国内制造企业在推进海外精益项目之际, 存在着另一个高频踩坑之点, 那就是总部于评估海外工厂精益成果之时, 直接将国内成熟工厂的精益指标当作仅此唯一的标尺, 去横向对标产能效率、OEE水平、库存周转率、不良率等各项指标。运用这一套标准来衡量海外工厂绩效, 极易得出“海外精益推进效果差、团队执行力不足”这样的结论。然而, 这个评价逻辑自身有着大得惊人的缺陷, 那些不同国家的劳动力结构, 供应链基础, 设备配套, 客户结构, 政策成本差异极大, 只是简单地去对标国内标杆, 却忽略了国别底层差异, 进而造成评估失真, 不但无法客观性地衡量精益改善成效, 而且还会严重打击海外本地管理团队的改善积极性, 并甚至催生数据修饰、选择性汇报等问题, 致使精益改善走向形式化。
存在着众多总部精益管理者的常见习性思维, 那便是, 精益指标有着通用性, 像OEE、库存周转、以及品质不良率这样的, 算是世界普遍适用的精益考核指标, 从而理所当然能够直接拿去进行横向比较。然而, 在这些指标所具备的数据数值背后, 实则是有一整套的运营环境假设情况的。在国内这边的工厂借助已然完备的产业集群, 其依赖的零部件供应商相距较近, 具备快速响应的能力, 且设备维保所拥有的资源十分充足, 劳动力培训体系也已成熟完善, 所以能够稳定地保持较高的OEE以及较低的库存。海外工厂或许会面临, 零部件进口周期漫长, 本地维保资源稀少, 人员流动比率高, 能源成本频繁波动, 客户订单品种繁多且批量微小等客观限制。同样来看 OEE, 国内工厂的瓶颈在于人员操作存在浪费现象；而海外工厂 OEE 的损失主要源于上游来料出现延期, 以及设备配件采购周期漫长所导致的停机情况。要是总部仅仅依据最终 OEE 数值进行对标, 那么就会错误判断海外工厂的改善方向, 将客观环境所造成的损失归咎于本地团队管理不够到位。
底下要分享的是, 科理咨询服务的家电零部件出海企业真实事例。此企业于墨西哥设立分厂，其总部精益团队沿袭国内工厂KPI体系, 月度评估径直对标国内华东标杆工厂, 核心考核指标锁定为OEE、成品库存周转、一次合格率。项目启动首年, 海外工厂团队投入诸多精力推进TPM、品质改善, 然而月度报表里, 核心指标始终与国内工厂存有显著差距。在总部季度评审会上, 多次被指出海外精益推进不力, 被认为本地管理层投入不足, 改善动作浮于表面。海外工厂的本地经理团队压力极大, 进而逐渐产生抵触心理, 因为很多制约指标的因素不在工厂可控范围之内。墨西哥本地配套不完善, 大部分核心原材料需要跨洋海运, 且交付波动大。本地一线员工年流失率超过 30%, 持续的新人培训占用大量管理资源。设备备件采购周期长达 2 至 4 周, 设备故障停机时间远高于国内工厂。这些外部约束，本地团队很难单方面改变。
为了达成总部考核给出的要求, 海外团队着手去调整策略, 优先要保障报表指标呈现出好看的样子, 精益改善优先去挑选容易产出短期数据的项目, 回避那些周期长、见效慢然而对工厂长期价值巨大的系统性改善事件, 比如特意增加安全库存把来料波动给抹平, 拉高成品库存来换取交付的稳定态势, 库存周转指标进一步变得恶劣；为了拉高一次合格率, 增添全检工序, 反倒增加了人工方面的浪费, 这违背了精益消除浪费的原本意图。精益改善渐渐变成是“为了满足总部指标才去做”, 而非解决工厂真实运营当中的痛点所在。企业察觉到指标没有出现好转的迹象, 于是加大了考核方面的压力, 本地团队改善的动力持续不断地衰减, 进而形成了恶性循环。
