摘自：《在悖论中前进（精华版）》，浙江科学技术出版社
管理是一种循环承诺与循环兑现的闭环体系
管理起始于承诺以及兑现, 终结于承诺以及兑现。企业需要给客户做出承诺, 给股东做出承诺, 给员工做出承诺, 给社会做出承诺。它并非是一次承诺, 而是呈现为多次承诺、循环承诺、反复承诺的情况。它同样不是一次兑现, 而是多次兑现、循环兑现、反复兑现的情形。
管理是一种有着双向承诺以及兑现的过程。企业需向股东承诺并兑现, 向管理者承诺并兑现, 向员工承诺并兑现。员工要给企业承诺并兑现, 管理者也要给企业承诺并兑现, 且要经由企业给股东承诺并兑现, 给社会承诺并兑现（见图1）。
图1 循环承诺与循环兑现的闭环体系
设于全部承诺跟兑现做成的闭环链里头, 位于链条最上方的是企业家, 企业家得借由企业的各级管理者以及员工, 给客户承诺较优的 技术、较好的产品、上好的服务、合理的价钱, 反过来, 客户也会“采购”企业的承诺, 涵盖购买产品与服务, 试着购买新产品跟新服务, 持续并扩大购买产品和服务, 然而要是企业对客户的承诺无法充分兑现, 或者打折兑现, 甚至没能力兑现, 客户自然也会中断对企业承诺的“采购”, 企业的生存根本也就崩塌了。
企业价值观决定了整体承诺—兑现链的底层架构, 企业存在的缘由到底是什么呢, 是资本、员工还是客户? 倘若企业家坚定地认定是股东利益最大化, 那么企业的承诺与兑现对象主要就是股东, 企业的管理方向主要就是怎样达成利润最大化、市值最大化、成本最小化, 然而这或许会致使管理行为短视化, 还或许会影响针对客户的技术和产品的创新投入、服务投入, 并且或许会损害和削减员工权益。我在好多本书, 还有数目繁多的多篇文章里面, 一次又一次地提过, 华为所取得的成功, 那是核心价值观引导下达成的成功, 是任正非以及华为的决策层精准地抓住了企业管理最为关键、最为紧要的要点所在: 始终将客户放置于中心位置, 以那些为奋斗拼搏的人作为根本, 进行长时间的、坚持不懈的艰苦努力奋斗。
要是以客户作为中心, 从本质上来说就是得具备敢于且善于向客户做出承诺以及兑现所做出承诺的能力: 去抓住客户需求, 实现满足客户需求, 挖掘存在的客户需求, 打造创造出客户需求。
企业要兑现对客户的承诺, 是经由全体成员长期艰苦奋斗来达成的。所以, 任何明智的企业都需秉持以奋斗者为本的理念, 具备敢于和善于向劳动者及奋斗者承诺利益的本事。并且要将劳动成果与奋斗成果落到实处。以上这些应当作为一切商业管理的基础认知。
米塞斯十分尖锐地进行了指出, 他说, “一个社会, 倘若里面弥漫着对于劳动的厌恶”, 这样得话, 这个社会就会堕落成为一种大杂烩, 而这个大杂烩是由那些心怀仇恨的人、互相谩骂的人以及愤世嫉俗之徒共同组成的。那么, 就一个企业而言, 又有哪会不是同样如此的状况呢?
