对于当下竞争极为激烈的市场大环境而言，企业所具备的创新能力，早就不是所谓的“加分项”了，而是判定其能不能持续发展下去的“生命线”。那些把创新文化当作战略重点的企业，通常能够收获好多重成果：其一，员工敬业程度以及团队包容性会得以显著提升；其二，营收增长能达成突破，甚至可以跑赢同行业之中的竞争对手。然而，好多企业在追逐创新的过程当中，常常会误入“唯资源论”的错误区域：觉得创新是需要有着巨额预算、高级别的技术团队或者专属研发部门的 。事实上，真正对创新起到支撑作用的核心部分，较其他方面更为基于底线同样也更为关键，而这方面指向的就是企业所具备的包容属性的文化以及全体员工都参与其中的内部氛围。
企业为何非得竭尽全力去打造创新文化呢？站在长久发展的角度看，缺失创新的企业最终必然会迎来“被淘汰”的那种风险：其一，市场需求跟技术迭代是一日千里的，一直坚守原有的模式只会致使企业慢慢落后于同行；其二，当下顶尖的人才不再甘愿于“按部就班”地工作，他们期望在能够施展创造力、达成自我价值的环境里成长，欠缺创新活力的企业很难吸引并留住这类核心人才。更关键的是，当创新成为公司文化的一部分之际，全体团队会塑造出“快速应变”的本事，即面对不确定性之时能够灵活地调整方向，碰到复杂问题之时能够创造性地予以解决，并且始终维持发展的动力。能够这么讲，打造创新文化，便是给企业构建“可持续发展的核心竞争力”。
什么是创新文化
很多企业错误地认为，“创新文化”等同于“投入更多研发资金”，等同于“引进更先进的技术”，然而事实并非这般。真正的创新文化，是一种能够“激活全员创造力”的环境，它激励每一位员工提出问题，它促使每一位员工展开交流，它让每一位员工分享新想法，不论其职位是高是低，不论其所在部门有何差异。它并非依赖单一的资源投入，而是借助情感联结，使得所有员工都能够认同并融入企业的使命与战略，进而主动为创新贡献自身力量。
宛如美第奇集团首席执行官弗朗斯・约翰松讲的那样：“创新追根溯源是源于观点的多样化。当你把不同行业、不同文化背景里的想法交融到一块儿时，才极有可能催生具有突破性的创意。”无数公司的实践也完全证实了这个观点―包容性的职场实践是创新文化的关键所在。这种理念就是所说的“全员创新”―领导者并非仅仅依靠少数“精英”，而是充分调动组织里每个成员的智慧、技能以及热情，使得“每个人都能够创造、每个人都能够联结、每个人都能够贡献” 。
简单说，创新文化并非是那种属于少数精英的游戏，而是一种全员都要参与进去的生态，对它而言，不是依靠金钱去堆砌打造的，而是凭借包容以及联结来构建形成的。
如何营造创新文化
分成七种可落地的实践策略，这策略呀既能激活全员创造力，又能适配企业的管理场景，而适配企业管理场景之后呢还能帮助企业逐步构建全新创新性生态环境。
1.给予全方位支持：接纳“完整的人”，打造心理安全区
优秀企业具备的核心方面的特征，是明白要“看见单个员工”，这不限于关注个人工作具备的能力，还得接纳其全部个性，这里的个性牵涉心理特性、情感方面需求以及生活当中现有的困难，以此构造起“心理安全”的那种氛围。在这样一种环境里，员工不用担心“犯错就会受到驳斥”，有胆量去尝试全新想法、承担合理范畴的风险；而企业同样会把失败当作“学习契机”，并非“惩罚缘由”。
比如，谷歌于内部培训以及创新管理当中，一直都把“包容失败”算作核心原则，其打造的“登月工厂”X实验室，进一步借助制度设计把这一理念予以落实。这之中，不但设置了“错误预算”用来给试错提供量化的额度，并且要求那些终止执行的项目一定要呈上《失败成就报告》，以便提炼出技术突破以及经验教训，甚至还鼓励领导者主动去坦率陈述失败的经历。谷歌联合创始人谢尔盖・布林，曾于公开技术会议上直言，自己于谷歌眼镜项目里，“犯了诸多错误”，具体为过早推向市场、低估隐私顾虑、技术未成熟便急于商业化，这些坦诚反思使团队清晰瞧见创新探索中“试错的价值”，这种自上而下的示范以及制度化的容错机制，让“不畏惧犯错、从失败中学习”成为谷歌全员的共识，为其持续产出突破性创新奠定了文化基础。
与此同时，“全方位支持”这一表述所蕴含的意义在于，将注意力聚焦于员工的“非工作需求”方面。要是员工遭遇到诸如财务压力、家庭问题这类生活琐事的困扰，那么他们就会在很大程度上难以做到全身心地专注于创新活动。就好比，阿里巴巴凭借其敏锐的洞察力察觉到财务焦虑因素对员工创造力所产生的限制作用，通过构建起体系化的财务支持服务举措，从而为员工减轻生活负担。针对处于不同层级的员工所存在的财务需求状况，该公司精心搭建了具备多维度特点的保障体系：依靠“蚂蚁财富”这个平台，为员工量身定制理财方案，以此助力员工提升财富管理能力，最终从本源上缓解理财焦虑情绪。