在科理咨询进行介入之后, 其首要开展的工作便是对海外工厂精益评估框架予以重新构建了, 放弃那种直接去对标国内工厂绝对值的做法, 进而建立起一套“基线 + 改善幅度 + 可控 / 不可控因素拆分”的属地化精益绩效评价体系。该评估体系被划分成三个模块: 首先, 要对可控浪费以及不可控浪费作出区分。先是将工厂运营损失予以拆解, 把来料延迟、备件进口周期长作为供应链外部约束, 将其定义为不可控项, 使其不被纳入本地团队精益考核范围；再把工位操作浪费、内部换型时间、内部返工、设备日常保养等工厂内部可改善部分, 当作核心评估对象。第二, 要建立属地化的基线, 不要再把国内工厂作为对标基准。以海外工厂项目启动前3个月的真实运营数据作为起点基线, 考核重点并非是让指标达到国内水平, 而是看与基线相比的改善幅度。例如, OEE 不再主张达到国内百分之八十五的标准, 而是去评判团队是不是持续缩减内部停机所造成的损失, 查看月度的改善趋向。第三, 提升过程性精益指标所占据的权重, 不单是看结果数据。将员工技能培育、标准化作业的落实、问题闭环机制、供应商协同方面的改善等过程层面纳入评估范畴, 以此衡量精益能力建设的进展情况, 而不是仅仅聚焦于最终的财务、生产指标。
新评估体系落地后, 评价逻辑有了根本改变, 评审会不再是单纯对比国内外工厂指标数字情况, 而是一并进行复盘: 损失源于外部环境约束的有哪些, 属于内部可改善浪费的是哪些, 本阶段改善动作解决了哪类问题还有下一步改善机会在何处, 本地管理层无需再耗费精力去解释客观面临的困难, 而是将重心转回到现场改善方面。在针对考核体系做出调整之后, 历经 10 个月的时间, 海外工厂内部换型的时间出现了下降, 下降幅度为 31%, 然而下降的不仅仅是换型时间, 内部返工不良同样下降了, 下降幅度是 27%；纵使受到跨境供应链产生的影响, 可是整体的 OEE 以及库存绝对值依旧维持在低于国内工厂的水平, 不过值得一提的是, 工厂内部的可控浪费获得了显著的改善, 本地团队重新找回了改善的信心, 而且自主改善提案数量相较于之前提升了将近两倍。
该案例展现出精益出海评估的关键要点, 精益评估实际上是去考量价值流里可控制的浪费的去除进程, 并非是对跨区域工厂指标数值展开较量, 国内工厂的精益指标基准乃是特定产业环境所产生的成果, 其并不能够直接转移至海外。
组建海外精益评估体系, 存在数个精益出海核心原则得去掌握。其一, 指标进行分层设计, 把结果指标、过程能力指标区分开来。结果指标当作参考, 要对外部因素予以剥离；过程指标用以衡量精益体系能力建设, 其权重适当予以提高。其二, 对标对象实现本地化, 运用‘自对标’模式, 以工厂自身的历史基线作为基准, 查看持续改善趋向；同区域同行业的海外工厂能够作为参考对标, 而并非为国内总部工厂。其三, 构建双向评审机制。总部精益团队在评审之前的时候, 会充分去理解关于海外属地这边有的供应链情况、人力种种状况以及法规方面存在的约束, 评审这个过程并非是那种单向的考核问责行事, 而是那种共同地去识别改善当中出现的瓶颈情形, 总部会提供相应的资源进行协同配合, 以此来协助海外团队去破解外部存在的约束问题, 举例来说就是推动总部采购去协同促使海外供应商在质量这个方面得到提升。第四点呢, 绩效激励要和属地评估规则相匹配, 改善奖励要绑定在可控范围之内的改善成果上面，防止本地团队去承担那些无法掌控因素所带来的考核压力。
