本文作者是武文光，他曾是中科创达软件股份有限公司的执行总裁，还是福布斯中国撰稿人，其表达的观点仅仅代表他个人。
有企业邀我讲企业文化，当然了，我能够从文化内核一直讲到外延，通过使命、愿景、价值观再到战略规划及其落地来阐述，然而我认为这样太具理论性且不实在，于是我借助十几个场景故事去诠释并演绎企业文化，而对于管理者而言，最终是要落实到日常的管理动作里去的。企业文化到处都有，如同空气一般，走进一家企业就能感觉到它的气息与浓度。从长远计，企业文化直接决定企业的生存以及竞争能力，它既是所有管理动作呈现出来的样子，也是管理动作内在的推动力量，企业文化跟管理行为是一个事物的两个方面 。
诸多企业费尽心力去打造优良企业文化，还设置专用部门，我觉得其作用不大，重点是要渗透进全部管理细节里。我归纳出六项对企业文化影响程度比较高的管理行为：人员任用解除、会议管控、制度跟流程、组织以及决策、评估与分配机制、品牌建树，下面逐个阐释一下，供大伙参考以及研讨。
一、人事任免：文化强化与修正的最强符号
那干部的提拔跟免除这事儿，它可是企业文化里头最为显性的一种表达，同时也是最直观的表达，并且还是最深刻的表达。而核心的问题就在于，那个人选到底要基于怎样的方式呈现在决策层的面前？紧接着又会面临一个抉择，到底是基于个人的决定，还是依据制度来主导，亦或是通过集体决策的形式？我始终都持有这样一种观点，就是去建立一套完善的干部评价体系，这对于企业而言是特别重要的。
以360度主观评价与专业客观测评相融合，将主客观多维度评价出色优异的人员归入后备人才库，再度结合战略需求、个人表现、团队构成等诸多因素予以提拔任用，此乃保障选拔公正性的关键所在。与此同时，使人才评估常态化，防止用人之际才进行临时评价。不然，支持一方仅突出优点，反对一方仅放大缺点，容易遭受决策者主观情绪的干扰；日常或者例行性评估能够减少这类偏差，让评价更加贴近真实情形。
人事免职任用必定要一直坚持集体进行决策，每个人针对他人的认知都定是存在限制的，互动所处状况不一样展现出来的相关侧面也是不一样的，唯有将多方面给出的主意进行汇总，才能够在最大程度上防止识别人才的时候造失误，与此同时任用人员务必要跟对应的战略在高度方面相相互适用哦 ，处于扩张时期的时候需要勇于开拓新领域的人员，处于稳固时期的时候需要沉稳地在原地坚守的人员，并不能用同一种标准去看待所有情况，并且还要抛弃那种“招聘一个人员便能够解决所有问题”的不符合实际的想法，组织自身目标的实现依赖众人配合协作，而并非是单靠个人英雄主义的表现。
在用人员的时候，务必要去规避那种以个人喜好作为导向的情况，我一直都在告诫那些管理者，要特别小心那些会让你感觉舒服的人，因为在现实当中，存在着不少很擅长进行向上管理的人，他们把有功劳就争抢，有问题了就推诿，在领导面前展现出光鲜亮丽的一面，然而工作能力却只是勉强说得过去。所以说，进行集体决策或者拥有完善的流程是极其重要的。到底是按照领导的喜好来选用人员，还是把组织目标当作标尺，这直接就引导着员工去趋利避害从而调整自身的行为，个体或许不会为了那点微薄的收入而屈服，但总体而言大家都还是需要维持生计的。所以，人事任免是企业文化强化与修正的最为强有力的符号 。
二、会议：企业文化的浓缩场
查看企业文化，将看开会情形作为极具价值的视角，能从发言时间，以及发言顺序，还有座次安排，包括会场布局，加上会议流程，以及决策过程，乃至请假与迟到等方面，直接观察到企业文化各类元素的浓度，。
那核心在于简单高效的开会，往往效率低下的是超过两小时的会议，毕竟人的注意力也就呈现出120分钟这样的时长，电影的时长很少有超过这个时间的，这是存在着心理学依据的。观察会出现两个极端的会议情况：一种是如同“一言堂”式的单向指令传达，也就是领导去布置任务，与会者只是机械地进行记录；另一种是大家各抒己见，充分争论之后才能形成结论。判断会议有效性的时候，还能够从三点去关注：参会有没有做到守时，发言是不是简明扼要，会议氛围是否处于放松状态，以及是否形成了明确决策并且不存在会后反复议论等视角来进行观察。
企业的文化，在很大程度上，是浓缩于会场之中的。有不少人，在发言的时候，会先去观察领导的表情，然后据此调整措辞。我呢，也曾有过这样的经历，在领导长篇大论地讲那些毫无营养的内容时，我在笔记本上认真地书写，可不是记录哦，而是在默写诗词，与此同时，旁边的人在画素描。开会的关键之处，在于实现有效的沟通，进而形成决策，其核心则是达成共识。究竟是逼迫他人去执行，还是让大家认可目标之后心甘情愿地投入，这两者的结果可是截然不同的。注重共识的企业，其内部平等氛围十分浓厚突出，基层所具备有的创新能力相当强；然而那种领导搞“一言堂”的企业，员工大多处于被动应付状态，过错责任最终都归到领导身上，在会场之中就能清晰地感知到这些气息 。
三、制度与流程：企业文化的堤坝
企业文化的重要表征是制度与流程，它的影响堪称深远至极。制度方面涵盖的内容颇为繁多，其中包含选拔机制，还有评价机制，以及决策机制，另外有着分配机制，更有奖惩机制等等这些关键的制度设计。这些机制和早前提及的内容彼此间存在重叠之处，然而它们可都是核心要义所在。
