些事物能够让人们紧绷的神经得以松弛。价值观作为精神方面的指南，它能够在不断变动的世界里给予一些固定的事物，是一种类似于宗教信仰类的精神力量，是企业生存与发展过程中的行动指南。所以，企业文化的再造性所主要指向的是企业价值观方面的革命，而企业文化的可塑性是在企业文化的核心价值观保持不变的情形下对企业文化加以完善，它属于一种改良 。可以看到，企业文化的再造性跟企业文化的可塑性，那是既有关联又存在显著区分的。在企业文化的既定性变得越来越没法契合新形势的变化，甚至已然成为企业发展的阻碍之际，就必然要进行企业文化的重新构建，而非对企业予以改良、强化或者调整。嗯～。
11、家在二十世纪五六十年代、于世界同行业里称雄的金融服务公司，到了七十年代，突然就停滞往前的步伐了，接着盈利呈现出下降态势。1988 年，公司总裁判定公司面临的困难源自其营销战略、还有企业文化方面所出现的失误，并且根本原因乃是企业文化，随后总裁发起了一场名为“文化审查”的运动，从更深的层面去探查公司员工的价值观。经由审查，发现在该公司员工当中存在下述信条和原则：1、只有朋友才是值得信任的。该公司员工间存在密切关系，然而此关系乃人与人的私人关系，并非同事关系，这种联系与工作毫无关联，只是在彼此不信任环境中的自我保护方式，一些个人创意要么源于窃取要么被视作窃取，窃取者反倒获提拔，上级与下级之间 。
12、其间的信息唯有在最为严格的“需要知道”的这般条件状况下才能够去进行交流。下级会把除开“例行公事”以外的那些有着一定建议性质以及信息的部分自行予以隐藏起来， 从而期望能够保住个人已然拥有的地位以及权威。公司内部的每一个人都不存在想要将自身的工作非常出色地完成的想法， 只有在是为了某些不可告人的目的之际时，人们才会产生积极性。它跟企业再造工程所需要的那种齐心协力、通力合作以及始终把事情做得最为出色的价值观是完全背道而驰的。2对于员工而言不必耗费大量的费用去开展培训。其具体呈现为：用于员工培训与发展的资金匮乏，针对某些人的工资设定限额较低，员工不存在被提拔为高级管理者的机遇。所以，员工们屡屡觉得没有获取应有的重视与尊重。企业再造工程的经验显示，欠缺对员工的尊重或许是极具破坏性的管理失误，其影响会蔓延至最底层人员，。
13、会致使普遍的士气低落，行为水准降低，3的异议是不好的。大家觉得，意见不一致始终是一件具有危险性的事情，不管是对于顶头上司，对于同事，又或者是对于公司文化最好维持相同；意见不一致会引发冲突，冲突的后果常常会诞生输家和赢家，失败的一方总会感觉不自在。在这家公司，人们已然形成一种对分歧的惧怕。一种排斥分歧的文化必定是缺乏活力的，因为变革往往起始于分歧，且分歧不可能完全消除。这种分歧被压制之后，会渐渐形成一种普遍存在的偏见，紧接着就会出现互不关心、心怀怨恨乃至进行破坏的情况。公司里内部竞争本是健康的，审计报告显示，在这家公司里，有好几个市场部门相互竞争以吸引顾客，这看起来好像符合以往“优胜劣汰”的伦理观念，然而却恰巧没有取得成果，结果与预期相反，顾客反倒因为公司的各个子公司 。
首先，14、因之间的貌合神离被吓走，并且，内部部门之间彼此忌恨，甚至存在欺诈，常为一些能利用的资源展开争斗。其次，优秀的业绩并非核心价值。在该公司，受表扬的依据是工作的数量而非质量，衡量业绩时关键并非看你完成了什么，而是看你工作得有多繁忙。再者，人们提升的依据不是看你做了什么，而是看你为谁去做。最后，大约有34的资料显示，人们的提升与合法的资历证明并没有紧密关联。经由企业的再造工程，这家公司建立起了新的企业文化，扭转了上述的传统价值观。然而，就拿种植园林中的花木来说，它需要用心去进行播种、施肥以及灌溉等工作，可杂草却是自然而然直接长出来的，所以，优良的文化得靠艰辛努力的活儿去创立与维系，差劲的文化却不要依靠努力会自发出现。这般看来，一定要全身心去培育新文化之余持续摒弃旧文化。唯有那在企业文化方面，勤勉有加致力于开垦培育的管理者，方可将那些彼此之间缺乏信任、欠缺尊重、疏于合作的杂草予以铲除，进而确保企业再造工程能够顺利实施，以及新企业文化得以健康成长。
