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什么是团队合作
1994年，斯蒂芬·罗宾斯，这位组织行为学方面的权威，同时身为美国圣迭戈大学的管理学教授，首次提出了“团队”这样一个概念，那就是因要去实现某一目标存在，而由相互协作的个体所构成的正式群体。在随后的十年这段时间里，有关“团队合作”的理念在全世界范围内流行开来。
有一种精神，它是为了达成既定目标而展现出的自愿合作以及协同努力，这就是团队合作。它能够调动团队成员的全部资源与才智，会自动消除所有不和谐以及不公正现象，还会给那些诚心且大公无私的奉献者恰当的回报。倘若团队合作是出于自觉自愿的，那它必定会产生一股强大持久的力量。
团队合作与智囊团
团队合作的形态很像智囊团，但与智囊团却有重大区别。
于你之智囊团内，你将各个独立之人组织成小团体，彼皆具共同之强烈欲望与明确目标，且能从日益增进之热忱、想象力及知识中获明确之利益。团队合作之情形跟智囊团之合作形态颇类似，却有重大区别。因团队中成员未必尽皆具相同之强烈欲望与明确目标，所以，你得更竭力以使团队成员持续为工作奉献。同时，你亦应要求自身，不断为成员做奉献并挖掘其欲望，予其适当之回报。
可以看到，团队合作跟智囊团原则存在不同之处，其中，前者所针对的是一个组织的全体人员，其出发点是要调动团队成员里各方的努力，然而，这些努力不一定都具备明确目标以及相互和谐；而后者所针对的是直接参与咨询、决策以及领导的少数智囊团成员，并且把这些成员之间的明确目标，还有相互和谐当作重要因素，其出发点是充分激发全体成员的智慧，并且将这种智慧汇聚成一股达成目标的合力。
团队合作的三重误区
误区一：“冲突”会毁了整个团队？
俗语讲屋漏偏逢连阴雨，身为一名隶属于某民营制药企业项目部研发部门的经理，王平，最近被各种各样接二连三的坏消息搞得焦头烂额，先是有一项历经一年多仍旧进行着的新药研制项目遭遇技术方面难关，只能在中途被迫搁浅，紧接着他还又得知国内另外一家知名药厂通过引进国外先进技术，已然研制成功相同种类的新药，并且通过了医疗药品审批，马上打算生产上市 。
两年前，王平由这家企业老板从内地某省已有的一家规模较大的国有制药企业那里，高薪挖来担任技术科长这一职位，为充分展现对他的信赖，老板针对项目研发部，把管理权、人事权以及财务权等，一股脑儿都交给了王平，并安排了一名海归硕士叫李翔，去协助其项目的研发工作 。
在立项之前，王平曾经提出过一套方案，并且坚持不肯让步，为王平主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大的方案，李翔也曾提过一套方案接着也坚持不让步，李翔那方案是主张凭借引进国外现有的先进技术，在此基础上改进配方和生产工艺，如此不但见效快，而且技术风险较小，不过缺点是要支付一大笔技术转让费用 。
依据公司所制定的规定，要是双方皆是一直坚持自己的意见，那么就得把这两个不同的方案拿到项目研发部全体人员参加的会议上去展开讨论，最终做出集体性的决策。有着王平多年积累的国企管理方面的经验，要是正职与副职在业务层面出现了分歧，在下属面前各自持有不同观点进行激烈地讨论，肯定是会对整个部门的团结造成不利影响的，对于领导的权威而言也是一项巨大的挑战。实则呢，他并不具备充裕的信心去劝服李翔以及整个部门的同事呢，所以呀，他寻找到了企业老板，用尽浑身解数甚至不顾一切以辞职来威逼呢，最终使得老板在方案进行提交之前就把李翔从那个部门给调走了，进而避免了一场“激烈冲突”呀！
