原则一：绩效评价要追求导向正确而不是数量精确
众多企业开展绩效评价，给员工打分的时候，有可能分别是97分、96分、95分，发放奖金的时候，也会直接把这个分数当作系数来处理唷。这样的做法绝对是极其错误。我们所追求的必定是导向的正确。
导向究竟是什么呢？必然是要将那群获取胜利、做出成绩，特别是有着极为突出贡献的人以及处理具有挑战性任务的人甄别出来了。要是绩效评价没办法达到这样的程度，那么不管怎样去做都是不正确的了。与之相反，只要能够把这些人区分开来，有没有考核的表单都是没有什么要紧的了。
原则二：绩效评价是区分不是衡量
绩效评价的关键要点，并非是掂量每一个人的付出，而是更为着重于将行为的呈现分辨开来。要是想要精准地分辨出每一个人的贡献程度，实在是太过困难了。
可是，凭借行为表现去划分出前百分之二十、后百分之十以及中间的百分之七十，这有没有困难呢？根本没有任何困难，仅仅是存在敢不敢去进行划分的问题罢了。团队的领导者甚至就算闭着眼睛都能够清楚知晓，哪些下属在哪些方面较为出色，哪些方面需要改进。然而在此我们着重说明，必定是划分，而非衡量。
原则三：组织绩效重于个人绩效
这一原则，其最本质的原因在于那组织绩效，它能够体现成明确的成果，然而个人绩效却并非一定如此。个人的成果，有时是不好去定义的，可是当衡量标准提升至部门、业务单元或者整个公司层面的时候，绩效却是能够通过成果来予以定义的。所以，只要始终坚定地坚持以达成公司所想要的成果作为导向，评价便会变得容易起来。
比方说，要是今年公司所设定的目标乃是达成5亿元的净利润，然而最终取得的收益是10亿元，那么把薪酬总额变为两倍，这样行不行呢？至于后续要怎样进行分配，那是另外一个有待探讨的话题。
我们首要得保证，所有资源配置都能朝着想要实现的成果去。通常而言，组织绩效那种成果是能清晰界定的。当成果明晰之后，我们便能判定今年的目标有没有达成。在这样的前提下，个人绩效仅用排序法就行，不用去设计种种繁杂的指标。
原则四：绩效指标要体现赢的逻辑
在这一原则视角下，不少企业所达成的状况并不尽如人意，然而将这一点予以实现，实则具备极大的重要性。举例而言，公司层级的绩效指标应当展现出公司获胜的内在逻辑，部门的绩效指标要呈现出部门获胜的逻辑关系，关键岗位的绩效指标需体现出该岗位获胜的逻辑情形……当然，所有的这些均应当与战略目标维持一致。接下来我会给大家分享几个案例，以此来进一步阐释这个问题。
案例1：给百果园施行战略解码期间，我们抛出过一个命题，即，假定核心战略指标仅有三个，那么它们会是哪三个？
起初，众人觉得是门店的数量、盈利的状况以及收入的情况。而这三项指标能够借助各类办法去达成，所以，历经探讨，百果园商业的逻辑最终被确定为来客的数量、复购的比率以及门店数。这是不是取得胜利的逻辑呀？它同先前探讨的指标有没有分别呢？要是仅仅关注盈利与收入，我们能够提升产品的毛利率，或者着重去推销一些价格较高的产品。
可是，这般以获取利润为目标的行径，极有可能致使顾客数量以及复购比率出现降低的情况。所以，尽管今年的收益存有一定程度的增长，然而从长远角度来考量，哪怕仅仅到第二年，风险便会清晰地显现出来了。换句话讲，要是顾客不再乐意前来消费了，那我们凭什么能够实现盈利呢？又怎么会有收入呢？故而，所说的指标相关问题，其背后实际上恰好为企业赢取市场的内在逻辑，我们绝不能够在这个问题上再三犹豫不定了。
有一家ODM公司，它曾经设定下一个核心指标。这个核心指标是什么？就是要去实现5亿元营收。我个人觉得，那仅仅是相关于它的战略客户数量，以及战略客户在市场当中所占的比率。要是仅仅把5亿元营收，当作核心指标来考量的话。那么这家公司完全能够依靠大量的小客户群体，通过东拼西凑的这么一种方式，去达成这个指标。可是结果会变成什么样？这些小客户的经营状况并不稳定！它们普遍都面临着这样一种风险，那就是“能熬过今天，却根本不清楚明天是否还能继续存活下去”。