除此以外，存在流程相关的制度，像开发流程，质量管理流程，审批流程。我碰见有的企业，一次出差要有三十几个人审批，这是一种很有意思且十分让人困惑的现象。在日常制度里，涵盖加班制度，报销制度，请假制度，评价反馈制度等，这些全是每一位员工的切身利益或者感受，极为关键。制度设计的出发点是疏导还是堵塞，或许都有，然而哪方面占主导，便是由企业文化的内核所决定的。
制度宛如堤坝，它塑造着河流走向，即为企业文化指向。不过，制度激发的是群体反应，此群体反应构成企业文化主要部分。制度不但标定水流方向，还决定水流速度。良好制度能引导员工向善向好，使组织行为更趋向进取、乐观；然而，繁琐、僵化制度，只会抑制员工活力，催生消极应付的躺平文化。
四、组织与决策：权力浓度决定文化浓度
企业邀请我去进行诊断，我会先查看组织机构图，着重留意层级设置 ，关注岗位配置 ，还要关注相互匹配情况。 要是架构呈现庞杂状态 ，那么内部流程以及决策必定繁琐 ，沟通成本会一直处于很高的水平 。从横向角度来看 ，关键在于分权授权 ：经营管理层面上的权限怎样在上下级之间进行分配 ，定量标准如何去确定 ，而且决策流程 ，决策主体等内容 ，都能够从组织机构当中看出分工合作的逻辑 。
我向来都觉得，组织机构，“把事情做得简单，实际上并非易事”。它需要依据实际情形，以及战略目标，进行动态的调整，重点在于要跟技术架构相匹配，如此这般才能够达成事半功倍的效果；相反的话，就会出现大量的组织损耗。这一点，往后可以单独予以阐述。
组织机构的本质，是责权分配的图示，对于企业文化来讲，权力的浓度决定了文化的浓度。权力拥有者的文化导向，在很大程度上主导着组织文化。许多企业或者组织更换一号位之后，企业或者组织文化会迅速发生变化，这正是这一逻辑的直接体现。所有的组织都有其代表者来行使权力、发出声音，权力的导向直接塑造了文化的核心特质。
五、评价与分配体系：文化导向的指挥棒
该体系核心是激励机制，评价与分配体系对群体影响深刻，评价与分配体系对群体影响深远，表扬和批评，奖励与惩罚的具体指向，标明了组织行为的上限，表扬和批评，奖励与惩罚的具体指向标明了组织行为的下限，标明组织行为上限与下限的如同公差的上限阈值，标明组织行为上限与下限的如同公差的下限阈值。
评价得有明确的体系呀，还要有标准 。底层呢是价值取向 。它到底是依据个人喜好、领导判断呢 ，还是根据组织目标、价值标准 。哪些行为值得予以关注的呢 ，哪些是可以忽略不计的 ，这些选择直接反映出文化导向 。更直观的是分配的原则以及实行 的情况 ，问的是按功劳来分配 ，还是按苦劳去考量 ；是看对领导的服从程度 ，还是看对组织的贡献高低 ，不同的选择传递出不一样的文化信号 ，进而引导员工行为的走向 。评价，需要刚性，以此保障规则严肃性，分配也是这样子，同样需要刚性，来保障规则严肃性，评价与分配，又都需要弹性，要兼顾特殊情况，怎样平衡，这个问题值得深入探讨，而且啊，必须引起关注，为啥呢，因为这些在无形之中，对群体行为起到引导作用 。
六、品牌塑造：企业文化的对外名片
品牌塑造，是在对组织认同之后随之展开的一系列为之付诸努力的行为 ，它涵盖打造包含Logo、VI等在内的品牌识别系统，同时还要着重关注对公共事件的应对情况 ，特别是上市公司在这方面更应当秉持谨慎态度 。企业需要成为表现优异的企业公民 ，切实履行好社会责任 ，为社会贡献自身应有的价值 ，这绝非仅仅只是一句口号而已 。不妨观察一下那些以赚钱作为目的的公司 ，其中又有几家能够成功穿越经济周期 ，进而成长为百年企业呢 ？想必肯定是没有的 。
品牌塑造跟外部交互关联紧密，企业得面对客户，面对政府，面对供应商，面对生态伙伴等诸多外部界面。现今好些企业拖欠供应商款项，或是利用金融工具去占用其资金链，这般行为会极大损害品牌形象，从而影响企业发展。短期内看似对公司财务指标跟生存空间有利，长期来看必定会遭到反噬，得不偿损，历史已无数次证实这一点。企业不会一直顺遂如意，遇到问题时别人是拉你一把还是踩你一脚，那就得看平常的所作所为了。以怀着敬畏之心的状态去打造品牌，我们的那样一言一行乃是对于品牌颜色有着影响作用的，我们的这般一举一动是决定着品牌光泽的。
企业文化核心管理维度是我总结的这六大承载，彼此之间存在相互交叉情况，于逻辑方面并非严谨规范。从这些视角开展企业管理之工作，假使将这些方面妥善做好了，企业文化便会自然而然地达成。实施过程中，我不企望为了企业文化专门生硬刻意地去做文化事务状态出现，因为那样情形往往会致使变得极为虚伪不实。我们应当秉持脚踏实地之态度，把每一项事情都认真做好，将企业文化当作一种传承以及精神内核切实予以落实。
企业文化存在着它的内核层面，不少人讲述使命、愿景、价值观，我觉得这种剖析是有道理的。然而，好些时候，它贯穿于战略直至执行，经营直至管理，客户需求直至供应商质量，高层决策直至每个员工的行为，无所不在、无声却含形。我们需关注企业文化，将管理的每个维度予以做好，企业文化自然而然也会做好；反之，企业文化也会对组织产生影响并予以塑造，企业必定会越走越出色。
