在外企工作的人, 是不是早就把今年的年中回顾给写完了呀? 部分财季起始时间在11月的公司, 下个月就步入第四季度了, 很快也得着手准备相关素材, 拿去给年终总结用了。
不少人起初想必是极为热衷这个的, 先是耗费一个月时间收集用以证明的证据, 紧接着又花费一整个星期去撰写Self - Review, 更别提还提前邀约了数位来自国内国外方向的同事（且必须不是同一个部门的）来相互评价, 眼看着人家给出的反馈都是很不错的情形, 然而到了年底那次Performance Review之后却仅仅只拿到了个“Achieve Expectation”, 心里多多少少会有一些不甘心吧?
你觉得, 那些被写得犹如繁花簇拥般绚丽多彩的Review, 以及隔壁部门同事之间相互作出的评价, 能够对你的年终奖起到决定作用吗?
本来呢, 极有可能你老板于Q3和部门负责人共进的那一顿饭期间, 得出的结论早就已然存在了。你在年末撰写的那些内容, 是在给已然确定好的结论去办理相应手续。
01
老麦以前画过一张流程图，当时就是在琢磨这件事的时候。
在图的左边存在着这样的绩效流程, 先是Self - Assessment完成书写, 接着Peer Review全部收集齐全, 然后Manager进行打分, 之后Calibration Meeting开展讨论, 再由HR予以核准, 最终得出结果, 每一个步骤看起来都严谨到了极点。
图的右面是实际已然发生的状况, 举例来说, 老板在某一个周三的中午时分, 与VP共同进餐, 于饭桌上面将今年获取Exceeds对象、获取Meets人选谈论完毕。
老板回到办公室, 打开你的Self - Review, 他是在寻找论据, 用以支撑他已然做好的决定。关于你的互评分数, 若能用上, 那就引用一下, 要是用不上, 那就当作没看见。
这套360度评估，刚进外企的时候老麦也觉得挺先进的。
请同事来评, 让下属来评, 叫老板来评, 你自己来写, 四方围坐成一圈之后, 从每一个角度去看, 都会发觉足够公平。
后来待久了，发现，还真不是那么回事。
02
因为一个部门十几号人，老板心里早就有一张排序表。
谁说今年干了那脏且累的活儿、谁说在关键节点上挺身而出、谁说跟大老板的关系维持得稳定, , 这诸多情况, 可不是你年底那几页用来展示的PPT所能改变的。你仔细想想, 是不是这么个情况?
老麦身为PM之际, 曾有过一回Calibration Meeting的旁听经历。彼时, 各方Managers围坐成一圈, 针对所属组内诸人展开讨论。讨论内容涵盖谁可晋升、谁不应晋升, 以及谁该获取多少Bonus。诸位可曾臆想众人仅据 Peer Review一一作探讨? 实则绝非如此。
所讨论的是你老板对你作出的评价, 而在此之前, 你老板于某个饭局当中, 已然将基调予以确定了。
最让人心里刺痛的是, 你耗费一周时间去撰写Self - Review, 你觉得自己是在跟老板讲述道理, 像是今年完成了A项目, 取得了B结果, 还为公司节省了C成本, 理由充分且有依据, 数据也相当漂亮。
老板看的时候，心里所想的, 全然是另一回事: 年初那次跨部门冲突, 闹得何等难看, Q2那次延期, 虽说不全是你的责任, 可你当时在会上的反应, 令老板极为被动, 还有一回客户投诉, 虽说后来解决了, 然而过程拖得太久。
你不会把这些东西写在自我评估里, 然而它们却决定了你的分数。
早年的时候, 老麦克曾经有过一段时期, 总是向一位来自新加坡的人士进行工作情况的汇报, 这位新加坡的人士说话的风格倒是极为直白, 丝毫不会拐弯抹角。有一回, 他在喝过酒之后, 对着我们说道, Performance Review的实质并非是“对你所完成的工作内容展开评估”, 而是“针对老板对于你所做之事的个人感受予以全方位地评估”。
这话听着刺耳。但后来想想，还真是。
03
年底抱佛脚没用，躺平也不是办法。 那要怎么做？
老麦寻思出了几条平日里应当去完成之事, 不是要教你去奉承老板, 这样的话术老麦实在讲不出口, 目的是让你于现有体系当中把自身给妥善保护起来。
按季度计, 起码得和老板有一回非正式的一对一交流, 并非那种正式坐下谈目标的, 而是在茶水间冲一杯咖啡之际随意地聊一聊, 比如最近正忙着何事、在何处遇到阻碍、有着怎样的想法。
可没法小瞧这个。要维持住这般主动进行谈话的状态, 老板头脑之中对你所留存的印象将会是“这个人始终都在给我进行更新”, 甚至有可能会觉着“到了年底忽然给我呈上一大篇的内容”, 这两种不同的方式给予他的感受, 跟那种不动声色的方法全然是不一样的。
还有就是让亮点被看见。
无需特意去邀功, 要在恰当的场合, 让恰当的人听闻。比如说, 在Review Mtg上提及一句“加了两个周末班才把这个功能搞定”, 就比你于Self - Review里写上一整页还要有分量些。接着将其写进Mtg Minutes里, 形成白纸黑字。
再加一条，别把所有宝押在一个老板身上。
在外企矩阵管理当中, 你一般会有两个老板, 一个是Solid - line老板, 另一个是Dot - line老板。关于这个情况, 老麦以前写过相关内容, 这里就不再详细阐述了。只讲一个教训, 老麦见到过非常多的人, 他们只对实线老板尽心尽力地伺候, 而对于虚线老板那边基本上完全不予以理会。等到年底的时候, 虚线老板的一句负面评价, 就能够直接让你的评级下降一档。人家虚线老板也是拥有话语权的, 相信我, 因为老麦当年就曾经吃过这样的亏。
04
“Performance Review”这套制度而非是被用于设计以便发现人才的制度 ，它不是专门为发现人才而设计的。
它是设计来给管理决策提供合法手续的。
要是你接纳这个事实, 那心态便会变好。倘若不接纳, 那么每年到了年底的时候, 都将会被扎上一回。老麦他自身就是历经被扎了好几年的时间, 才最终想明白的。
如今回过头去看, 那些岁月当中最为难受的并非是没办法拿到Exceeded, 而是打从心底里认为这一套体系是十分公平的, 随后却发觉事实并非如此。
后来也想开了。
工作归工作, 绩效归绩效。倘若你对它予以在意的态度, 那它便成为一件重大的事情。而如果你对它不在意, 那它不过只是一介流程罢了。
其前提在于, 你理应于日常之中, 将那应该去做的铺垫给完成, 而并非等到年底的后两周, 到那个时候才去临时抱佛脚。
毕竟，饭局上定的结论，靠PPT是推翻不了的。
