第一期走近上海创业培训，主题为“创业团队如何招人”，是由凤凰创投与 IPOclub 联合主办的，此次培训邀请了招聘行业以及投资方的专业人士来参与分享，其中，君联资本执行董事王文龙先生，从投资人与专业招聘的角度，拉勾网华东区总经理钱杰先生，从价值观与方法论的角度，接力基金合伙人、副总裁刘春松先生，阐释了创业团队在招人过程当中需要注意的关键点，并且针对容易出现的具体问题提供了各自的建议。
投资人看重团队的价值观、方法论还有一定扩张性
君联资本执行董事王文龙
君联资本执行董事王文龙表明，投资人审视团队，是从创始人开始着手的。创始人对所构建的核心创业团队的质量起着决定性作用，而核心团队的质量又会对一般员工的招聘产生直接影响。
那么，投资人去评判创始人，去考量团队，是从价值观这个角度出发，从方法论这个层面着手，并且还会从是否具备一定扩张性这个方面来审视。
首先，从价值观这个层面来讲，王文龙提出了三个堪称是软指标的内容，分别是“开放的思想”，还有“勇敢的心”，以及“冷静的头脑”。然而对于那些承受着巨大压力的创始人来说，除了要具备那种能够适应如此残酷创业竞争的价值观以外，并且还需要所谓的“杠杆效应”。
王文龙对所谓“杠杆效应”作出这般解释：“要是大家把创业公司给完成，那就必定得有高层、核心以及底层班子，而对于这些人，你得跟他们一同成长，最终能够将这些人点燃，围绕大家的梦想持续地向前迈进，这样的人便是很大的杠杆。”。
我们提及说好会快速兴起的公司常常具备一个良好特性，那就是公司持续修正自身的方法论 ，讲完价值观，方法论部分在飞速发展的互联网时代，是团队能否迅速强盛的关键部分。
王文龙表示，“总体而言我们所见到的特性便是诸多公司所打造出的方式论，通常是将繁杂化为简易。大家踏入这样一番潮流中，要探寻到自身的那条路径，常常是把文化视作关键，能找出最为关键的若干事项，运用最为直接的方式去达成这类最为关键的事情。故而这种构架能力是一家公司优良的特性。”。
除外这一点，团队有没有“极强的张力”同样成了投资人用以衡量团队的关键标准。王文龙从两个层面阐释了团队的“张力”，其一为进攻性，其二是执行力。进攻性，意思是团队要给自己开拓出一条赛道，接着缓缓地将其做大。而执行力指的是团队得在极短的时间里促成突破和取得进展。
王文龙也分享了几个团队招人组建过程中常见的失败案例：
1、同事、朋友等关系亲近、价值观却未必统一的团队
顺利平稳的时候不存在问题，困难在于公司处于有变化以及转型的进程中，待到这个时刻需要进行转型时，公司或许仅有极少的资源，也就是处于最后一搏之际，然后公司合伙人冒出了三个声音或者两个声音。另外，妥善地协商，有可能会出现好几个情况，这一点我们也留意到了，在C轮之后有许多拆分现象。
2、背靠大平台，出现股份纠纷
从大平台那儿折了一份股份的资源，将其放置到公司当中。这种情形常常会遭遇自身心态的失衡与畸变，也就是刚开始做的时候并无问题，刚开端创业之际似打了鸡血般奋勇向前，然而行进到在，就察觉到不对劲。要么是进展顺利时发觉自身持有的股份相对较少，可事情依旧唯有自己在做。
需由团队心态去精准把握此度，并且于最初开展之际，该机制促使平台在占比方面逐渐趋向平衡，这些均是饱含智慧的设计举措。
3、亲情跟同事之间搅和在一起会出现一些问题。
感情之事没办法以理性去言说，怎么也讲不出个所以然，此时要是双方于公司里彼此都不做退让，那就会造就一个不好的状况。
我们所投资的一家公司，是在他们自身感觉状况尚佳的时候，首先将机制阐释明白，在特定时刻，我或许会逐渐把退出这一决策，甚至是管理层的事宜推行开来。许多情形下，公司的某个子公司亦或是某块划分出来业务相对明晰的部分，随后交予老婆也罢，老公、兄弟也罢，让其自主到外面开展经营行动。因而这些一系列的设计，要是在前面予以施行的话，对于公司的长期稳定而言可能是大为有益的。
