新近读到了冯仑先生所著的一本书，名为《能人谋势》，其中有一篇所写的内容是企业文化，讲述是从汉代开国皇帝刘邦建立汉朝开始说起的，一个国家是需要文化发展延续的，一个企业同样也是如此需要的，结合近期公司高层领导们谈到的企业文化，我进行了总结归纳。
谈及企业文化，尤其在中国，是没法脱离中华民族历经五千年的延续以及发展的，华夏文化一直都是企业文化最为核心的精神根源，市场竞争所产生的倒逼情况与企业发展的需求，促使文化理念从传统演变至现代，从理念迈向实践，最终构建成具有独特特色的文化体系 。
企业文化的意义重大程度，已然成为普遍存在的一种共识。究竟应当怎样去建立契合自身企业的文化，这是创始团队必须要清楚明白的，相较于建立文化，更为关键重要的是如何去贯彻实施以及达成实际落地。
锚定核心：提炼贴合企业基因的价值理念
企业文化起始之处，乃创始团队清晰确定“企业所信奉之物、所反对之物”，而这要求创始团队首先朝着内部探寻达成一致的看法，。
一种情况是，要融入到创始团队的价值共识之中，企业文化在最开始的时候常常是创始人理念朝向四周伸展的结果。在1987年的时候，任正非创立了华为，那个阶段中国通信市场是由西方巨头把控着的，“活下去”变成了核心追求项目，把“奋斗”这种内涵注入到企业的内在关键部分，一步步塑造出“产业报国”的一种精神指引方向。伴随企业不断发展，华为借由《华为基本法》把那种比较直观感受的文化方面的经历提升成为理性的系统，弄清楚“以客户作为做事的中心，以努力奋斗的人为根本，长时间持续保持努力奋斗”的核心价值，在朝着国际化发展的进程里又加入了开放、包容的理念。
第二点，把行业特性与理念进行具象化结合。不同行业的企业文化要与业务场景相适配。京东经过系统梳理，明确了“客户为先”的核心价值观，并且将其延伸至消费者、供应商以及卖家等多元主体。伴随企业的升级，京东又把“技术为本”融入使命之中，构建起“客户为先、创新、拼搏、担当”的价值观体系，展现出传统商业伦理同现代科技理念的融合。
固化落地：用制度让文化摆脱“口号化”
只停留在口头的文化，终究会沦为空谈，创始团队要借助制度设计，使得文化变成可执行的准则，还要成为能监督的准则，此为必经之路，不能有误。
万通确立了规则去筛选人，是用制度来筛选，确立了规则去淘汰人，是以业绩来淘汰，确立了规则去约束人，靠道德来约束，一方面，把学好的文化融入人才筛选与管理，还嵌入人才管理全流程 。
话说回来，要构建起文化得以落地生根的独特机制。宁高宁在掌管四家世界五百强企业期间，所缔造的诸如“五步组合论”这般的管理办法，把那抽象的企业文化转变成了具体的管理流程，进而成为各个企业的管理方面的共识；与此同时，借助内刊专栏、致员工信件、演讲等诸多方式持续不断地输出思想，使得企业文化理念能够持续渗透进去，以此保证文化不会因为企业业务出现调整或者人员产生变动而出现断层现象。
示范引领：创始团队成为文化的“第一践行者”
2005年，海尔集团出现大企业病苗头，因企业规模扩大所致，张瑞敏带领创始团队开启重要文化与模式变革，提出“人单合一”概念，此成为海尔文化核心升级方向。创始团队率先推动下放决策权，将用人权下放，同时下放薪酬权，摒弃传统层级管理，使每个员工从“工具人”转变为“自主人”。
动态优化：在实践中迭代文化内涵
在比亚迪处于初创阶段时，比亚迪主打“家文化”，其核心是“平等”，薪酬分配较为平均，并且还为员工提供学校等配套福利，有不少员工以及其子女长期扎根企业成为“迪二代”。2017年之后，随着造车新势力的崛起，鉴于此企业将核心价值观中的“平等”改成了“竞争”，从而开启了文化变革。文化的迭代极大地提升了组织运营效率，为比亚迪后续的产能扩张以及市场份额飙升提供了核心支撑。
避坑提醒：创建企业文化的关键原则
一是避免“文化作秀”，创始团队要做到言行一致。
二要防止“全员被稀释”的情况出现，早期加入的员工乃是文化的传递者，创始团队必须严格挑选价值观相契合的成员。
其一，要防止“脱离实践”情况的出现，其二，文化对于业务而言应具有服务性这一特性，其三，那种脱离业务范畴的文化，最终只会沦落为空洞无物的标语，。
卓越的企业文化，能够凝聚起人心，能够激发起活力，能够指引出方向，使得企业在时代变革里保持韧性。企业只有坚守文化根脉，并且与时俱进创新，才可以让文化切实成为基业长青的内生动力，达成商业价值与社会价值的统一。