对于员工所面临的重大生活支出方面的压力，阿里巴巴推出了针对性的帮扶举措，为有着购房需求的员工给予住房贷款支持以及住房补贴，以此来减轻安居层面的负担，设立了专项的员工关怀基金，在员工遭遇突发财务困境之际给予应急援助，而且还通过子女教育基金、婚丧补助金等福利，覆盖从家庭直至个人的全场景财务相关需求。这种存在着“赋能 + 保障”情况的双重财务方面的支持，可使员工不因生活中那些琐碎的事情而分散注意力，进而能够把更多的精力投放于产品创新以及业务突破当中，最终成为企业一直持续产出创新成果的重要支撑来源，形成一个完整有序的逻辑链条，标点符号的合理运用也至关重要。
在国内企业里，这一思路已然达成了本土化的实践落实，从“生存需求”开始，到兼顾涵盖“发展需求”，给予员工全方位的支持，一旦员工体会到“被关心”这种感受后，自然而然便会朝向企业更加踊跃主动地进行创新这一行为而付出 。
2.以认可激发活力：肯定“过程”，点燃全员热情
有不少企业所具备的认可机制仅仅只是关注着“最终结果”，然而却将员工之“努力过程”给忽略掉了，这样的一种做法是会对员工的创新积极性造成打击的，毕竟并不是所有的创意尝试都能够马上就见到成效的。真正有着实际效果的认可，应该如同“肥料”那般，既对成果予以肯定，同时也对那种“敢于尝试”的态度加以鼓励，从而让员工能够感受到“我的每一份努力都是存在着价值的” 。
员工对欧克坦纳公司（O.C.Tanner）的认可文化曾有如此描述，我们对外提供认可服务，内部做得相当真诚，不存在刻意营造的虚假氛围，每个人随时都能看见他人的优异之处，并且乐意主动认可他人，这样的氛围使我们更友善，更有协作意愿，也更想为创新增添助力 。
在国内的企业里头，这种呈现“过程导向”特点的认可机制正处于升级的状态，好多互联网企业推出了“即时表彰”的功能，员工能够借助内部平台为同事的“创意尝试”给予点赞，还能送去虚拟勋章，并且这些认可会被纳入绩效评估之中；有一部分传统企业设立了“创新尝试奖”，哪怕项目没有达到预期的效果，只要在过程当中存在突破，也会给予奖励，认可的本质是“激发热情”，而热情恰恰是创新的源头。
3.促进多元互动：打破“壁垒”，碰撞创意火花
创新常常在“跨界碰撞”之际出现，也就是当原本毫无关联的企业员工开展协作之时，不同的经验以及视角能够催生出全新的想法。顶尖企业所采取的做法是，主动去打破部门之间的壁垒，而且主动去打破层级之间的壁垒，进而为企业员工创造出“意外联结”的机会。
安捷伦科技公司也就是Agilent Technologies的员工曾讲过，在他们团队，不管职位是高又有低，每一个人的想法都能够被听见，面对新兴的各种趋势，他们大家也都愿意去倾听不同的意见，这种开放的互动氛围，在危机时刻更能够彰显出价值，美国农民保险公司就是Farmers Insurance Group曾经遭遇了重大危机，CEO杰夫・戴利组建了跨越人力资源、法律、公关等多个部门的团队，正是依靠“多元视角”，迅速制定出了有效的应对策略。
将这一策略运用到国内企业当中，其重要性尤为凸显：在数字化转型的大背景之下，众多制造业企业纷纷成立了“跨部门创新小组”，一线工人、研发人员以及市场专员共同参与讨论怎样优化生产流程，互联网企业却是推行“项目制”，允许员工能够自主地跨部门进行组队，当“壁垒”被打破之后，创意自然而然会接连不断地涌涌而出。
美的于2019年推行“项目制激励”，目的是打破“部门墙”，跨部门协作的项目依据贡献来分配奖金，参与人员的考核与项目成果相挂钩，研发部门的张工表示，以前只是单纯负责把产品做出来，现在却要和销售、生产一同盯着市场反馈，虽说觉得累，然而项目成功之后能够拿到额外奖励，所以大家的积极性大幅提高，这种利益绑定机制，使得协同效率提升了40%。
4.投资全员成长：放弃“偏爱”，激活所有潜力
有一些企业，把资源集中在了“高潜力员工”身上，然而却忽视了其他员工所具备的价值，这样的一种“偏爱”，会引发他人的不满情绪，并且还浪费了数量众多的潜在创新力量。而真正的创新文化呢，应该相信“每个人都有潜力”，借助资源投入，使得所有员工都可以成长，都能够参与到创新当中去。
斯蒂芬・豪身为奇妙公司（Wonderful Co.）的CEO，发现这样一个情况，高管常常看不到团队内部的“小问题”，然而这些问题恰恰是创新的切入点，奇妙公司的做法极具参考性。于是，公司给一线员工提供培训与工具，使得他们能够直接解决工作里的问题。与此同时，公司在全球评选优秀创新项目，获奖者能够获得夏威夷旅行奖励，这让一线员工感受到“我的创新也能被重视” 。
