有这么一种情况，企业文化它是成功所依赖的不可缺少的基石, 然而呢, 要是文化不合适不正确, 这样子的文化则有可能进而堵住阻拦延迟战略的执行推进。领导者应该借助凭借实际发生的案例事例，去教导指示员工, 究竟该怎么在性命攸关的关键时刻，依照遵循文化当作标准准则，从而做出准确无误正确恰当的决策。只有文化和战略能够达成有机的结合融合，才可以促使推动企业得到发展进步。鉴于这样的情况基于这个原因的话, 北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授刘学, 在《哈佛商业评论》中文版《未来管理趋势年度报告2025》这个上面撰写文章, 展开了深入细致的剖析分析。他点明，于激烈的市场竞争里头, 即便外部环境促使企业步入新的发展时期，欠缺前瞻性谋划的领导者也不容易在变革当中维持竞争力。唯有那些切实能够将适应时代所需的企业文化予以内化并发扬的公司，方可在复杂且多变的市场里站稳脚跟, 不被淘汰。
唯有当深层假设能够得以清晰地进行定义，并且能够顺利地进行传递，在这样的基础之上，企业文化才能够真正地实现生根，进而推动企业朝着成功的方向迈进。
以下是刘学教授的详细见解：
正值全球技术变革热烈非凡的当下, 企业正遭遇前所未有的竞争压力以及市场不确定性。越来越多的公司察觉到, 在这场愈发激烈的竞争较量中，仅仅凭借卓越的产品或者创新技术已无法保证成功。企业文化, 身为组织的核心力量，正渐渐变成塑造竞争力的关键所在。然而，诸多企业在文化建设里常常停留在表面, 没能真正扎根于员工内心。那么, 为何企业文化这般难以落地？它究竟意味着什么？怎样从空洞的口号转变为切实可行的战略支撑？这些问题是当今企业文化建设亟待破解的核心议题。
企业文化并非简单等同于企业标语、愿景跟使命的陈述，它更是和组织的信念、行为模式以及决策方式密切关联, 是推动持续发展的内在力量。自德鲁克之后，企业文化的重要性被多次提及，德鲁克讲过：“文化把战略当早餐吃”，这突出了文化对战略实施有着深远影响, 甚至有时会超过战略本身。然而, 能够把企业文化深入贯彻于日常运作之中并且扎根的企业依然是少数。企业文化建设的难度, 不但在于其表面化的形式，还在于怎样真正达成深层次的转型与内化。
本文会深入探究企业文化的三层架构, 剖析怎样从流于表面的文化构建转变成为更为深远、更为持久的文化转变, 助力企业在复杂且多变的商业环境里达成战略的成功以及可持续的发展。
从表象到根基的探索
企业文化建设, 不能仅停留于形式, 而更要深入至组织的核心。麻省理工学院管理学院，有位终身荣誉教授, 叫埃德加·沙因（Edgar Schein）, 是他提出的企业文化理论, 给我们提供了一个全面且深入的框架。可是, 在中国企业的文化建设进程当中, 沙因的研究常常被忽视。他把企业文化划分成三个层次, 即是外显层、价值观层以及深层假设层, 这一理论帮助我们更清晰地领会文化的内涵与深度。
1.
外显层
（Artefacts）
有着企业文化最外显之称的“外显层”, 是企业文化的表象部分，这一层涵盖企业的视觉系统像VI、品牌形象, 还有组织架构, 以及管理制度，以及流程规范等, 它作为企业文化最直接且最易被观察到的部分，常常借助符号、语言、行为模式等形式展现于外界，对诸多企业而言，外显层的文化建设作为最容易开展的部分, 故而它常常被过度地强调。然而, 这一层面的文化常常欠缺深厚的文化支撑以及持续发展的生命力, 所以众多企业尽管在外部形象方面精心塑造了“企业文化”，可是却缺少与之相互适配的实际行动连及源自内心的认同。
2.