我们会着重针对企业内部管理里的承诺以及兑现方面进行讨论, 直白来讲, 也就是针对华为核心价值观当中的“以奋斗者为本”以及“长期艰苦奋斗”的相应对价情况展开探讨。这构成了企业管理所具备的元逻辑。
用人是企业的最大风险，也是最大机遇
▍ 人力资源管理哲学：先有鸡还是先有蛋
2400年前, 希腊的哲学家亚里士多德觉得, 所有的鸡都是从鸡蛋孵化出来的, 而所有的蛋都是被鸡产下的, 这乃是一个无限循环的论证, 谁是因谁是果很难界定, 于是呢, 他得出了结论: 这是一个无限的序列, 并没有真正的起源, 4个世纪之后, 哲学家普鲁塔克在它的散文集中指明, 这其实是一个“伟大而重要”, 它对着是否有真正重要问题, 因直指一个, 所以终极命题是: 世界是否存在一个开端。
企业管理面临着这样的终极命题, 管理存在一个开端吗, 企业和企业家一定要对“先有鸡还是先有蛋”做出肯定判断。
华为管理方法论：先有鸡后有蛋，华为拥有的就是“人”的力量
10多年前, 华为有一次高层务虚会, 针对这个问题展开辩论, 持续了两天, 甚至出现拍着桌子辩论的情况，最后的结论是“先有鸡后有蛋”, 人是企业管理的核心要素, 是人作为根基，企业才能持续且健康发展。摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文(Paul Galvin)有管理名言: “摩托罗拉一无所有, 它所拥有的就是人的力量。”。
鸡若在先形成了, 这便从根本之处决定了, 人力资源管理的首要性法则乃是激励, 要构建起一个具备有效性的激励体系, 并非是平常能够见到的招聘方面、培训方面、任用方面等技术层级的工作, 激励在这些日常工作的所有层级当中贯穿, 它是人力资源管理的根基。
常见的激励有三种类型。
企业用人文化偏向保守, 所以其激励观多为保健型, 较易兑现, 激励手段单一, 突出特征为低薪制, 或者是低薪制加上高提成（高奖金）, 这种激励观的前提假设是: 先有蛋再之后有鸡。
呈现出对等情况的激励方式。企业针对员工所具备的教育背景, 予以认可, 且对其积累的工作资历, 加以承认, 同时认可员工拥有的经验以及具备的能力, 基于此进而承诺给予依据人才市场均值生成的对价激励举动。数量众多的寻常企业在很大程度上实行的皆可谓是对价激励举措。也就是说是在对能力展开预估的基础之上, 依据一份能力从而给出一份报酬那般的激励方式和情况。
以华为为例的激进型激励, 华为是民营知识密集型企业的企业性质, 低起点状况和创始人具有的宏大格局, 致使华为激励观念涌现激进性, 行为也有激进性。《华为访谈录》这本书里, 我记录了大量华为创业初期“一无所有, 四大皆空”时, 有关激进激励的故事, 这种激励观早期很朴素, 激励行为很随意, 比如随意加薪, 随意发奖金, 随意配股, 随意提拔任用, 后来慢慢演变成华为人力资源管理的理念体系, 进而形成一套理性、系统、复合型的激励制度。
华为在2019年所推行的“天才少年”招募计划, 属于典型的激进激励, 是一种悬赏式的“预支激励”, 它不限应聘者拥有的学历, 不究其所在学校, 不查看综合能力表现, 而是着重看其破题能力, 具体看他们于数学、物理、计算机、材料、智能制造、化学、芯片等相关领域所具备的理论研究能力, 且该计划的年薪起点为120万～200万元人民币。
对于不同的人, 对于处于不同阶段的同一个人来说, 每一种激励手段所产生的效应都存在着其概率性逻辑。在总体方面而言, 管理者必须对主观概率既满怀信心, 又要进行适度谨慎的态度。管理者觉得很有可能发生的激励结果虽然常常会出现, 可是他们觉得不可能产生的负面结果也有可能常常出现。最佳的激励机制具备如下这些特征: 物质与精神的复合激励 , 给予事业平台激励 , 偏向激进的激励方式 , 差别化激励模式 , 普遍适用的激励策略 , 具有可复制性的激励手段 ；当然其中还涵盖着负向激励: 惩戒。
