标准的情境领导R训练所需时间为两个工作日，这两个工作日中的每一天，都涵盖7小时的教学内容，其课程大纲如下：
第一讲 如何将下属转变为追随者
什么是领导有方？
管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？
正确处理上下级的关系是成功领导的关建
什么是影响力？
什么是领导力？
满足下属的心理需求
因人制宜，还要因事制宜
管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？
提高影响力是主管成长的正确途径。
案例分析：你交给小王两个任务，他的胜任力有何不同？
小结：为什么不要“下属”要“追随者”？
第二讲 什么是领导风格
通常，那些担任主管职位的人，会错误地持有这样一种观点，那就是要使得下属去适应自己这些主管。在本讲之中，提供了一种能够让主管来适应下属状况的领导方式模型，这种模型具体呈现为四种不同的领导风格样式。并且啊，本讲它又起到了帮助主管进行价值观构建的作用，构建起这样一种价值观，也就是有效的管理实际上在于让主管自身的行为适配于个人或者团队工作绩效所产生的需要了。
领导者总是使用同一种的领导方式对不对？
主管们与下属，谁应当适应谁？
领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
领导者必须“随需而变”―视员工的情况而变；
整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
什么是领导风格？
四种不同的领导风格及其特点
---风格一：告知式领导风格
---风格二：推销式领导风格
---风格三：参与式领导风格
---风格四：授权式领导风格
第三讲 关注每一个员工的准备状态
这一讲能协助主管明白，一个人之工作能力会对其工作意愿产生影响，一个人之工作意愿对其工作能力也会有影响。经由学习，主管还会知晓影响员工执行力的能力因素的架构，以及意愿因素的架构，进而领会提升下属执行力的解决办法在于“提升下属的工作准备度”。
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、下属工作准备度的四种状态
1）没能力没意愿下属的特征
2）没能力有意愿下属的特征
3）有能力没意愿下属的特征
4）有能力有意愿下属的特征
第四讲 提升追随者准备度水平的策略
本讲目的在于协助主管正确领会员工准备度的四种状况，使主管明白针对各异的任务特性选派合适的员工方可产生业绩，而若要选派合适的员工就得学会精准评估员工的准备度状态。另外，本讲会助力主管掌握“提升员工准备度状态”的办法。
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
4、评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格――领导风格与员工需求的匹配：
情形是这样的，当处于准备度（1）这种状态的时候，员工所呈现出的需求具备怎样的特点呢？在员工处于准备度（1）这个阶段时，主管又会去做些什么呢？
于准备度为（2）的那种情况下，员工所呈现的需求特性是怎样的，假如员工处在准备度为（2）的状态，那么主管该去做些什么呢。
在准备度为（3）的那种状态情形下，员工表现出的有关于需求方面的特点，当员工处于准备度是（3）的这个时候，主管所采取的相应行动是什么？
员工处于准备度为（4）的状态时，其需求所呈现出的特点是什么，在员工处于准备度（4）这个情形下主管又该去做些什么呢？
第五讲 如何运用权力
学习完本讲内容之后，学员会树立起一种价值观，也就是自身握着的权力乃是下属赐予的。并非举手向上面讨要权力，而是转为向自己的下属去“索要权力”。
1.关系行为与人格权力的关系
2.工作行为与职位权力的关系
3.为什么要向员工不断索取人格权力？
4.为什么说职位权力也来自员工？
5.八种权力类型分析。
6.案例分析和讨论
第六讲 情境领导模式
本讲将前面几讲所学知识予以综合运用，助力学员掌握整体运用情境领导模式的技巧，另一方面，本讲协助管理者学会自我评估，即领导风格的有效性，比如，怎样确定你的领导风格适应度，怎样分析你的领导风格应变性等等。
1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；
2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；
3、确定需要执行的职责、任务或活动；
4、评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格
5、确定你的领导风格适应度；
6、分析你的领导风格应变性；
更高的职位意味着更大的责任。