有一家生产检测设备的厂，除此之外是另一家，它单单只把目标放在营收上，结果致使好多大客户流失了，其中包含像华为这种的“金质客户”也没抓住。它靠着承接一些小客户的散单，虽说能够达成当年的营收目标，然其逻辑是错的。要是不能尽快改正，公司就有走上衰退之路的可能。
有一家光伏支架企业，它把核心指标定位在了营销体系，所涉及的分别是营收，还有利润以及应收账款，这情形本身不存在问题。然而接下来便产生疑问了，它所确定的战略指标究竟是什么呢？答案是订单的准确率。究其原因在于订单预测不准确，致使各有关部门纷纷抱怨，进而影响到了内部的协同。随后，我让他们针对这几个指标认真地去思考，并且展开讨论，还要判断其正确与否，这么做的目的是助力他们重新聚焦公司的业务逻辑跟战略状态。
光伏企业，特别是光伏支架企业，其赢的逻辑在于必须要抢占市场。身为项目型企业，它们主要的大客户一种是投资者，也就是投资电站的企业，这类企业所追求的是发电站生命周期收益能够达到最大化；另一种是EPC企业，即工程建设项目设计、采购、施工等过程或阶段的承包方，这类企业最为关注的是初始成本，不管最终的发电量怎样，都得控制好初始成本。
这里面的关键指标究竟为何？是交付的保障能力，此能力需确保能够及时交付，且在这一过程当中，须具备快速响应以及处理妥当的能力，比方说，发电站在其生命周期里的发电效率得保持平衡状态，初始投资同样要维持平衡状态，这称得上是各有各的优势与弊端，当然，这也是由产品设计所决定的，所以，交付保障随时且及时予以响应就成為了极为重要的因素。
这种情形下，公司去追求成果，设立营收、利润、应收账款这三个核心经营指标当属无妨，紧跟着便得去追求客户满意度，客户满意方可持续合作。可是，大客户的满意度该怎么衡量呢？并非借助所谓的表格和调查来达成，那仅是一种形式化手段，因为满意度主要体现在交付保障以及服务响应上，唯有在这两方面持续做好，促使客户满意度得以提升，企业才有长远预期。
还有一个核心指标乃是赢得竞争，也就是达成市占率的提升，要超过标杆对手的市场增长幅度。所以，在林林总总的指标当中，我们留存了营收、利润、应收账款这三个核心经营指标，随后是客户满意度以及市占率的增长，力求比标杆对手更为迅速。要是企业持续这般去做，究竟会不会赢呢？又能否取得成功呀？照此逻辑而论，这家企业当前大致处于世界排名前十的位置，其目标是奋力成为世界第一。
这样做，是要求该企业，在每一个市场里，要增长得比位居世界第一的企业还要更快，且，在每一个市场当中，比竞争对手提升市占率的速度还要更快，只有如此，才能够在未来超越那家企业，进而成为第一，所以呀，这家企业随后把三个指标调整成了五个，这五个指标里涵盖着保证客户满意度，以及保证交付和服务响应的速度。
究竟是什么构成了影响客户满意度的核心元素呢，每年的状况都存在发生改变的可能性，所以每年的指标也得进行相应的调整，然而企业必须具备这样的思维逻辑，指标的设计才具备正确的可能性，不然就会事倍功半，做好这一点实际上是存在困难的，在现实情形里，管理人员常常如同一位将军，要组织众人开展战略解码，要组织进行组织绩效讨论，还要不断着重强调将复杂的事情予以简单化、指标化，更要构建起指标库。
然而，我个人秉持反对态度，反对借助指标库来开展绩效考核。于进行绩效工作之际，务必要深入思考且展开讨论，探讨公司在本年度所面临以及参与的业务战斗情形究竟如何，还需思索采用何种方式方可取得胜利等相关问题。基于此特定基础之上，要将我们能够获取胜利的逻辑梳理清晰，如此一来，正确的指标自然而然便会随之浮现出来。
原则五：事前约定、动态调整与“秋后算账”相结合