这是一种相当奇特的现象，团队的管理者常常对冲突避而不谈，他们会运用各种办法去防止团队里出现冲突，不管这种冲突是属于良性的还是恶性的。一部分管理者把冲突看成是对领导权威的挑战，由于担忧失去团队控制权，故而对于拍板（或者讨论），他们常常会果断地选取前者；另外，太过激烈的冲突老是会引发团队内部分裂，产生不和谐的音调；还有，在冲突中遭遇打击的一方不但会损害自尊，同时也会给成员的自信心造成极大影响，不利于团队整体工作效率的维持与提高，管理者们的担忧无非这三个方面 。
领导需学会在信息不足且意见不统一时及时做决定，以此成为高效、统一的团队，果断决策机制常以牺牲民主与不同意见为代价而得，团队领导最难做到的是不被团队内部虚假和谐气氛误导，还要采取措施引导鼓励适当的、有建设性的良性冲突，把被掩盖的问题和不同意见摆到桌面，经讨论和合理决策解决，不然隐患迟早会爆发！
误区二：1+1一定大于等于2？
2004年6月，湖人队有着NBA历史上非常奢华配备队员的阵容，在总决赛时，碰到的将是花了14年光阴达到这种成果再度进来总决赛的东部球队活塞，在比赛开展以前，几乎根本没有什么人会觉得活塞队有能力坚持到第七场 。就这支球队具体哪方面来看嘛，有科比这人嘿，奥尼尔也在队中，马龙亦在其中哈，佩顿同样是队里一员呢，湖人队它是那种由巨星组合而成的所谓具备特色的“超级团队”哟，在赛场里任一个球员所处位置上呀，其成员差不多算得上是整个联盟里最为出色棒的啦，再添上级传奇教练菲尔·杰克逊赋予的整合之力哟，在好多人心里边呀，这可是过去20年NBA历史进程里最为厉害强大的一支球队啰，要在总决赛当中把它给战胜掉呀仅仅只好是在理论层面存在的那种小小的可能性嗬，比这令人发愁的是对手仅仅是偏偏一支缺少大牌明星的平民性质的球队哇。
可是呢，最终得到的那个结果呀，却是让每一个人的预料都完全没有猜对哦，湖人竟然几乎没怎么抵抗就以1一比4输掉比赛败下阵去了啦。 湖人之所以失败是有缘由的哇：OK组合彼此之间一直在争风吃醋呢 ，都认为自己才是球队的领袖呀，在比赛期间单打独斗的状态 ，完全就没有配合呀； 而马龙以及佩顿可是仅仅冲着总冠军戒指才来这儿的哟，根本就没有办法融入到整个团队里面去喽，也没办法把自身的作用完全发挥出来呀，缺乏凝聚力的团队就好像一盘散沙一样呢，那么它的战斗力自然而然就会大幅度降低啦 。
常常是，明星员工出现内耗以及冲突，这会致使整个团队趋向平庸，在这样的状况下，1加1不但不会大于或者等于2，甚至还会小于2。于组建工作团队之时，管理层时常尽力在每一工作岗位安排最优秀员工，期望借助团队整合达成个人能力单纯叠加无法成就之事。然而，实际操作里，众多精英共处团队会产生过多冲突与内耗，最终效果反倒不如个人单打独斗。
一般情况里，团队工作绩效常常大于个人绩效，可并非绝对如此，这由团队工作性质决定：要是团队任务是搬重物，仅靠一个成员之力绝对搬不动，得有两个以上成员才能搬动，在此情景下团队绩效大于个人绩效，1加1结果大于或等于2；而要是换成体操比赛团体项目，最终成绩常因某个成员失误而无缘奖项，此时团队绩效不如优秀成员个人成绩，1加1结果反倒小于2 。
误区三：“个性”是团队的天敌？
对多数管理专家来讲，《西游记》里的唐僧师徒组合，算不上是个合格团队，其团队成员，要么个性显著，优点或缺点太过突出，着实难以管理，要么没什么主见，默默无名，实在太过平凡。然而就是这样一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，把“个性”突出的典型人物组合一块，克服了常人难以想象的诸多困难，最终完成任务取回了真经！真让人惊掉下巴！
其实，换个角度来看，“个性”也许并不是那么可怕：
唐僧身为团队领导人，身兼协调者角色，其处事之时，欠缺果断与精明，然而，他对团队目标，怀有坚定信念，于取经途中借助博爱且仁慈之心，持续不断地教诲众位徒弟，同时感化着他们。