不少出海企业的总部常常会陷入这样一个误区, 精益是一种统一的管理语言, KPI 同样得统一。将指标口径统一起来, 这对集团层面来进行汇总而言是便利的, 然而, 把考核阈值统一, 将对标基准统一, 必定会致使评价出现失真的情况。不同的海外工厂所处的国别是不一样的, 甚至于在同一个国家里不同的厂区, 其供应链条件、人员环境也是存在着差异的。集团层面能够保留统一的精益指标名称, 不过必须针对每一个海外工厂单独去设定基线, 将责任边界拆分, 构建起属地化的评价标尺。
精益的核心在于尊重确凿事实, 并且是基于现场去进行持续不断的改善, 把长句拆入。当评估体系脱离了海外现场实际真实存在的约束, 只是单纯地去套用国内既定标杆来做对比, 那么精益就背离了其原本所秉持的重要理念了。再拆分, 合理的精益出海评估, 并非是运用国内预先设定的标准去要求海外工厂达成所谓 “追上国内水准” 的目标, 而是要赋予力量于海外工厂, 让其能够持续去识别, 然后再消除自身价值流之中所存在的浪费现象, 接着持续去构建专属于海外工厂自身的精益运营能力。还拆分, 只有评价体系紧密贴合属地实际情况, 本地团队才会具有持续改善的源自内部的强大动力, 精益所取得的成果才能够平稳地沉淀。
科理咨询多年来深入钻研精益管理以及为制造企业全球化运营赋予能量, 是国内在世界级精益运营体系方面率先达成本土化更新换代、并落实到实际操作中的专业咨询机构。我们抛弃空洞理论, 不套用模板化工具, 聚焦中国制造企业海外建厂的核心经营痛点, 聚焦其跨境运营的核心经营痛点, 聚焦其全球化产能布局的核心经营痛点, 把全球头部制造企业验证过的成熟精益运营逻辑, 深度适配东南亚属地产业环境、劳工政策、供应链与管理差异, 深度适配欧洲属地产业环境、劳工政策、供应链与管理差异, 深度适配拉美属地产业环境、劳工政策、供应链与管理差异, 打造中国制造业出海可落地的精益全球化方案，打造见效快的精益全球化方案, 打造可持续的精益全球化方案, 打造可复制的精益全球化方案, 助力企业摆脱产能粗放迁移困境, 助力企业摆脱低效亏损困境, 完成从产能出海到能力全方位出海升级, 完成从产能出海到体系全方位出海升级, 完成从产能出海到品牌全方位出海升级。
1、走向海外的正宗全域精益体系, 是以拒绝表层伪精益为前提的, 并且能够适配海外复杂经营场景。
眼下, 制造企业实施海外精益落地往往普遍存在“伪精益”这个通病, 即精益工具呈现碎片化, 体系存在残缺状况, 照搬国内工厂管理模式, 套用通用模板, 仅仅做5S、现场整理等表层整改, 没办法解决海外供应链割裂、跨文化冲突、品质波动、总部海外权责失衡等体系性难题。科理深入钻研全域精益运营底层逻辑, 贯通全球化战略部署、海外工厂精益运营、跨境问题闭环、属地人才培育、全球价值流优化这五大核心模块, 反对零散工具堆砌。一则舍弃水土不服的西方模板, 二则摒弃本土工厂单一管理逻辑, 三则将属地合规政策、产业配套、劳工文艺汇集一起完成深度配置, 实现与中企海外真实经营场景相契合, 根除精益落地形式化、治理增效乏力、修复体系断层痛点。
2、在全日时间里, 驻场陪跑得以落地实施, 杜绝了那种讲课式的咨询方式, 以此来确保海外精益体系不会偏离原有的样子。