于每年年末之际，开展战略解码工作，同时进行组织绩效相关事宜，并且基于此签订 KPI 责任书，这一行为便是事前约定。然而，事前做出的此项约定，不一定精准无误，故而众多企业会受到 KPI 的束缚。在 KPI 得以确定之后，重要的任务必然需要投入时间以及精力。
可是存在这样一些任务，它们十分要紧，然而 KPI 当中却不存在，如此一来便不去做。与之相反，有一些事情是 KPI 预先设定好的，哪怕其毫无价值可言，所有相关人员依旧得竭尽全力。
这难道不是受到KPI的束缚了吗？因此，必定得存在事前的协约以及过程里的动态性调整。
何种因素促成动态调整？存在经营分析会，其中含有月度经营分析会，还有季度经营分析会，更有年度经营分析会诸如此类。众多企业的经营分析会成效欠佳 演变成了展示现场 致使众人颇为厌恶 表现得心不在焉。
举办经营分析会这件事跟将军带领士兵作战的情形是相同的，先是一线极为详尽地把战斗状况汇报上来，接着由长官去思索，这场仗打得究竟怎样，有没有达成预先期望的成果，现阶段面临着哪些问题，存在哪些差距，是否还要持续打下去，接下来要怎样进行布局，又该如何做出调整等等。实际上，这些均是围绕着作战规划以及任务展开的思索。具体到企业而言，经营分析会理应是围绕着战略解码开展的思索，其核心实质是围绕着获胜的逻辑，而非围绕着KPI的各项指标，绝不能被KPI束缚住。为了打胜仗，一切都如此没错。只要是和打出胜仗时的逻辑相互违背的情况，那么在月度经营会上就要做出调整。做出这种调整之后，还得要和“秋后算账”相互结合起来运用，所以到了年终的时候务必要把述职工作给完善且做好。
就算在事前约定的情形下进行了动态调整，依然会存在一些没来得及调整的任务。年终述职意在激励大家适时攻克那些 KPI 未作约定的战略性项目，公司需对此予以认可，清晰明确干部于 KPI 之外所做之事，且将其纳入综合评定范畴。故而，绝不能把绩效管理予以简单化处理。
绩效管理等同于目标管理，目标管理是领导于履行管理职责时的一项核心任务，是履行管理职责过程里的核心抓手。
原则六：由外部定义成果/对标改进
某一年，华为在非洲某国的代表处，其业绩于全公司范围内排名处在前五的位置，相较于上一年有着80%的增长幅度，这样的业绩状况切实可以说是相当不错的。然而，就在当年，这家代表处所获得的绩效评估结果却是C，这意味着它迫切需要做出改进才行。这究竟是为什么？原来是因为在这个特定的区域当中，爱立信的业绩增长幅度达到了200%。
相互对照来看，华为实实在在地遭遇了失败。此案例表明，业务的成果优劣，必定是由外部进行判定的。换而言之，与竞争对手相较而言，我们到底是取得胜利还是遭受失败呢？对于客户来讲，他们究竟对我们是满意抑或是不满呢？我增添那两项战略性的标志于之前提到的光伏企业的缘由，正是基于成果由外部来予以确切定义这样的一种认知。
有时，我们在定义目标值之际满怀激情，把目标设定得颇高，而后却发觉整个行业都呈现出昂扬奋进的态势，又或者某个竞争对手的发展增速比我们更为迅猛，而这一切均表明我们遭遇了失败。鉴于此，我特别提议针对干部的领导力以及管理能力展开同步评估，将绩效管理能力当作领导力的一项核心指标予以评估。
华为存有AD团队以及ST团队，其中，ST团队所负责的是业务方面，AD团队所负责的是管理方面。要是AD团队常常遭到投诉，被认为他们的评估欠缺公平、公正，那就能够认定其管理能力是存在问题的，而该种情况会对其成员的晋升造成影响。
原则七：对领导力/管理能力的评估
目标管理，乃是提升干部领导力的，核心抓手。要是所有人都依照目标管理的方法去行事，那么考核需不需要跟上呢？要是不开展考核，大家还会这样做吗？显然，做好绩效管理，是其中十分重要的一个环节。