国内企业同样在推行“全员成长”，华为有个“华为大学”，阿里有个“湖畔学院”，今年9月它改名为“湖畔创研中心”，这“华为大学”和“湖畔创研中心”，不但培训高管，还为基层员工提供专业技能以及领导力课程，部分制造企业还资助员工考取职业资格证书，让员工参加在职教育，当员工感觉到“企业愿意为我投资”，就会用创新来回报企业 。
5.推动创意民主化：简化“流程”，让想法易落地
诸多企业设立了“意见箱”，然而因流程繁杂琐碎，致使员工的想法如石沉大海般毫无回应，如此这般会使得员工渐渐丧失创新热忱。优秀企业所采取的做法是，让提出想法变得简便易行，让好的想法能够得以落地实施。
德克萨斯健康资源公司，也就是Texas Health Resources ，开发了一款工具，它叫“提问与解决”。当员工构思创意的时候，能够随时借助这个工具向同事去咨询，一直到达成共识为止 。并且企业还会给予指导，用来帮助员工完善想法 。这样一种“无障碍”的创意机制，使得每个岗位的员工都可以参与创新 。
于国内企业里头，“创意民主化”同样得以推进，小米构建起“创意库”平台，任何一位员工均可提交产品改进的想法，别的员工能够进行投票、评论，具备优质的想法会径直进入开发流程，部分传统企业会定期召开“全员创新大会”，让处于一线的员工上台去分享“小发明”，当“提想法”变得不再繁杂的时候，创新自然而然会成为全员的习惯。
6.以使命激发热情：联结“价值”，让创新有方向
不存在“使命感”的那种创新，极易陷入“只是单单因为要创新所以才创新”这样的错误区域；然而当员工对企业的使命予以认同，清楚“自身所进行的创新能够创造出价值”时，就会更加主动积极地投身进去。
只停留在“高管层面”的企业使命，基层员工感受不到，普拉亚度假村及酒店集团（Playa Resorts & Hotels）打破了这一困境，CEO倡导“环保责任”但还亲自戴手套捡海滩垃圾，职工在各异国家相遇时，不管职位高低都会参与社区服务，这种“使命落地”使所有人员都能感受“我的服务有意义” 。
在国内层面，企业也于强化着一种被称作“使命联结”的行为：其中，腾讯将“科技向善”设定为自身使命，进而投入多项资源去开展公益科技产品的研发，以此使公司员工在创新进程当中能够切实感受到“科技的温度”；另外，字节跳动把“激发创造，丰富生活”当作导向，鼓励公司员工不断探索那些能够满足用户各类需求的全新功能，一旦创新与“价值”产生关联挂钩，那么员工所具备的热情将会更加持久。
7.预留试错空间：腾出“时间”，让创新有机会
如果员工，一整天都被日常工作给 completely 填满了，根本没有空闲的时间去思考新的想法，那么创新就没法开始谈论此事了。优秀企业的做事方法就是：在工作日当中，进行“刻意留白”，给员工提供“结构化试错”的机会，这既不会对常规工作造成影响，又能够让创意得到测试。
澳大利亚阿特拉斯公司也就是Atlassian的“交付日”也就是Ship It Days属于典型情况，它每年举办时长为24小时的黑客马拉松，员工能够跨团队进行协作，探索自身感兴趣的创新方向；在该活动结束之后，优秀的项目会得到奖励，甚至会进入正式开发阶段。这样一种采取“集中试错”的模式，使得员工能够暂时摆脱常规的工作，专心致力于创意 。
国内企业也在借鉴这样一种模式：类似百度的“黑客马拉松”，以及字节跳动的“Byte Camp”，它们都给员工提供了试错的空间；部分传统企业还推出了“创新容错机制”，明确规定“因探索性尝试引发的失败，不会被纳入绩效惩罚范围”，当员工无需担忧“试错代价”时，自然而然就会更勇敢地去进行探索创新。
结语
创新绝非是那种“偶然出现的灵光一闪”，而是企业借助战略布局塑造出来的“必然产物”，它并非要求企业在起始阶段便具备巨额预算或者顶尖团队，反而是要从“容纳每一位员工”着手，予以全面的支持，使得员工敢于创新，凭借认可去激发员工的热情，让员工愿意创新，推动多元互动，让员工能够创新，连接使命价值，让员工知晓创新，一旦这七项策略得以落实，创新文化就会渐渐形成，进而成为企业持续发展的关键动力 。
在那些一心渴望去构建创新文化的企业来看，这些策略并非是那种“遥不可及”的状况—先是要把目光投向去关注员工的生活需求，接着到对创意流程予以简化，然后再到预留出试错空间，每一个步骤都能够从细微的地方开始着手。毕竟，创新的核心关键在于“人”，一旦企业真正地重视起每一位员工所具备的潜力，创新就会成为全体员工共同参与的行动，进而推动企业在竞争当中始终处于不败之地 ！