企业人力资源部, 其工作从表面来看, 是一个进行招聘人的行为, 是一个开展培养人的活动, 是一个实施识别人的举措, 是一个组织选拔人的进程, 然而, 它实际上也是一个察觉风险以及掌控机遇的进程。用人这件事, 对于企业而言, 是最大的风险所在, 同时也是最大的机遇所在。人力资源部在企业里, 处于类似“肚脐眼”的关键位置, 它与企业的生死存亡密切相关, 有着至关重要之意。
存在这样一类人, 他们被称作企业家, 是那种天然就具备风险家特质的人, 企业家精神所拥有的核心部分是冒险精神, 商业本身的实质是其处于不确定世界里的一种风险经营活动, 这里面涵盖了法律风险、创新风险、市场风险等等, 然而追根溯源归结成最终的是用人风险, 而管理所具有的内涵当中的其中一个方面是关于人的风险假设以及机会假设活动。要是企业的人力假设哲学呈现的是“先有鸡后有蛋”这样的状况, 那么企业家就得乐意去直面用人风险, 还得擅长驾驭用人风险, 企业的人力资源部门从而既要把控好“选人关”, 又得凭借更为开放同时更加包容的举措, 面向企业招揽各类专业人才, 诸如奇才、天才、英才, 以及像任正非所说的“歪瓜裂枣”。
没什么大不了的, 不过是看走眼了若干人, 招错了若干人, 用错了若干人罢了, 然而华为历经几十年, 的确看对了以及用对了更多的人, 如大浪淘沙一般, 从中淘出了一大堆的金子。
前有一位于华为工作了接近20年的人士, 曾为华为主管, 如今身为另一家规模较大民营企业之中的人力资源总监。他带着十分感慨的神情, 对着我讲道: “华为在用人文化方面, 有着鼓励尝试错误的举措, 老板于招聘人员以及任用人员之际, 舍得投入大量资金, 最终大量的资金换来了众多的宝贵成果, 堆积起了华为的人才宝库, 然而国内众多企业在用人方面较为保守, 且人力资源部门也不情愿承担用人所带来的风险, 不但如此, 也就不愿意为看中的人才许下更为优厚的待遇承诺, 另外, 还有一些老板遭受过用人不当所带来的损失, 故而秉持着‘一朝被蛇咬十年怕井绳’的心态, 在用人问题上, 把忠诚置于首要位置, 可是忠诚与否又极难得到评定……”。
罗伯特·博世的名言是：
不是鉴于我具备财富才为工人发放薪酬, 而是由于我给工人支付了高额薪资，如此这般才致使变得极为富有。
▍ 人力资源管理悖论：鸡与蛋的辩证逻辑
承诺, 那是一种观念。要去兑现的, 却是行为。激进地许下承诺, 大力地充分兑现, 这俩可是优秀企业的普遍特性。再说优秀企业家的普遍特性, 是敢于做出承诺, 激进地进行承诺, 不光有写在纸上的契约承诺咧, 还有时常冒出来的“非契约承诺”, 而且还能够做到信诺保持一致哎: 不管是写在纸上的承诺, 还是说在嘴上的内容都能完全充分地兑现, 哪怕企业碰到重大危机, 就比如说现金流出现短缺的时候咧, 也会用尽所有一切可能去做到对客户、供应商以及员工的承诺。
华为管理方法论 “我们要一碗米，他给你十斗米”
任正非是激进的承诺与全面充分兑现的典型实例, 当我在访谈华为高中层级领导人员之际, 会常常提出询问, 其中一个问题是: “对于任正非这一员, 你是怎样开展评价的呢? ”他们所有人持有一个共同的观点, 这个观点是: “他特别爱拍胸脯, 所描绘的前景如饼那般画得极大, 可是其从来不虚妄言说, 皆直接切切实实做到达成所愿, 并且记忆力相当出色丝毫不会忘却。”有高层干部这般评价说: “当我们只需求给予一碗米的时候, 他会给予你十斗米；当你已然筹备了一顿丰盛餐食的时候, 他会给予你十根金条。”。华为前“蓝军司令”白志东评论说, 任总的最大特点乃是言行一致, 在这个世界上, 能够做到言行一致的老板实在是太少了……有一位华为资深高管跟我讲, 华为早年的时候本钱少得极其可怜, 增长速度又太过迅猛, 还拖欠过供应商的钱, 不过在后面的几十年间, 公司从未拖欠过客户的任何一分钱, 也没有拖欠过供应商的任何一文钱, 更没有拖欠过员工的任何一分钱, 当年还四处想着办法借钱给员工按时发放工资、发放奖金, IBM顾问在公司做咨询的时候, 老板动不动就问我们给顾问的钱是不是已经支付了, 还不停地催促财务室赶快付款……另外一位高管甚至觉得, 华为成功的秘密武器, 其一就是公司在每个阶段的雄心都大到有些离谱, 其二是能够把那些离谱的事情给做成功, 其三是努力做事的人都能够从成功当中获取利益, 收获到那种成就感……