价值观层
（Values）
处于企业文化中间层次的是“价值观层”, 此层包含企业经系统总结并公开倡导的核心价值观、使命、愿景以及战略等内容, 这一层属于企业文化建设的核心部分，往往也是企业文化传播的重点，企业在这一层的文化建设方面投入诸多精力，借助员工培训、宣传口号、企业活动等形式来强化对核心价值观的认同，价值观层的文化能为企业的战略选择和行为决策给予方向性指引, 所以, 它是文化建设里不可或缺的一部分。然而，只是停留在这一个层面之上，企业文化依旧有可能展现出空洞的状态, 并且没办法落到实处, 特别是在外部显现的层面跟深层次的假设之间存有偏差的情况下，价值观层面的文化相当难以达成持续不断的影响力。
3.
深层假设层
（Underlying Assumptions）
文化结构当中最深层的那一层 ，是被称作“深层假设层”的部分 ，它是企业文化得以立足的根本之处 ，同时也是沙因理论最为关键的要点所在。深层假设指的是企业家以及组织成员在潜意识里深深扎根的信念 、观念 、还有思维模式等等。这些潜在的假设通常不容易被发觉 , 可是它们却对企业的战略决策 、行为模式以及文化导向有着深刻的影响。
挖掘深层假设
于企业文化以及战略形成进程当中, “深层假设”发挥了极其关键的作用, 这些假设, 虽说一般潜藏于企业家内心深处，然而却直接塑造着企业文化的构建方向, 以及战略决策的方向。
首先, 企业家对于企业发展的核心驱动力有着不一样的信念，有些企业家坚定地相信“我命由我不由天”，觉得凭借努力能够逆势行事, 实现逆天改命，而另外一些企业家持有消极的态度，认为企业的成败早就被外力所注定，只能去接受命运的安排。这些根本的信念，不仅决定了企业家在面对外部环境变化时的态度，还对他们的战略选择产生了深刻的影响。
同样, 对于成功的定义，也有着显著的差异, 一些企业家秉持“成王败寇”, 断定历史是由胜利者去书写的, 为了获取成功会选择任意手段，而另有一些则执意坚守“人间自有正道”, 认定成功应当以道德与诚信为根基, 这些深层次的价值观影响了企业家同外部利益相关者的互动, 甚至还影响了内部管理以及决策。比如，当企业家公然声称“规则是由强者来制定的, 唯有弱者才会受到规则的约束”，要是员工仅仅领会了表面的意思，却忽略了具体的情境, 那就有可能致使对规则的重要性出现误解, 进而让企业内部的文化陷入到混乱之中。
往人才观这块看，企业家的深层假设同样有着决定性的作用。有些企业家, 喜欢那种服从且执行力颇强的员工。而另外一些企业家, 倾向性却是去招募富有才华、坚持自己看法、并且乐意全情投入的“偏执狂”。假设情况下，当这些没有被明确传达出去，或者没能在团队之中形成共识，员工没法理解企业文化的真实意图，进而在执行的时候，就可能出现偏差了。
企业家对于人性有着基本假设，更深层次而言，此假设涉及偏向控制, 还是信任与激励。这会进一步去影响企业激励机制、以及内部控制的设计, 这些特定假设潜移默化、不知不觉地渗透到公司财富观、利益分配等众多方面，进而影响企业整体运作走向。虽这些信念平常并未被明确表达，然而在实际管理当中, 它们于无形中塑造着企业家行为、还有决策。
推动文化扎根
想要企业文化切实“生根发芽”，关键之处在于深入去挖掘，还要仔细地理解深层假设。这并非只是对外显层以及价值观层做简单传达, 而是企业家得开展自我剖析，要反思潜意识里的核心假设，并且保证这些假设跟企业的长期战略以及可持续发展目标相契合。
