前阵子，一个HR姑娘给我发消息。
她说, 年度评估又快要开始了, 去年她忙活了三个月, 发放了三百多份表格, 进行了四十多场面谈, 到年底向老板汇报时, 老板翻阅了两页, 说了一句, 这个评估好像也没什么用处。
她发了条语音过来，最后一句是：“我当时就想，明年不干了。”
我说：“那今年呢？”
“今年还得干。但我不能再走一遍去年的老路。”
“你觉得去年问题出在哪儿？”
她回复得极为迅速, 说道: “我将全部的力气都投入到了‘做完’这件事当中, 却没有任何人告知我‘做好’是呈现出怎样的模样。”。
“做完”和“做好”之间，差的到底是什么？
我说一下, 你之所以会觉得处于这样一种“做完”的状态, 原因在于你将评估视作了一套严格的流程。先是进行发表, 接着收集一些表格, 随后开展面谈, 最后撰写报告, 像这样走完既定步骤就认为大功告成了。然而, 对于“做好”的评估而言, 存在着一种简单的检验方式: 你随机抽取10个员工, 向他们问出这样一句话: “上次完成评估之后, 你清楚自己在明年应当朝着哪个方向进展吗? ”要是超过5个人都无法清晰地表述出来, 那么大概率下, 你的评估就只是在走过表面的流程罢了。
她半天没回。然后打过来一行字：“我们好像从来没有过这个。”
“那就从今年开始。”
但是呢, 有句话需要在前面讲清楚。年度评估要是取得优良成果, 并非仅仅是年底最后那段日子的事情。她往后能够实现逆转翻盘, 除却在年底做了三件事情以外, 还存在一个根源: 她提前就开始采取行动了。
年初的时候, 她与业务负责人一同对今年核心目标予以了确认, 每一个季度都要去提醒管理者对目标完成状况做一番回顾。直至年底之时, 她手中积攒起了一堆过程记录, 并非是依靠大家临时去“回想一下今年做过的事情”。
进行测评可不是在年末之时搞”盲目测试“, 而是在年末之际做”全面汇聚“。平常要是没有积攒下”弹药“, 在岁末端赖”现场表现“是无法击中目标的。
有了这个底子，她才去做了下面三件事。
一、第一件事：别写“态度好”，写“什么算好”
HR最头疼的事之一：评估表发下去，业务部门不知道怎么填。
并不是不予以配合, 而是表格上面所写的全部都是诸如“工作态度”“团队协作”“创新能力”这类词汇。没有人能够明白地讲清楚, “创新能力”的三级与四级究竟有着怎样的差别之处。
我对她讲, 叫她去找那个业务方面的负责人去交谈一番, 就只问上一个问题, 那就是你认为处在这个岗位而言, 那些靠得住的人与那些靠不住的人, 在具体方面究竟存在着怎样的差别?