队伍中的明星员工孙悟空，是个不稳定的因素，其能力极为高超，交际十分广阔，且嫉恶如仇，然而他又桀骜不桀骜不逊，还喜欢独自去闯荡。更为关键重要的一点是，尽管他有着一颗无法屈挠的心，为了达成取经这一目标愿意付出任何代价，可其实对团队当中的成员有着难以割除斩断的深深深厚的感情 。
或许几乎没什么人会察觉到，猪八戒针对团队内部连接上面又贯通下面起着何等关键的作用呢，他具有平易近人和交谈能力卓越的性情哦，身为取经故事之中始终是很固执的唐僧跟执拗的孙悟空之间最为出色的‘缓解矛盾的调和物’还有彼此通畅交流的重要沟通路径呢；就算老是存在喜爱安逸享受、厌恶劳作的性格常常致使他成为遭到他人责骂的对象呀，然而他从未因为这个心里存有怨恨呢。
讲到沙僧，任何团队都没法少了这般员工，脏活儿累活儿全揽，而且任怨任劳，还向来不争功，是领导的忠实跟随者，起着维持团队稳健的基石功用。
每个团队成员都存有个性，这既无法改变，也无需改变，而团队的艺术在于怎样去发掘组织成员的优点与缺点，接着依据其个性以及特长合理地安排工作岗位，从而让其达成互补的效果 。
GE公司先前的执行总裁杰克·韦尔奇曾提出一个名为“运动团队”的概念，其中极为关键的一点是，团队里的每个成员都在从事着与其别人不同的事务，团队需对每一个成员进行差异化对待，借助精心的设计以及相应的培训，让每一个成员的个性特长得以持续发展并展现出来。高效的团队是由一群具备能力的成员构建而成的，他们拥有达成理想目标所必备的技术与能力，并且具备相互之间能够良好协作的个性品质，因而出色地完成任务。
然而令人慨叹的是，多数团队之中的管理者并非欣然乐意去鼓励其团队成员展现出个性；与之截然相反，他们竟要求自己手下的人员去削减自我意识，尽可能地与团队达成一种一致状态。在个体去适应团队的这个进程当中，所失去的可不单单只是个体的独立性，与此同时还丧失了创造力。众多的天才以及富有创意的想法就这样被无情地抹杀掉了，而这恰恰正是企业最终能不能够获取成功的关键要点所在啊！
假若认真探究那些取得成功的创业团队，我们能够发觉，这些团队当中的个体毫无例外全都具备极为鲜明的人格特性，他们各自施展自身的才华，彼此结合，进而强有力地推动着创业的进程。
团队合作的四大基础
一、建立信任
建立信任，是建设一个具有凝聚力以及高效的团队，首先且最为关键的一个步骤。这并非任何类型的信任，而是基于人性脆弱构建起的坚实信任。要组建这样一支团队，就需要如此这般去做。
这表明，一个具备凝聚力的、高效的团队成员，得学会自如地承认自身错误，迅速地承认自身弱点，心平气和地承认自身失败，心平气和地承认自身求助。他们还需乐于认同他人长处，哪怕这些长处超越了自己 ！
于理论层面而言，抑或是在幼儿园当中，这并非是十分棘手的。然而一旦有一位领导直面着一群具备成就的、怀有骄傲心态的、拥有才干的员工，要使他们放下戒备，甘愿去冒失去职务权力这样一种风险，这成为了一项极为艰难的挑战。并且唯一可以发动他们的途径，便是领导自身率先树立起榜样 。
对于不少领导来讲，去表现自身的脆弱是极为难受之事，缘由在于他们已然养成了于困难面前展现力量与信心的习惯。在诸多情形下这无疑是一种高尚行径。然而当心存犹疑的团队成员需要他们的领导最先脱光衣物、跳入冷水中展示基于人性脆弱的信任时，这些高尚行为就得弱化。实际上这反倒要求领导具备充足的自信去承认自身的弱点，从而让他人加以仿效。我所认识的一位CEO，因未能在团队里建立信任，最终眼睁睁看着自身的企业走向衰落。至关重要的一个缘由便是，他未曾引领塑造基于人性脆弱的信任。，比如说，他往昔的一位直属下级后来跟我讲话声称：“团队里没人会被准许在任何层面超越他之所以这样那般，是由于乃是由于他身为CEO。”由此而产生的结果是：团队伙伴彼此双方之间也都不会毫无保留地打开心扉，坦然承认自身的弱点或者错误。