好多企业家在刚开始创业的时候，并没有那种完全清晰明确的愿景或者价值观，这样的情形致使企业文化在早期常常是欠缺深度的。跟着企业不断地发展，企业家慢慢形成了对于成功的理解，对于人才的看法以及对于人性的假设。这些深层次的假设，虽说不一定会明确地讲出来，可是却对企业的战略方向以及管理方式有着深刻的影响。
让企业文化切实真正深入内心，企业家得先从自身着手，放下戒备，深入探析自身核心价值观，还得和团队展开深入交流。这一过程尽管满是挑战，可却是企业文化创建里极为关键的一环。
从“说”到“做”的落地
在企业文化建设里头，最常出现的错误当中的一个便是把文化建设限定于表层的“说”这方面, 忽略了“做”的重要之处。好多企业家过度看重口号跟视觉符号, 然而却忽视了文化怎样借由具体行为实现落地。企业文化不该仅仅是墙上的标语, 它应当体现在组织里每个成员的日常行为当中。所以, 企业文化的切实落地，依靠于管理层以及核心员工的认同及其践行，而不只是借助外部宣传去塑造形象。
尤其是针对中国企业而言, 文化建设常常面对着传统跟现代化产生的冲突, 好多企业家仍旧坚守着传统的管理模式，看重控制和命令, 而现代的企业文化却是强调创新、开放与协作, 在这样的矛盾情形里, 怎样寻找到文化的平衡点, 保证传统价值观焕发出新的生机，变成了中国企业文化建设当中的关键挑战。
企业高层时常会忽略自身言行给下属带来的深远影响, 有一位伦理学家曾讲过, 我们并非是向那些对我们进行布道和说教的人学习道德的, 而是向那些我们所敬重的人, 或者是能够对我们行为产生影响的人学习道德的, 同样，企业的员工并非单纯地依据领导者所宣讲的内容来辨别企业真正所信奉的核心价值观，而是借助观察高管人员的行为，尤其是企业家的行为, 来辨别企业真正信奉的究竟是什么。
华为的任正非，在中国是个典型例子，他的行为以及呈现的领导风格奠定了华为文化的基石。另外, 汇川科技创始人朱兴明曾在华为任职过, 他在企业文化建设方面深受华为影响，虽说汇川规模比不上华为，然而其创新能力以及对文化的深度挖掘给人留下深刻印象。同样, 森博营销这类规模较小的企业，也有对企业文化的自我探索和持续更新。森博运用AI技术支撑的产品为客户服务, 并把定制服务转为产品化, 在创新与文化建设方面达成了独特发展。
从本土到全球的演变
企业文化不是那种一直固定不变的存在，它会跟着企业成长以及外部环境的改变而持续进化。企业家得定期去审视, 还要挖掘自身深层的假设，把过时的观念给淘汰掉，让文化能够跟得上时代变化, 去符合企业发展的需求。过去有段时间, 好多中国企业的文化带有浓重的地域色调和民族特性, 可现在, 企业家们要用更开放的心态，重新界定文化, 让它适应全球化的需要，并且支持企业长期的战略方向。
在企业当中，有些企业在战略方向上是致力于国际化的，甚至是全球化的，然而在使命陈述这个层面上，却依旧把重点放在强调，像“振兴民族产业”“产业报国”这类理念上。尤其是企业家以及公司高管, 当他们与国内媒体进行沟通的时候, 一直将公司对“中华民族的伟大复兴”、“国家产业竞争力的提升”所做出的贡献，当作宣传和着重强调的要点。这种情况在一定程度上体现出了中国企业战略思维站位方面存在着“分裂”, 具体表现为，公司的“躯干和四肢”早就已经跨越了国界，但是“大脑和灵魂”却一直停留在国内。但是，那些真正称得上伟大的企业家，常常具备更为宏大广阔的视野哪，比如说, 埃隆·马斯克在创建SpaceX之际，就立下了希望让人类成为星际物种这样的愿景, 而这具有全球性质的视野, 自始至终都贯穿于他的事业发展进程当中，从来都没有发生过一丝一毫的动摇呢。