如何制定岗位标准以及薪酬分红
拉勾网华东区总经理钱杰
聚焦于互联网领域招聘的拉勾网华东地区总经理钱杰，针对“怎样去制定岗位的标准？”，以及“如何来谈薪酬和激励性分红？”，另外“怎样增进新人对于团队的融入？”这三个主要问题层面，给出了具体的方法论。
对于岗位标准的制订，偏向传统的企业更倾向于以“自上而下”的方式来进行价值观、企业文化的传递，创始人的风格决定了对人才的要求以及标准，比如说华为的任正非身为强势领导人，其军事化管理模式决定了对人才筛选的标准。
当下，存在着一些较为年轻的企业，这些企业会采用开放性标准。如今，85 后已崭露头角，95 后也纷纷步入社会。从企业的经验角度而言，他们的管理能力并未展现出明显的优势。然而，由于他们所处的时代良好，自小所见识到的事物，或者说他们自身的某些思维，相对比较开放。
而处在企业呈现高速发展态势，团队进行快速扩张的阶段时，就对与公司发展阶段以及文化相匹配的人才招聘，提出了更为高的要求。钱杰表明，企业，尤其是创业企业，在面对这种岗位要求情况时，不应该急切地追求成效，不然的话会给企业带来很大的影响。
为了产品上线，你或许着急把人招进来，然而在商业化快速迭代进程里，在同一赛道上有这么多的人情况下，如果初创型团队匆匆忙忙降低标准招揽一些人，倘若这些人跟不上，到那时再推倒重来，这对于创业型团队的企业以及产品而言，影响是极为巨大的。
在这般情境之中，于我们着手去制定企业规章制度之际，必定是要去鼓励先进的并且针对那些对企业发展有着突出贡献的一众人员，给予具备激励性质的分红。涵盖了诸如某些 IT 类的创业公司，其技术团队在这方面能够摊得比例颇为可观的分红，然而常常到了后期，伴随随时而来的运营、市场、销售等情况，以及随着团队规模的不断扩大，一些从事支持性工作的部门便开始心生不满了。在这样的时候，我们究竟该以怎样的方式去解决此前已然产生的那些股权方面的不公平状况呢？
在钱杰眼中，当下就业大军里90后占据主导，这帮小家伙经济消费能力相对比较不错，对物质激励并非那般求之若渴。“于这个当口，我们借助企业的人力资源层面予以调配，涵盖后期资本方对团队亦是有的那一方面要求。然而对于我们团队而言，怎样在企业处在高速发展时期，有着红利情况下给个人达成一些价值的展现。”。
接下来，钱杰从不同阶段描述了“如何增进新人对团队的融入?”
第一，在初识阶段
我们让员工放空自己。
第二，熟悉阶段
或有这种情况，于团队组建之际，我兴许连固定办公室都不备。众人凭借对该创始人个人魅力之认可，基于对这一行业判断而加入此团队，而后我们逐步发展壮大。彼时我们全体成员需知悉我的联合创始人对该企业之愿景，明了其对企业与市场后续发展态势的认知，进而我们全体成员要自上至下将之贯彻落实。
第三、发展阶段
比如，当我们宣称成功实现 IPO，或者说到市场上获取了一款得到认可的产品之后，有的人积极性会遭受挫折，而且存在不稳定因素，而我们要与团队一同实现进步。
我们溯源来讲，其实是企业的机制，涵盖我们的创始人与那些中流砥柱彼此之间的沟通，以及相互间的信赖。在团队共同成长之际，并非是简单的减权、吸权，而是我们要给予他们某些自我价值提升的点。
创始人只需要管一个关键点：赏罚分明
接力基金合伙人、副总裁刘春松
专注于早期创业项目投资以及管理工作的刘春松宣称，他在投资早期项目之时，最为看重的便是创业团队所具备的抗挫折能力，其次看重的则是领导力。“我们期望在创业过程当中，得有一个人能够做出决策拍板定案，得有一个人充当老大角色。我们不期望看到股权分配过于平均的情况，像是呈现333这种比例，或者20%，20%，20%这样的股权分布，因为这样的状况会引发一些问题。”。
他讲，好多事情一经拍板，团队便跟着你往下走了，做成了也就做成了，亏了大家也都认了，你可不能说今儿这么去做，明儿有个人冒出来说这般或许更好，后天又有个人讲我觉着这样或许更好，如此的话今儿这般根本没法继续下去。