可是, 任正非以及华为所拥有的, 那关于承诺和兑现的体系, 它同样也属于一种悖论统一场。是先有鸡么? 没错, 然而这个“鸡”呢, 在那种激进的激励状况之下, 它是必定要完成“生蛋”这个行为的, 要生出数量更多的蛋, 生出犹如银蛋一样的蛋, 同样也要生出类似金蛋那般的蛋。所以, 当名牌大学的博士生进入华为时, 其与他人待遇起点不同, 天才少年进来时, 与他人待遇起点有差别, 业界一流专家迈进华为大门时, 和他人待遇起点不一样, 然而当他们踏入华为那一刻, 理论上和每位华为人站在了同一初始线上: 无论是天才, 还是地才, 进入华为后, 不是以身份评判英雄, 而是靠结果与贡献决定英雄地位, 靠结果与贡献获取价值评估和价值分配, 这涵盖薪酬、奖金以及晋升等激励, 并且他们的教育背景、过往资历、已证实的能力等存量优势实际上都被“清零”了。
以每位个体的”存量优势“来确定其起点激励, 这是对他过往教育等多项综合成本投入的认可值, 是对其已被证明的能力的认可值, 是对其过往成就的认可值, 更是一种关于其未来贡献的期望数值。企业是依据数字多少、数字增减、数字优劣作为衡量基准的绝对刚性组织, 企业对员工的保守承诺也好, 激进承诺也罢, 都是期望其过往能力能够得到伸展延续, 期望其尚未被发觉的潜能能够得到激发, 进而给企业带来更可观更好的回报, 所以, 凭借结果和贡献对员工开展价值评价以及价值兑现, 是企业唯一正确且公平的选择。
华为针对员工所做出的激进承诺, 以及对这些承诺的充分兑现, 其中包括高薪酬, 还有高奖金, 另外还有高福利等等, 从本质上来说, 这都是员工自身努力以后所获得的成果。
2012年年底的时候, 华为于某一个国家竞得了将近10亿美元的项目, 成功攻克了多年以来都未能拿下的所谓“大粮仓”, 之后公司给予了参与这场竞标的团队相当于700万元人民币的奖金。到了第二年上半年, 在合同签订完毕之后, 任正非做出决定再奖励1000万元, 然而所在地区部的总裁却表达出了异议, 说道: “老板, 1000万实在是太多了, 我实在不敢收下, 压力实在是太大了, 哪里会有一个项目奖励如此之多的情况呢? ”。我即便一分钱都不索取, 然而对此我心生内疚呀……”任正非连续给其打了5个电话, 说道: “这笔钱原本就是众多弟兄们所挣得的, 弟兄们在一线辛勤劳作, 实在是颇为艰辛了, 必须要为大家妥善分配好这笔钱呀……”在彼此反复进行沟通之后, 最终再次以700万元的金额发放奖金。
多劳之人、做出贡献之人“发财”, 多劳之人、做出贡献之人“升官”, 如此这般的双向承诺以及兑现一旦构建成铁律, 鸡与蛋的良性循环生态便自然而然地形成了。这里面的关键依旧在于企业家的认知: 成绩是由谁获取的? 增长是依靠谁达成的? 天下是靠谁打下来的? 要是企业家把这所有的一切主要归结于个人的战略本领以及手段高明, 归结于资本的无所不能, 劳动者、奋斗者的利益所得就成了老板与资本的“恩赐”, 其因果效应将会大不一样。
华为取得阶段性成功, 究其根本, 在于任正非以及华为决策层清晰洞见“鸡”“蛋”辩证逻辑, 且坚定、长期照此践履；在于华为二十万知识型劳动者领悟“蛋”“鸡”辩证常识, 且坚定、长期为之奋发。不然的话, 所有成就与辉煌都会归于无有, 或者难以长久维持。
物化利益是“经济基础”，虚拟利益是“上层建筑”
▍ 可信领导力：愿景承诺与使命承诺