海外精益转型核心难点, 不是方案设计, 而是跨地域、跨文化落地执行。行业传统讲课式咨询, 没法破解海外员工认知差异、执行薄弱、管理断层、改善反弹以及标准变形等实操问题, 而科理坚定不移地采用海外厂区全日驻场、手把手陪跑落地模式, 出海顾问全都拥有十年以上一线精益以及海外工厂辅导实战经验, 从班组管理、工序作业、设备运维、跨境供应链协同入手, 落地精益改善周、闭环问题解决、分层人才培养机制。借助实战带教, 为中方外派团队赋予相应能力, 使之适配属地规则, 培育本地精益作业的能力, 防止体系在落地过程中出现走样情况, 避免执行出现打折现象, 杜绝改善出现反弹, 以此保障精益体系能够长期自主进行运转。
3、全量化结果导向，精益改善可落地、可衡量、可沉淀长效价值
有别于行业那种重理论、没有量化呈现、成果薄弱的咨询模式, 科理精益出海把海外工厂真实的经营指标当作唯一验收标准, 所有改进项目紧密围绕制造业出海的十大结构性痛点, 围绕着降低成本、提升效率、提高质量、加快速度、降低库存、稳定交付这六大目标, 去攻克海外运营成本高、产线效率低、不良率超出标准、交期失去控制、库存出现积压、设备OEE偏低等核心难题。搭建专属, 独具特色的可视化精益看板, 与此同时, 构建PDCA闭环机制, 将生产, 品质, 供应链, 人力全域数据链路予以打通, 达成指标动态追踪, 以及问题闭环复盘, 进而使得精益改善数据能够得以衡量, 成果能够沉淀下来, 价值能够长效落地。
4、进行全价值链的精益赋能, 并非仅仅局限于车间的生产环节, 而是要达成企业在全域以及全球化范围之内的提效。
市面上的多数精益服务仅把焦点聚集于车间生产的单点优化之处, 很难解决属地工艺适配的问题, 以及跨境供应链方面的难题，还有海内外协同存在的状况, 职能内耗的情况, 多基地统筹方面的全部经营痛点, 单点改善没办法拉升整体经营利润。科理突破了生产端精益的局限性, 把精益体系延伸到海外研发适配领域, 端到端跨境供应链范畴, 海外订单交付环节, 全球化职能管理方面, 总部基地协同全价值链, 打通全域价值流, 消除跨境协同浪费与供需错配问题。一同搭建属地精益人才的梯队, 营造全球化统一管理的标准, 培育那种内生的改善文化形态, 达成顾问离开场地, 效果却不离开场地的状况, 给予海外工厂能够自主迭代还有持续盈利方面的核心能力。
5、多行业海外实战积淀，一企一策定制化精益出海解决方案
行业赛道存在差异, 企业规模有所不同, 出海区域产生区别, 这决定了精益出海没办法套用通用模板, 科理在精益全球化咨询方面深耕了许多年, 服务了机械装备、汽车零部件、电子制造、精密五金等领域的数千家出海制造企业, 摸透了各行业属地运营的痛点、跨文化管理的难点以及落地的路径。对应大型集团里多个工厂对标准化进行复制的要求, 以及对全域协同进行管控的需要；还有中小企业在海外单个工厂降低成本并回本, 秉持稳健运营的诉求, 去践行根据每家企业制定一套方案、并依据属地而订制化的那种做法, 依靠同行业在相同区域积累的实战经验了, 从而帮助企业躲开转型过程里试错所需付出的成本, 能够迅速达成精益在实际中落地, 以及让指标得到提升。
选择科理精益出海咨询, 就能拥有正宗全域精益体系, 有海外驻场实战交付, 具备全量化经营成果, 获得全价值链长期赋能, 还有行业属地定制方案这五大核心优势, 可助力出海制造企业告别粗放属地运营, 去搭建可复制、可盈利、且可自主迭代的全球化精益运营体系, 进而完成精益化转型升级, 筑牢中国制造海外市场核心竞争壁垒。