她去了。
有一个负责首个业务的人讲道: “那种值得信赖的家伙, 就算不去催促他, 他也能够自行将事情给处理妥当。”。
她做了记录, 于旁边写下一行字, 内容是任务按时交付率大于或等于百分之九十五, 并不需上级进行催促。
有这样一群人, 当中在给予其一项任务后, 可以搞出众多不同问题, 而这些问题最终还需他人去处理, 第二个业务负责人如此表述。
她紧接着书写: 在进行跨部门对接之际, 能够主动去承担起相关责任, 而不是选择推诿, 一旦碰到问题, 会先给出对应的解决方案之后才开展求助行为。
第三个负责业务的人声称, 即使所涉事情完成了却并没有讲任何告知的话语, 那样致使其完全不清楚究竟是完成了还是没有完成。
她想了想，又补了一行：每周至少主动汇报一次工作进展。
她手上拿着这样的三个“翻译”, 前去找每一个业务负责人进行确认, 说道: “您瞧, 我理解的究竟对不对呢? ”。
他们说：“对。就是这个意思。”
她讲, 以往制作表格是在办公室里由我费尽心思憋出来的, 而今年呢, 是业务负责人自行说出来需要制作表格的, 我仅仅只是帮忙进行了一下翻阅。
我说道。呈现有所别的态势。你强行憋出来之时。他们认定那属于HR的任务范畴。他们自行表述出来之际。他们认定那是自身的工具举措。
之后, 我又跟她讲到了一个细节之处。在填写评估表之时, 最好要把那个“结果标准”以及“行为标准”分开来进行罗列。
什么算得上是结果标准呢, 那便是“做到了什么”这般的情况, 就像“任务按时交付率≥95%”这种样子。
什么被称作行为标准呢, 那是关于“怎样去做事的”, 有如“主动进行汇报、不采取推诿行为”。
如果将其混同起来进行打分, 管理者就会陷入困惑, 会这样想: “这个人是按时完成交付了, 然而在整个过程之中却不进行沟通, 究竟应该给出几分呢? ”要是分开来进行罗列, 他便会清晰明了, 即针对结果给出一个分数, 针对行为再给出一个分数。究竟哪一个好哪一个不好, 一眼就能够分辨出来。
二、第二件事：开个校准会，让大家的“分”对得上
标准定了。但你以为大家就会照标准打分了吗？不会。
A经理平均得分3.8, B经理平均得分3.2。同一个人, 于这个部门属于“优秀”范畴, 而调到另一个部门就沦为“一般”等级了。
不是员工变了，是尺子不一样。
我对她讲, 你得去组织一场校准会, 把所有管理者召集到一块儿, 让他们就同一个案例观看, 给出如同一致的打分, 之后再吵上一架, 也就是探讨为啥你给出的是4分而他给的是3分。
她问：“我怕他们吵起来。”
“吵就对了。不吵才说明大家都是在糊弄。”
她翻开了笔记本，上面记着她准备的东西——
某两个虚构员工, 其行为有着不同表现, 这里面一位做得相当不错, 另一位当属表现平平。对此, 她计划进行这样一番操作, 即先把这两个不一样的案例发下去, 让大家依据自己的标准自行打分, 而后再展开热烈讨论, 讨论的内容是“为何你打出4分而他却给出3分”。此过程不考虑相关人员是谁, 仅仅聚焦于其事本身。
一张用于评分的参照表, 它里面5分的意思是什么, 4分的意思是什么, 3分的意思又是什么。她是依据业务负责人所说的原话来写的, 并非从HR词典当中抄袭而来的。
另外再有一条规则, 那就是当碰到打分方面存在较大争议的情况时, 采用匿名投票的方式。这样做是为了避免那些嗓门大的人对其他的人造成影响。
然后她组织了一场校准会。
两个小时，十几个管理者，真的吵了。
吵完之后, 她做了三件事, 其一, 把讨论之中的理解差异整理成文档发给众人, 其二, 把评分参照表里表述不清的方位补上具体例子, 其三, 将匿名投票的结果展示出来, 让大家瞧见“原来并非只有一己这般打分”。
临近会议结束之际, 有一位总监讲了这么一句话, 他说: “咱俩对于‘超出预期’的理解原来并非一致, 直至今日我才知晓。”。
这是她去年一年听到的最实在的一句话。
随后, 我向她讲了这样的内容, 校准会最为关键的目标, 并非是要使得所有人的具体得分处于一致情况之下, 而是致力于让所有人所依据的理由达成相同状态。倘若仅仅是得分相同, 然而所依据的理由却存在差异, 那么到了下一次进行打分的时候, 结果照样会变得零散不一。一旦理由能够相互契合, 那么得分自然而然就会趋于接近了。