构造卓越组织的四要素, 是选择、相信、行动、打胜仗的四力循环 , 然而“四力循环”背后存在着一套循环承诺与循环兑现的体系。员工基于何种缘由去选择与相信一家企业? 首先在于企业的承诺具备吸引力 , 或者可以说与员工的期望值相互匹配。正因为如此 , 祂加入了这家企业 , 借助个体的拼搏以及与群体的协同拼搏 , 达成乃至超越预期地实现企业定下的目标 , 也就是说达成胜仗并且持续地获取胜利。可是在打完一场仗或者几场仗 , 成功实现组织目标之后 , 员工最为期待的究竟是什么? 存在着“公平分赃”以及“就地分赃”这两种情况, 所谓“公平分赃”意指公平地去兑现承诺, 而“就地分赃”则表示即时地兑现承诺。“分配实际上是最为困难的事情”, “要是把钱分好了, 那么管理方面一大半的问题便得以解决了”, 这是任正非时常讲述的观点。
张口就作出拍胸脯的承诺, 这很容易, 嘴巴一张就说: “弟兄们, 冲！谁第一个冲上山头, 奖十块大洋！”弟兄们真的冲上去了, 这时就得马上掏口袋, 去兑现那黄澄澄的金子以及白花花的银子。就在这一刻, 最能考验的便是企业家的品格了。别看这个“试题”, 它既契合常识, 又符合商业伦理, 然而实际上不少企业管理者“考试”却是不及格的。这就是“可信领导力”与“弱信领导力”的分界线所在。“可信领导力”就是要做到言行一致, 并且一诺千金。卓越领导力具备这样一个特征, 那就是善于做出承诺, 敢于做出承诺, 甚至做出激进的承诺, 与此同时, 善于兑现承诺, 能够兑现承诺, 甚至超出预期地兑现承诺。
可是, 只是作了承诺且兑现了金子、银子的企业组织, 虽说已然是达成了良好管理的第一步, 然而它却很难走出较远的距离。靠利益去驱使人们, 利益匮乏时, 人员就会散去, 利益富足时, 人员又会懈怠。那些一流的企业组织不一样, 它们不但能恰当地分配好“钱、权、名”这些可以物化的利益, 反而还拥有明晰确切、与众不同的使命, 高远宏大、令人憧憬的愿景, 是非分明、积极向上的价值观, 这种虚拟无形的精神体系: 精神像是另类的“利益”承诺, 对于员工, 特别是知识型员工, 有着更厚重、更长久的吸引力。那些能被物化的利益是“经济基础”, 而虚拟的利益却是“上层建筑”。像科勒公司总裁沃特·科勒即Walter Kohler所说的那样, 工人不但应当获取薪酬, 而且还理应得到玫瑰。
▍ 悖论：使命承诺与使命空载，愿景承诺与愿景超载
企业里构建使命承诺, 这要求企业家得拥有对商业本质的洞察力才行。每一家企业都有着自身特有的经营逻辑, 然而成功的企业在使命内涵方面却是一致的。福特公司的使命是这样: 持续改进产品以及服务, 通过这种方式来满足顾客的需求。沃尔玛公司的使命是: 给予普通百姓机会, 让他们能够如同富人一样买到相同的东西。微软的使命是: 让世界上的个人还有企业能够实现其全部的潜能。谷歌的使命是: 整合全球信息, 使得人人都可以访问并且从中获得益处。华为的使命是: 为客户创造价值, 达成客户的梦想。不论它们于语言表达方面有着怎样巨大的差别, 然而却都朝着一个核心: 客户, 也就是顾客、消费者。客户乃是企业唯一承载使命的主体。
企业不能够使命处于空载状态, 也不能够让被过度膨胀且虚泛的使命感, 将其自身的力量支点给压倒。那么, 什么才是企业的力量支点呢? 答案是客户。并且, 越是那种狂大空洞的使命, 就越意味着存在着更大的不确定性, 而不确定性又意味着有着巨大的脆弱性。有些企业使命张狂无比, 动不动就提“国家与人类”“世界第一”这些, 这与以上那些世界著名企业使命截然相反, 它们还缺少”客户“这个稳固组织支柱, 以及基于此的资源策用力, 基于此的人才组织能力, 基于此的产品创新力, 基于此的市场扩张力, 致使对于客户使命承诺没法落实, 对于员工使命承诺没法兑现, 对于股东使命也没法兑现, 对于社会使命兑现不了, 时间一长就被客户扔掉, 被股东和员工离开, 被社会摒弃, 最终以失败告终。
企业家在企业里构建愿景承诺, 这要求其拥有对商业本质的洞察力。而且这种构建还需要企业家拥有雄心壮志, 其还得具备理性精神。
