一般人习惯把投资等同于资本支出, 可是从不少角度来看, 我们真正的投钱地方, 实际上是员工的脑子, 还有他们彼此之间那种健康的联系。这些人得学会像一支运转非常良好的运动队伍那样, 一起去协同作战。
这一段话出自摩根大通的主席兼首席执行官杰米·戴蒙在2025年给股东写的那封信里面的一部分内容。这部分内容是由德勤华永会计师事务所的曾浩, 以及立信会计师事务所的吴凌志和刘乐君三个人一起翻译完成的。
这篇文章刊登在了《北大金融评论》这本杂志里面的第28期当中。
我们每年都会去享受那个思考的过程, 在某些时候, 我们会去重温一些与管理相关的心得体会。在另一些时候, 我们也会察觉到因为世界发生了改变, 包括了技术、竞争对手以及产品等各种因素都已经不一样了, 所以我们自己所采用的运作方法必须进行相应的调整。
为了追求极致速度，以小团队形式运营是至关重要的
真正的竞争是在具体业务分部层面展开的, 这不仅是指在投资银行业务或投资银行业务里的医疗及健康板块层面的竞争, 而是要靠拥有合适的团队来赢得医疗健康领域制药或医疗器械子板块的竞争, 不仅是指在信用卡层面的竞争, 甚至不一定仅指高端品牌联名产品的竞争, 而是在大通系列卡这样具体的单一产品层面上的争抢, 不仅涉及分支行里小企业客户这一层面, 还要聚焦在服务餐馆经营者或是服务律师事务所这一更细致的层面上, 不再只是停留在数字支付这个宏观层面, 而是深入到具备七乘二十四小时运行且带有自动货币兑换功能的特定数字支付产品这一具体层面。
这需要成百上千个小团队, 其中包括技术方面的、人工智能方面的、市场营销方面的、特定领域专家等方面的。让他们去攻克那些具体的问题。应对这些挑战的团队应当小型而精干, 并且要赋予他们像海军海豹突击队或者陆军三角洲部队那样的决策能力与行动力。最后的结果是他们需要专注于手头的任务。
在很多情况下, 当某一个管理团队想要着手去执行一项崭新的任务的时候, 例如设计出一个能够跨越几乎所有业务职能部门的数字化账户开立流程, 这个团队里面的每一位成员都会表示“我们肯定能搞定这一件事”, 这就代表着他们会把这个工作任务直接添加到原本就已经非常冗长的待办事项清单上面去了。
然而实际情况是, 如果某一件事情仅仅占据了众多相关人员工作时间中的一百份之一, 也就是百分之零一的比例的话, 那么这件工作就永远都不可能被切实地、完整地做完。你得有一个团队, 这个团队对任务的态度是完全投入状态, 也就是百分之一百的专注度, 然后呢, 剩下的人群体或者其他人都是要为他们提供支持的。
成功这件事, 必须得要速度, 得要敏捷, 还得要那种不折不扣的执行力。这说白了就是堑壕战, 是寸土必争的劲头, 是快速把行动变成结果、把事情给做成的过程。
所谓的增长, 来自我们比竞争对手更努力地去做事, 用更具创新性的方式去努力, 然后去战略性地把公司的资源给配置好, 再去精细调整每一个举措。这么做的目标, 是让最终的成果达到最大化的程度。
我们必须使得公司在持续运转的状态下始终维持活跃, 需要打破官僚主义的束缚, 并且要利用我们所拥有值得信赖的品牌以及技术优势, 进而确保在每一个存在有机会的市场环境里实现胜出。
团队的运作需要依托全公司范围内的卓越平台
尽管速度这个方面是特别重要的, 不过这些团队肯定是不可能一个个都去自己建立系统的。他们实际上是需要去依靠那种大家都能听懂的语言, 还有那些大家都一样的工具, 以及彼此之间好沟通互相配合的这个特性。
所以在这样情况之下, 像那些用来处理数据的事儿、搞人工智能的活儿、进行编码操作、管财务还有处理客户关系管理的系统, 这些都是必须是整个公司都要用的平台, 而且是很好就放上去了的那种状态, 这也就是说它们最后很可能就是个大东西, 是个很大的规模。
在这个系统真正放上去开始用之前, 是要在公司里面要把意见统一好弄妥当了, 要让大家伙儿都确认这就是那个最好的选择, 是最优的平台了。只有这样做, 这些平台才能被反复使用, 才能够发挥出极致的效率。这中间的窍门在于什么呢? 就是要拥有一个非常好的平台, 但是不能滋生官僚主义的事情。
同时还要组建出一支追求速度非常快速的优秀团队。
建设持久的、根深蒂固的、具有共性的文化极为关键