驱动马斯克的并非仅仅是商业上的成功, 更加是从关乎全人类福祉的层面去思索问题, 如此一来便让他所秉持的企业使命于全球范畴之内获得了广泛的认同以及追捧。与之形成对照的是, 中国的企业家在这一领域的视野往往被限定于相对本土化的愿景以及初心, 欠缺那种纯粹的全球视野以及对于未来的责任感。一旦企业当中国际员工增加, 必然会致使企业文化出现分裂的状况, 进而让企业文化建设沦为一种形式，并且消解掉战略成功的根基。不论企业怎样去进行宣贯, 都没办法使得那些国际员工里优秀的部分，认同“助力中华民族达到伟大复兴”这种理念。
与之形成对照的是，好多跨国企业在踏入新市场之际, 成功的背后并非仅仅倚赖产品自身的优越性，更多的是隐匿于其背后的深厚文化构建以及战略布局，举例来讲，麦当劳、肯德基等国际品牌在进入中国市场之时, 并非单纯借助本地化适应, 而是凭借强有力的文化塑形与价值传导，把它们的品牌观念以及产品深深地种入人心。这些成功的事例给中国企业带来了有益的启迪。
好多国际企业的使命不侧重于地域、文化或者民族，而是着重于普适的价值观，像好多国际医药企业的使命是“提升人们的生命质量”, 诺基亚的使命是“科技以人为本”。这些企业的核心价值观拥有全球性以及普适性, 能够契合不同市场的文化差异。与此同时, 它们于公司文化建设方面强调一些底线与原则，比如廉洁与道德，这些原则在其全球化运营里发挥了关键作用。
对于中国企业而言，在全球化进程当中, 我们应当避免过度着重地域性或者民族性，而是应当去关注那种更具备普适性以及包容性的核心价值观，企业文化的塑造一定要和企业家的深层假设相契合, 只有在企业家理念与文化价值观相统一的时候, 这些理念才能够真实地转化为员工行为的准则, 不然的话，文化建设将会流于形式，没办法推动企业发展。
确保文化与战略高度一致
此外，外部环境发生变化时，企业文化以及价值观得跟着战略调整持续进化，这不只是修改核心价值观, 是借助组织学习还有全员参与达成共识, 特别是中国企业朝着国际化发展进程里，价值观传递不但要让国内员工认同，还得获国际员工以及合作伙伴支持, 所以, 塑造全球化企业文化要克服过度侧重民族色彩的局限, 靠广泛讨论与共识形成。
在领导进程里, 企业家要去平衡个人风格跟集体共识之间产生的挑战。企业家的个人形象跟内在理念得协调统一，不然不但会对个人领导力造成影响, 还兴许会对企业长期发展产生影响。有着不同领导风格的企业家, 不光在处理事务时的视野不一样, 战略思维的深度、广度以及时间跨度也都存在差异。企业家的成长必定要先于企业自身的成长。企业的战略会把企业引领到何处，企业家的战略思维和意识必定要先抵达那个地方。倘若企业家欠缺充分的格局, 并且缺乏一定的视野，那么其便很难有效地引领企业朝着未来前行。
当处于数字化转型、技术进步以及市场变革这样的背景状况下时，企业家需要始终持续保持清晰的核心理念。文化建设和战略布局应当同步去推进，企业家所拥有的理念以及价值观乃是文化建设的核心驱动力量。好多企业重视战略复盘, 可是文化复盘老是常常被忽视掉。而文化复盘, 特别是在经历危机或者重大挑战之后, 能够助力企业去检视有没有坚持核心价值观, 还能为文化的调整以及进化提供依据。
当在制定战略这个行为过程的时候, 企业需要做到保障文化跟战略处于高度一致这样一种状况, 以此达成更好地去应对未来不确定性的目的, 进而实现持续发展。在激烈程度很高的市场竞争这个大环境当中, 就算是外部环境产生推动使得企业进入全新的发展阶段, 然而缺乏具备前瞻性特征规划的领导者是很难在变革这个过程里维持竞争力的。单单只有那帮能够真正将其内化并且塑造出契合时代要求的那种企业文化的公司, 才能够在极端复杂多变的市场环境当中站稳脚跟, 始终处于不败的境地。