哈默尔（Gary Hamel）, 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）, 在一篇名为《战略意图》（Strategic Intent）的论文里, 这么写: 过去20年里, 那些变成世界顶尖层级的公司, 一开始的时候, 就有着跟其自身资源以及能力, 极其不匹配的远大抱负, 我们把这种特别吸引人的东西, 定义成战略意图。这里所说的“战略意图”, 也能够被理解成“战略愿景”。那被称作“战略愿景”的, 意味着起点跟目标之间的距离, 还意味着现实与理想的距离, 这意味着企业家以及企业的精英层会带领全体员工前往何处、行进多远。起点和目标、现实与理想的间距以及落差有多大, 某种程度上也裁定了企业未来的发展格局会有多大。
与使命相仿, 任何了不起的企业愿景同样都蕴含着、充斥着一个核心: 客户。愿景无法脱离客户而空洞存在。企业的组织能力既是经由学习而得、实践而来、积累而成的, 更是通过聚焦而来的。密切关注着客户群体, 把有限的战略资源以及有限的战略能力、战略成本高度集中于客户身上, 集中于关键客户、优质客户和潜力客户, 这样一来, 这个“有限”便极有可能被放大为一倍、两倍, 甚至数倍之多。而这其中, 关键客户群体在企业聚焦的客户范畴内占据着重要地位, 优质客户群体也对企业有着不可忽视的价值, 潜力客户群体更是有着值得挖掘的潜力, 它们共同构成了企业聚焦的客户对象, 企业通过对这些客户的高效聚焦, 实现自身组织能力在资源、条件等方面的优化与提升。
不可以让愿景处于超载状态。企业愿景, 首先是按照所在产业未来呈现的发展前景而予以确定, 其次是依照企业自身当下方具备的能力以及未来蕴含的潜力而开展制定, 它不仅仅需要拥有前瞻性, 而且要显得宏大同时具备牵引性, 然而也应当拥有可实现性。存在一种流行的说法, “达成了的那便是理想, 没达成的就称作吹牛”, 这类“不可知论”实际上是否定了企业愿景管理以及战略管理所具备的复杂性与严肃性。为何诸如微软、苹果、华为这般的优秀企业所“吹出的牛”大多能够转变为现实, 所鼓吹宣扬的企业愿景大多能够予以达成呢? 从根本上来说, 这些企业的愿景是富于张力的, 它充分地激活了个人潜能与组织潜力, 与此同时, 它的组织能力具有与达成企业愿景相匹配的巨大潜质, 它的企业家能力也具有与达成企业愿景相匹配的巨大潜质, 它的员工能力同样具有与达成企业愿景相匹配的巨大潜质。
企业的最高战略是愿景, 它统领着企业的技术战略、产品战略、市场战略、人才战略以及组织战略等战略体系, 愿景具有相对长期性, 也统领着企业未来10年、20年的发展方向与发展目标, 华为“丰富人们的沟通和生活”的愿景, 牵引了华为几万人、十几万人历经20年的奋斗与努力, 还牵引了华为20年的扩张与发展。当通信产业迈着沉重步伐, 一步一步朝着成熟阶段行进, 进而缓缓跨入数字化产业的全新时代, 在这样的大背景之下, 华为基本上已经实现了它于20年前精心制定的战略愿景。于此同时, 华为非常适时地为其二十万员工明确确定了一个全新的愿景, 这个愿景的内容具体是: 把数字世界带到每一个人身边, 再带到每一个家庭当中, 还要带到每一个组织内部, 最终构建出一个万物能够实现相互连接的智能世界。
显然, 这一全新的愿景承诺, 是极为宏大的, 充满了挑战性, 并且还具备能够兑现的特点。华为现今的组织实力, 人才实力, 管理实力以及综合实力, 与新愿景是高度契合匹配的。
▍ 关于承诺与兑现的一组悖论
激进承诺并非等同于盲目承诺, 激进承诺并非等同于非理性承诺, 激进承诺并非等同于无底线承诺。盲目承诺存在着成为无法兑现承诺的可能性, 非理性承诺存在着成为无法兑现承诺的可能性。而无底线承诺, 或许是承诺者并非打算去兑现的承诺。