绩效管理开展起来存在难度，而要将其做好更是难上加难，可是，作为对管理团队进行考核的关键项目，它能够针对干部的领导力以及管理能力给出准确评估，所以我们必须迎着困难去做。
原则八：集体评议
任正非于一篇文章里针对集体评议作出过反思，觉得此形式欠佳，有待予以优化。可是，依我看来，绩效管理之中的集体评议制度极为有效。
首先，为何绩效管理存在显著难度呢？这全然是源于人性发挥了作用。举例来说，甲针对其下属乙所做出的绩效评价归类为 C，乙即刻便知晓了此事，他会认定甲对自己抱持着偏见，又或者觉得此评价带有很强的主观性，是不公平的。鉴于下属群体中涵盖了具备各类不同性格特征的个体，面对同样的考核结果，便会涌现出各式各样的反应，随之而来的问题也会接连不断地出现。
其二，集体评议将大家面临的评估压力予以减轻，躲避掉了评估人与下属之间的直接冲突。要是想要针对这样的冲突做到防患于未然，就得针对被评估人开展思想工作，并且于下属当中寻觅平衡。
其三，集体评议是什么，是以集体的名义去对个人展开评估，这一过程发生了怎样的转变，是从领导评价转变成为了组织评价，这种转变带来了什么效果，更显客观，那基于此又致使了什么情况，被评价人的感受会发生变化。
基于以上几个原因，我始终认为集体评议是一个好方法。
要留意，集体评议并非360度评价，而是属于一种管理。比如说在某一个体系里，管理层涵盖司令员、政委以及参谋长，那么集体评议便是这三个人针对整个队伍所做出的排序以及评议。它是体系内部的一个维度，并不涉及体系之外。
固然，要是部门规模过小，那就没必要运用集体评议。华为的管理体系涵盖了几百号人，还存在司令员、政委、参谋长等角色，所以能够构建 AT 干部团队设置 HRBP。在这般组织架构之下，考核的最终决断权归属于司令员。
然而，集体评议乃是经由干部团队的民主评议进程而选举产生的，这并非繁杂之事，无需去做比例、去做权重，不然决策的进程反倒会变得僵化。当然，集体评议存在诸多变种，比如说在人数极少的情形下，部门人数不足20人，并且没有HRBP，如此便没必要开展集体评议。
其实，并非仅仅中国人感到管理存在难度，全球范围的管理者都不太情愿去直面冲突。所以，集体评议不但要秉持公正，而且得做到公开、透亮，还得现场进行排序。绝不能召开不公开的会议或者写张纸条让人力资源部门去落实执行。要是这么去做的话，极有可能出现好多难以提前知晓的状况。管理者倘若不想得罪他人，那就只有坚守客观这一途径了。并且，为了防止产生误解，就得在客观的基础之上，达成公开、透明。事实表明，国有企业运用这种办法，收获的成效是挺好的。
原则九：分层分类
其评价并非能够全然依照部门予以划分，相对较小的部门需朝着上一个层级去归类，进而把人员划分成某几个层级或者某几类，好比技术类别、管理类别等这般，以此再去展开评估。
原则十：正态分布
前头的百分之二十，后头的百分之十，以及中间的百分之七十，这三者必须得区分开来。至于这个比例究竟是二比七比一，还是三比六比一，倒不是关键所在，关键是要将头部跟尾部区分清楚，达成优胜劣汰的目的。自然，对于一线的员工来讲，评价机制并非是复杂的，也不一定契合正态分布的特性，说到底他们主要运用的仍是计件或者定量考核。
若是职员无法计件，那还能够采用排序法，这排序法是从工作量的维度、工作价值的维度来进行简单排序的，根本不需要更多那所谓的模型或者方法。当然，在它背后可也是得有运营体系的支撑才行的，并且还得有检查的过程。
上述这些，便是绩效管理里涉及评价机理的十条原则。要是企业均能够达成，想必我们企业的绩效管理能够达到七八十分。
实际上，达成八十分已然极为出色了，若要超越九十分，就当前情形而言仍是颇具难度的。需加以提示的是，于操作进程当中，应当格外留意这般原则里头的第四项至第八项，特别是第四项。