基于人性脆弱所形成的信任，在实际行为里究竟呈现出怎样的状态呢？团队成员间在彼此交流时说诸如“我搞砸了这般的事儿”，“我犯下错误了”，“我迫切需要获得帮助”，“我内心深感愧疚”，“在这一领域你确实比我具备更强的能力”这类话语，这便是其显著的表征。以人性脆弱基础构建的信任是绝对不可缺少的。一旦缺失它，一个团队既无法实现，推测或许也不应当引发那种直率且具建树性的冲突。
二、良性的冲突
团队合作存在一个极大阻碍 ，这是对于冲突的畏惧之情 。这种畏惧源于两种不同担忧 ，一方面 不少管理者采取多样措施去避免团队里的冲突 ，原因是他们害怕失去对团队的掌控 ，而且有些人的自尊会在冲突进程中遭受伤害 ；另一方面 有些人把冲突视为浪费时间之事 。他们更倾向于缩短会议与讨论时间 进而果断做出自己认为迟早会被采纳的决定 ，留出更多时间去实施决策 以及从事其它他们觉得是 “真正的 ”工作 。
不管是上述哪一种情形，CEO们都坚信，他们是借助避开具有破坏性的意见不同来强化自己的团队。这十分荒谬，因为他们的行径实际上是遏制具有建设性的冲突，把需要处理的重大难题给遮蔽起来。时间一长，这些未处理的问题会愈发难以解决，而管理者又会因这些不断反复出现的问题而愈发恼怒。
CEO跟他的团队所要做的事情，是要学会分辨虚假的和谐，去引导并鼓励恰当的、具有建设性的冲突。这是个杂乱的过程，还是个费时的过程，然而这是无法避免的。不然的话，一个团队建立真正的承诺就是根本不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
若想成为一个具备凝聚力的团体，领导者务必要学会在缺乏完备信息、不存在统一意见的情况下作出决策。既然如此，鉴于完备的信息以及绝对的一致极为少见，决策能力便成为一个团队最为关键的行为之一。
但要是一个团队未曾鼓励建设性的、毫无戒备的冲突。那么这个团队就没办法学会决策。为何如此呢。因为唯有团队成员彼此热烈地、毫无防备地争论，直接说出自己的想法时。领导才有可能怀有信心做出充分凝聚集体智慧的决策。那些不能就不同意见展开争论、交换未经过滤的坦率意见的团队。常常会发觉自己老是在一次次地面对同样的问题。实际上。在外人眼中机制欠佳、老是争论不止的团队。往往是能够做出并坚守艰难决策的团队。
需再度着重指出情形：若缺失信任关系，行动便无存身根基，冲突亦无从起源滋生;若团队内每个成员始终怀有在同组伙伴面前自我保护之念想法，必然无法出现彼此之间发生争论辩论的行为表现举止状况;而于此种情形之下就会引致引发滋生一系列其他方面的问题状况，诸如：个体持有并不乐意对于同组队员负担起因于合作交互之责任心态。
四、无怨无悔才有彼此负责
杰出的团队用不着领导去提醒团队成员倾力工作，因他们十分明晰该做什么，他们会相互提醒留意那些对成功无助的行为以及活动 ，反之不够出色的团队通常针对不可接受的行为采用向领导汇报这之举，甚至更糟糕：在背后讲闲话 ，这些行为不但破坏团队的士气，还致使那些本易解决的问题长久无法得到处理 。
负担责任看上去好似简单，然而施行起来却颇为困难。教导领导怎样针对损害团队的行径去批评自身的伙伴是一桩不简单的事儿。可是，要是有明晰的团队目标的话，有损这些目标的行为便能够轻易地予以纠正。
团队合作不是很难弄明白的那种理念，然而要是涉及的人是有着坚强意志、已然获得成功的领导，那这要实现起来就特别困难了。团队合作并非历经这些艰难没价值，可是它很少有回报，并且付出的代价还很高。要是领导没有胆量强迫团队成员达成开展团队合作所需要的诸般条件，那还不如干脆和这个理念保持距离。不过，这又得要有另外一种勇气——不要团队的那种勇。
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