激进而非保守的承诺乃是不同, 其一再加大力度来实现, 此力度包含诚信、实力、潜力、自信以及激情这些要义的相乘累积。激进承诺宛如高高的石榴之树, 其上闪耀着夺目光泽的石榴, 跳一下摘不到, 跃两下够不着, 脚下垫块石板助跳仍无果, 再加块木板起跳依旧未能得手果实, 增添一块钢板, 再次奋力起跳, 那硕果累累且籽粒饱满的石榴才稳稳当当被摘下！这即是激进承诺: 既具备挑战性, 同时又拥有可兑现性的那种独特承诺。诚信在此中恰似起跳时脚下垫着的石板, 实力犹如紧接着添加的木板, 潜力仿若后来增加的钢板, 奋力起跳这一行为本身则是自信与激情的体现。
激进而作出的承诺有利于激发员工所具备的潜能, 能够反向逼迫组织挖掘自身潜能, 引导团队朝着目标作为导向的方向前行, 进而提高各方利益相关者包括客户、股东、员工、社会对企业的信任及包容程度。可盲目开展的承诺、缺乏理性的承诺常常出现落实不够的情况, 或者根本无法实现, 这必然会致使各方利益相关者产生质疑与不满, 时间一长会造成企业的信用崩塌毁坏。“满嘴跑火车”式的, 那种没有边界、没有底线的承诺, 意思是企业家以及企业的商业伦理出现问题, 这样的企业, 往往一开头就是低信用与没信用的状态, 到最后会变得声名狼藉, 这种背离基本商业伦理的现象, 不在本节讨论范围之内。我们这里着重去分析激进承诺、非理性承诺的几种情形。
围绕客户的激进许诺以及非理性许诺, 因市场竞争致使企业对客户所做承诺呈现各异形态, 通常来讲, 竞争激烈程度越高, 企业给予客户的承诺就越偏向激进, 甚至出现非理性的扭曲, 而不同的企业文化乃是造成不同承诺形态的根本缘由。在历经几十年的客户拓展进程中, 华为的市场团队从整体层面来看, 实属激进承诺类型, 然而, 华为所秉持的“全营一杆枪”的组织文化, 具备一种非凡能力, 它能够把针对客户作出的激进承诺, 特别是针对关键市场以及关键客户的重大承诺、重要合同, 成功转型为一场涉及研发、制造、供应链、财经等各个业务体系的战役, 一场呈现出“胜则举杯相庆, 败则拼死相救”态势的组织动员以及集体行动, 进而使得绝大多数的激进承诺, 甚至少数的过度承诺均得以实现兑现, 或者实现超预期的兑现。这反过来也加速且促使华为在技术创新方面取得进展, 在产品质量上得以提升, 在服务方面实现了优化 , 在管理的进程当中获得进步。华为是靠着向客户一次次地激进做出承诺, 一次次地“执行攻坚任务, 稳固防御壁垒”, 从极其卑微的起始点出发, 一步一步去往了全球科技企业领先位置的。
然而, 不可回避之处在于, 于华为过往历程里, 存在部分市场主管, 因急于达成绩效目标, 求胜之心过于急切, 本位主义以及个人英雄主义的情结较为严重, 也曾向客户作出某些非理性的承诺、过度的承诺, 致使最终无法实现兑现, 进而给公司造成利益方面的损害以及品牌层面的损伤。
“以客户为中心”并非意味着毫无限制地去满足客户那无限的各种诉求, 激进的承诺是一定要建立在企业自身所拥有的综合实力之上的, 然而任何企业, 其中也涵盖那些伟大的企业, 它们所具备的都仅仅是有限的综合实力。
与非理性承诺相对的, 是面向股东的激进承诺。股东身为企业的利益主体, 同时也是风险主体, 这个风险主体是以真金白银去押注企业未来成长与否, 甚至存在颗粒无收的可能性。所以, 企业向股东做出承诺是顺理成章的事。要是承诺过于保守, 缺少进取性, 资本与企业之间的化学反应就很难发生。企业的高成长性是资本所首要关注的要素, 企业的可持续高成长性同样是资本并行关注的首要要素。高成长性意味着企业达成激进承诺, 可持续高成长性意味着激进承诺具备可兑现性。
企业和资本之间的这场游戏, 绝不是靠一局就能决定最终输赢的。企业得朝着资本给出激进的承诺, 来借此吸引资本并且留住资本, 让资本和企业变为利益共同体。企业还特别需要去兑现或者超出预期地兑现对股东的承诺, 从而让资本心甘情愿地与企业成为命运共同体。