故而她所做的那三件事情当中, 最具价值的乃是头一件, 即把众人之间的理解差异梳理整合为文档发送回去, 由于于下次校准会时, 大家无需再从起始处开始争吵, 能够径直说道, 上次咱俩针对“超出预期”已然达成一致, 此次依照那个来。
三、第三件事：评估不是终点，是起点
评估做完了，报告出来了。然后呢？
调薪是由老板决定的, 晋升是由业务负责人决定的, 培训是临时才想起然后去做的。评估报告最后被塞进文件夹里, 之后就再没有其他人去翻过它了。
“去年评估完你做了什么？”我问她。
“出了份报告，发给老板。”
“然后？”
“然后就没了。”
今年别采取这样的做法。评估所具备的价值并非在于完成打分之举, 而是在于完成打分那份行为之后所开展的后续行动方面。
我跟她一起列了一张“评估结果应用清单”：
高绩效高潜力的——给明确的晋升路径和培养计划。
高绩效低潜力的——给稳定的岗位和合理的回报。
把低绩效的, 先划分成两种情况, 一种情况指出是那种有能力然而动力不足的, 另一种情况表明是能力欠缺并且动力同样不足的。
第一种情况, 进行一回深度的面谈，弄明白究竟是激励方面存在问题, 还是岗位与之不匹配, 又或者是家里出现了某些状况。寻找到根源之后再去解决。
第二种, 给出一个清晰明确的绩效改进计划。在该计划执行之前, 要求员工本人进行签字确认, 计划所书写的并非是“你要变好”, 而是“你要于什么时间、达成什么标准、倘若达不到会产生什么后果”, 所有这些内容均需写在纸上, 且员工看过之后、签字赞同。
继之设定90天观察期, 于第一个月所为事项、第二个月参与事宜、第三个月付诸行为, 明确达成何种程度方算合格, 若未达标将会面临何种情况, 待90天过后倘若依旧未能达到要求, 便依照相关法律解除劳动合同。
拿着这份清单的她, 去找老板, 老板问了好几个问题, 她一个接一个地全部都答上来了, 然后就在当场签字了。
我说, 去年的时候, 你给予老板的是一张表格；今年呢, 你所给予的却是一张“决定清单”, 其中包含谁应当得到晋升, 谁应该进行调薪, 谁需要接受培训, 谁必须离开岗位, 这些内容清晰明了, 无一差错。
她问：“那除了老板签字，还有什么能让评估真正有力量？”
薪酬、晋升制度与之相捆绑在一块儿, 年度调薪之际, 评估结果成为调薪幅度确立的重头戏, 晋升之时, 评估结果是不可逾越的关卡, 连续两年达标准入候选人之列, 此项规则需明文撰写于制度当中, 好让众人预先知晓。
她讲道: “因此要使得每一个人都清楚知晓, 这可不是人力资源专员的游戏, 而是关乎决定每一个人在来年能获取多少薪资、是否能够得到晋升的游戏。”。
“对。你一说就懂了。”
四、后来呢？
后来她发来一条消息：
“老板昨天问我，‘明年这个评估能不能提前做？’”
“这句话就是你今年最大的成果。”
她又问：“那明年怎么提前做？”
你说说, 今年难道不是提前就做了这件事吗, 年初的时候要确定目标, 到了季度得进行回顾, 到了年底还要做汇总, 这里说的可不是年底进行盲测, 而是年底对账目进行盘点。
她说：“那我明年能做得更好？”
你不再是, 曾经历三个月忙碌 结果只换得 一句“没什么用”评说的那位HR了。
她回复了最后一句话是, “我算是弄清楚了, 评估并非是做完就可以的, 而是要做得出色才行。”。
“这句话，值得贴在每个HR的工位上。”
五、最后几句
年度评估走过场，不是HR不努力。
是三个东西没到位——标准不清、打分不齐、结果不用。
下面这三件事这样改, 第一步, 将标准写成具体行为, 第二步, 让管理者坐在一起搞对齐打分, 第三步, 把评估结果变成明确的用人决定。
做完和做好之间差的不是时间，是这三步。
做完只需要发一张表，收回来，写个报告。
得以做好, 需要在每个人走出评估室之际, 其手中捏着一张纸, 在那张纸上写着他明年所要前往何处, 如此这般, 才堪称是人力资源工作该呈现出的模样。
一句话记住今天的事：
评估并非做完就行, 而是要做好才行。做好的标准仅有这么一条, 那就是当每个人从评估室出走的时候, 都清楚自己在明年应该朝着哪个方向前行。