掌管摩根大通这家公司这件事, 对我来说是极大的乐趣与荣誉, 不过这也意味着非常繁重的工作、很长的工时以及非常多的差旅。我经常在心里自己问自己说: 所有这些付出, 难道是真的值得吗? 我见过有一些管理团队, 他们并没有那么拼命, 他们也少了很许多次差旅, 但是那家公司依然经营得很好、非常成功。
另外我也见过一些公司企业, 在这些企业内部同时并存着多种不同样式的文化情况发生, 从短期来看, 这样的现象似乎也是能够正常的运转与运作的。但是我本人从来就不会相信那样的一种情况。我们这种企业业务的覆盖面是十分广泛的。我们是遍布于全球各地的。在我们的企业内部是蕴含着非常巨大的风险的。
这是一个十分复杂的企业体系。我觉得它是不可能以那种方式来维持生存和进一步发展的。当我的目光向过去进行回溯的时候。我就非常确信了一件事情。那就是我们的企业之所以能够取得那样非凡的成绩和成果。真正的原因在于我们自己。是因为我们之中的所有人全部都付出了极为不平常的辛苦和努力。
就是这些努力真正地为我们公司创造了如此出色的成果。
因为咱们这个企业的状况既复杂又宽大, 所以这种付出的样子可以说是各种各样。除了持续地搞业务复盘、开管理会议、搞工作研讨会、做深度调研、跟客户和员工一起吃午饭, 还有把领导层拉出去集中开会之外, 我们所承诺的事情还有更多。
回顾过去这十年里我们所做的所有事情, 股东能够更好地了解我们是如何维持自身文化的。
每年在年报里发布的致股东信, 对股东有很大的澄清作用, 对我来说也是这样, 对管理团队是这样, 对全体员工是这样, 对我们业务所在的社区也是这样。
写这封信要花很多时间, 不管是对我还是对公司里的很多同事来说都是这样, 这事迫使我们深入分析复杂的问题并回应这些问题, 还把我们要努力追求的目标说得很清楚、很简洁。
在过去的10年的时间段里, 参加领导力培训已经变成了我在时间投入方面一个非常大的承诺。我们公司每年要举办几百场这样的培训活动。除了这个之外, 为员工开大会也占用了大量的时间。仅在去年的时间内, 我就亲自主持了有六十多场这样的大会。
在我所有的差旅中, 国际差旅是累计超过了二百三十次, 共到访了四十六个国家的。
我们的领导层与管理层员工客户监管机构以及政府领导人举行了广泛深入的会议, 这些行程共涉及到6887次航班, 飞行里程达到了900万英里，覆盖了372个城市, 无论走到哪里我都会去会见当地的社区领袖还有合作伙伴, 平均来说我每年出差的时间有145天。
每年, 摩根大通会在全球各地举办超过2900场的客户活动, 参与的总人次超过了44万。在这些活动中, 我本人通常会主持大约250场。同时, 我总能尽量站在会场的入口位置, 当客户进入会场时, 与他们一一握手并表达问候。
今年, 我们将举办第16次巴士考察之旅。我们将沿着非常规的路线行驶, 去走访各个分支机构以及运营中心。我们要实地观察员工们的工作状态, 还要与客户所在的社区进行见面交流。回顾此前14年间举办的15次巴士考察之旅, 我们一共停靠过39个州。
其中, 加利福尼亚、伊利诺伊、明尼苏达和华盛顿各分别接待过三次。北达科他则是第一次来访。
去年, 我们对密西西比州、亚拉巴马州、还有南北卡罗来纳州进行了走访, 这些地区正是我们某些最大竞争对手的后院, 到目前为止, 我们的巴士已经在美国的大约七十五个城市停靠过, 大约有二点四万名客户, 以及三万名员工参加过相关的活动, 在我们全部的十五次巴士考察行动中, 一共访问了大约一百家分支机构。
另有一件事是我每年最喜欢的行动, 也就是加入公司的“全国杰出成就奖”颁奖活动里, 因为在这个活动里面有1400名分行柜员和零售银行经理获得了荣誉。这些人在为客户服务的领域之中做出了非常卓越的成绩, 于是我们来表彰他们并且向他们表示谢意。
我们通常会花费好几个小时的时间来把奖项颁给获奖者们, 而整个流程当中的每一个瞬间都让我们充满了兴奋的精神状态。这种经历也始终都在鼓舞着我去为大家创造出更加优秀的表现。
重要的是, 在过去十年间, 我们的差旅活动中, 还包含了396次前往华盛顿特区的行程。在这其中, 大约有300次是为了拜访监管机构、行政官员以及国会议员。我们的工作内容包括提供见解、开展研究、分享数据, 在必要时提出不同的观点, 出席听证会, 听取各方意见, 处理客户的投诉, 并且帮助解决问题。