然而, 大部分资本跟企业属于那种“半路成家”的关系, 特别是对于单纯搞财务投资的资本来说, 它们向来都是去做“锦上添花”之事, 而非“雪中送炭”之举。一旦企业出现增长变得无力或者深陷极大困境的情况, 资本通常的做法就是采用逃离方式, 坚决停止输血 它会迅速撤离。企业的经营活动犹如一段充满危机的漫长艰难旅程, 只要存在哪怕一丝希望, 企业家以及企业都会选择继续坚守。正是由于这种坚守, 才涌现出了一小部分企业所取得的辉煌成就, 还有少部分展现出卓越与伟大品质的企业家。资本大多具有短期逐利特性, 企业却必然要经历长久打拼, 走漫长发展之路。这两种存有差异的特质, 决定了资本的短期追求, 决定了资本的贪婪本性, 还决定了企业与资本共舞时的二元悖论, 企业要凭借激进承诺去满足、兑现资本的激进诉求, 企业又不能为留住资本、吸引更多资本而进行过度承诺、非理性承诺, 企业更不能竭尽资源给予资本。
企业应当格外清晰地明白, 企业家同样也要知悉, 资本尽管是企业的利益核心所在, 可是它也是依存于客户以及员工和社会等诸多利益相关者所构成的链条之上的, 倘若根本不存在皮, 毛又能安然附着于何处呢? 要是缺失了由客户、劳动者以及社会共同组成的这样一个多元价值创造体系, 那么资本的保值以及更为重要的增值这场游戏就终将无法继续维持下去。所以, 资本需要对自身过度的贪婪予以节制, 企业以及企业家也应当具备理性精神以及独特的悖论思维, 在针对各个利益相关方的价值承诺以及价值兑现方面始终保持一种平衡的状态。
朝着职员的带有激进特质的承诺以及并非理性的承诺。毫无疑问, 公司针对职员的承诺理应具备激进的特性, 具备激进性之后才会存有人才层面的竞争力。然而任何有着激进意味的承诺都应当是有着限度的承诺、保持理性的承诺。凭借激进承诺招来金鸡、银鸡, 产出金蛋、银蛋, 却是不可以把产出的“蛋”彻彻底底吃光用尽, 不然的话, 这般的组织跟占山为王的草寇团伙能有什么差异呢? 得重新强调, 企业属于那种走长征路的组织, 它得在漫长的马拉松式竞跑里头, 持续去积累技术、资本、人才、品牌, 还有管理能力, 因此它针对任何利益相关方做出的承诺, 都没法去追求最大化, 都得是既激进又理性, 既有着挑战性又具备可实现性, 既有着短期吸引力又带有长期激励性, 既有吸引力又绝对不能过度承诺。与此同时, 相当关键的是, 企业对员工的激进承诺是一种复合利益承诺, 涵盖了薪酬、股权、奖金、福利、晋级以及职务晋升等方面, 还包含着组织平台所给予的成就感。另外, 企业针对员工的激进承诺, 不光涵盖物化承诺, 还包含由使命、愿景以及价值观所共同构建而成的精神层面的虚拟承诺, 于物化承诺以及其兑现的基座之上, 虚拟承诺及其兑现或许更具备渗透力以及感召力。
华为所奉行的是“以奋斗者为本”, 这可不是单纯意义上那种关于利益分配的机制, 而是一种把物化承诺也就是物质激励, 与虚拟承诺也就是精神激励相结合而去构成的复合机制喽。
有着面向社会这一范畴的理性承诺以及非理性承诺。企业毫无疑问是作为一个社会责任体而存在的, 企业的社会责任主要涵盖这些方面: 进行合法纳税, 借助纳税给国家以及社会去贡献财富；达成带动以及创造就业的目标, 凭借予以更多就业机会为国家和社会的繁荣与稳定给予贡献；开展环境保护工作, 这理应成为企业发展的底线要求, 绝不能由于自身企业的经营行为造成对自然环境的破坏；实施出于自愿并且在力所能及范畴内的公益慈善活动。
企业得毫不动摇地谨遵商业之道, 给客户也就是消费者送去具备一流品质的对应技术、面向其的产品以及售后服务才行, 这项内容可是企业最大的商业之道；企业绝不能对消费者搞欺诈, 不能在税收方面造假偷税漏税, 不能对员工进行苛刻对待呀等, 也绝不能欺骗投资者, 更不能去违法乱纪, 要有家国情怀, 还要怀揣仁爱之心, 这些都是企业最大的商业戒律以及企业的商业模式上应遵循的伦理规范；至于企业家, 总归要去做那种本本分分的从事商业活动的人, 做个严格遵守法律规定的商人, 做个有无与伦比诚信度的企业家。
企业家所拥有的信用历程, 等同于企业的信用历程, 企业里的员工于工作实践里, 其个人信用的积累, 以及群体信用的累加合起来, 它同样相当于一部企业的基于信用状况的历史记录。