第三点，投资人会留意领导人和团队，或者说团队老大有无足够宏大的抱负。以投资人的视角来看，他期望你持续地朝下拓展，你的野心得够大，要达成足够广阔的空间。鉴于这款空间，投资人定会分走很大一部分，故而你自身得做大。然而，做大的先决条件是你是否拥有足够大的抱负与野心。
刘春松祭出表示关于创业者怎样召唤到跟自己一同拼搏奋斗的小伙伴的两字诀“魅”和“美”。
“魅”即魅力，吸引力。
第一方面，老板的魅力，老板的吸引力。
老板所具备的吸引力究竟有多大规模，这种影响力便无疑会就会决定出他能够成功吸引到些什么样特征的人来到跟前。许许多多的创业者一旦踏入到你所经营的这个公司范围的时候，他们就能够凭借直接的感官去切实感受到企业所营造出来的那种独特氛围与内涵文化。
第二方面，是你要招人，你的职位魅力。
前来应聘的这个人，对于你所担任的这个职位的内心感受究竟如何呢。其一，他是否觉得空间大到足够程度。其二，他会不会认为到你公司从事这个岗位，自己会有极良好的自我感觉，在这家公司里是否有充足的上升空间。再者，我们所处的是哪个行业，这个行业中企业的职位有没有足够的吸引力来招揽他人。
美也有两块。
第一，公司里面内部的美，软硬的环境美。
好几年前，大伙肯定都听闻过“偷菜”那个游戏，这是我们所投的一个项目团队制作而成的，随后卖给了腾讯，赚了数目可观的一笔钱，紧接着就在我们马路对面的创智天地一号楼租下了一整个楼层。事后我去过两次，其环境打造得极为漂亮，我认为全球或许只有谷歌能与之相媲美了。进去后布置得跟丛林别无二致，在里面你能开辟赛道，能够骑自行车，还有吊床可供休息等等，装饰得十分精美。
公司就比较容易招人，尽管工资不是很高。
第二个美，社会地位的综合认知。
比如说你给予了这个人，倘若他于你所在的这个企业所担任的职位，会带来怎样一种地位或者是社会上的综合认知，缘由是什么，为什么公务员都是一副很了不起的样子，其一，人家是有着强大的背景的，其二，社会地位是非常高的。
而就具体管理层面而言，刘春松予以指出，称存在一个颇为关键的要点，我们针对我们所有的投资企业，你身为创始人，你所需要做的仅仅是一点，那便是赏罚务必分明。
他列举了一个事例，前些日子，课程表的创始人于佳文那段视频特别火，给员工所承诺的分红无法做到，在他的认知理念里，这位老板压根就没可能将自己陈述出来的话和对员工讲出的话予以同等对待。刘春松表明，并不赞同这属于“90 后创业者风格”此一说法。
当下诸多占据较大比例的创业企业，是以八十年代、九十年代为主的那些人主导开拓的。有人声称其公司具备九十后的氛围，对此我全然不予以认同这般的说法。我发觉众多初创企业尽管人员全都是九十后，然而大家依旧看重老板是否践行所言，我们是否能够做到赏罚清晰明确。
说到具体赏罚的内容，刘春松给出了建议。他认为，要依据其从精神到物质的需求，针对其所需之物，实施有针对性的奖，以及有针对性的罚，如此这般效果会更佳。
为何我们每年都要开展年终聚餐以及评比呢，这同样如此，你历经一年的工作，对于工作表现出色的人我会予以奖赏，我认为除了你评定给予其的奖项，你必定是有奖金发放给此人的，然而你依旧要在台上进行一番作为，除了台面上的奖励之外，使员工受到触及“痛点”的处罚，也是存在技巧的。
90 后年纪小的人来到上海打工，这帮人的学历可不怎么高。那该如何去管这些人？起初定的挺好的规章制度——桌子要擦几下，瞧见顾客进来得微笑。然而他没做到，这可咋整？那就扣钱。体系构建得挺全乎，头一回扣 100，第二次扣 300。后来发觉没效果，毕竟这些服务员是小孩，你扣钱就扣，200 就 200，你扣了我下个月少花些，你扣多了我下个月就不干了。那又咋办？咱们找服务员聊聊，你们最怕啥。他们讲我们最怕打扫厕所。”他总结道，“所以就罚扫厕所，见效快。”