这个过程包括了应对像第一共和银行倒闭这样的重大事件。
并不是每一回交谈, 大家都能够达成一种统一的认识, 或者说都能够在某个观点上取得共识, 可是我们一直都在努力着, 想要让自己去变成解决那些问题的一种存在, 并且在这段漫长的过程里边，摩根大通这个机构呢, 它不仅是不管党派的不同, 也不受政府交替的影响, 它都是在关键的那些压力时刻, 去发挥着特别核心的一种作用, 这种作用主要是用来支持美国的韧性以及全局的安全方面的。
每年, 我们都会聚在一起。我们会来自世界各地的三百五十名高级领导者相互学习。我们会进行深度交流。我们会听取外部专家的分享。我们也会听取内部同事的分享。他们会分享各业务板块的情况。他们还会分享创新的内容。围绕共同目标, 我们会为来年做好准备。
这份辛苦的工作也充满乐趣, 因为我们会庆祝自己的成功；同时, 它也极具启发作用, 因为我们会从员工和客户那里了解到, 我们可以在哪些地方做得更好。这些大量的努力和差旅推动了持续改进, 并告诉我们如何去培养员工: 如何对待彼此、如何对待客户, 以及如何处理问题。
最后需要强调的一点是, 当我去到任何地方时, 我都能够有机会去观察在我们公司工作的所有员工。这些员工会在工作中结识来自其他不同部门的同事朋友们。他们能够为了摩根大通公司的利益以及客户的利益而开展合作。
他们会实现彼此之间非常顺畅并且没有障碍的协作配合。看到一家如此优秀的公司正在实际操作和运行之中呈现出应有的面貌和状态, 这会给人带来一种让人感到非常放心且满意的心情, 真是让人觉得十分欣慰。
对于咱们自己来说, 巴士实地考察当中, 最值得珍惜的一个部分, 就是有本事能够跟某些在最初一线的工作人员一块儿走在一起, 这些人, 包括咱们的银行经理顾问之类的, 他们给出来的视角以及提出来的建议, 那是相当宝贵的, 真的特别珍贵, 所以咱这边确实也接收到了很多的建议, 经过这么多年来头算算的话, 被我们合理采纳掉的建议, 已经有了几百条那么多了。
我们期望让这种为了把状况不断变好而持续发力的一种推动力量, 最终能够变成一种深入到公司当中的每一位员工所具有的, 血液里面所包含的东西的一个状态。
建成一个强大的“神经元网络”
在最近举行的一场高层领导干部会议的现场, 几位居于高位的高管所提交的工作汇报, 给我带来了相当深刻的印象, 而更加触动我内心的情感深处的, 则是分布在各个业务领域之间的配合与协作的整体水准状况, 这里的业务范围涵盖了零售银行领域、私人银行服务、投资银行业务、商业银行运作, 同时还包含其他相关的业务线条, 一种向上的推动力量正在我们的内部逐渐地涌动起来, 我的个人感觉就是整个局面已经逐渐走上了正常发展的轨道, 我们正分别从多个不同的角度去同时施加力量, 共同去解决那些存在的具体问题, 假如公司的高层领导干部认为我们在管理上存在着官僚主义现象或者办事效率比较低下的情况, 他们就会坦率地讲出真实的话来。
我们给高层管理者提的这个挑战, 内容其实非常简单直接, 意思就是要求他们不要在那儿干等着, 而是要赶紧动起来, 去把那些还没做成的事情给做成, 去把那已经出现的各种问题给解决掉。
并且, 我们还需要做到一件事, 那就是要把简化工作流程以及打破官僚主义的种种现象, 打造成一种随时随地都在线、始终都保持着的常态化的状态。
事实上, 经由这一系列的所谓的文化建设工作, 摩根大通自身已然构成了一张强劲的神经元网络, 因为我们就在职员彼此之间搭建起牢靠又良性的关联。外界大多习惯把投资行为等同于资金投入与支出, 可是就好多维度而言, 我们真正投钱的地方其实是员工脑袋里的见识, 还有他们互相间结出来的融洽关系。
这些人员必须得按照一支磨合得很顺的运动队那样去协同发力才行。摩根大通构建了这样一张网络, 员工们的知识、才华与脑力, 再加上公司始终坚持的服务客户的宗旨, 这些要素共同组成了我们如今所拥有的优势。
这种优势是不容易被别人复制的。文化好的状态很难去建立, 但是失去起来却是那么容易。所以你需要每一天都去努力争取, 保持坚韧不拔的态度, 拥有勇气, 并且要持有开放的心态。
本文刊登于《北大金融评论》第28期
