是能够培养出领导力的吗？笔者曾有一回跟一家客户企业的董事长进行交流，这位董事长把这个问题提了出来。
领导力是应对变化的行动
领导力究竟是什么呢？从组织的视角来看，能够极度精炼成这样一条：领导力乃是为了应对变化而顺势出现的行动，在动荡不已的环境里助力组织或者个人达成某种相对而言确定的结果或者目标。领导力是在环境发生变化的时候产生的，没办法做到绝对的标准化：跟着时间不断变化，各个不同的时代有着各个不同时代的领导力内容；随着环境发生变化，不同的组织其领导力内容又存在差别；伴随着文化存在差异，领导力的需求又繁杂多样。
领导力跟管理能力不一样，领导所应对的是变化性，管理所应对的是复杂性，领导力的结果是方向，管理能力的结果是秩序，领导力并非知识、技能，满腹经纶并不等同于领导力，任何不指向结果的领导力都是徒有其表。
领导力的激发和加速提升
如何找到这样一个有领导力的人呢？
凭借完善的招聘体系，我们致力于找寻有着类似阅历的人，有着类似知识的人，有着类似经验的人，然后把董事长所涉及的关键决策之事交予他，提前去经历一番，把董事长所涉及的问题处理之事交予他，让其提前体验一回，把董事长所涉及的战略思考之事交予他，好去提前经历一次，然而要是仅仅依靠课程教授，依靠读案例，那必定无法解决领导力培养的问题，最为有效的途径乃是——经历方可塑造领导力。
有这样一个多方面的过程，被称作经历。联想集团创始人柳传志先生讲过，身为企业家的领导者有终生的任务，要定方向，要搭班子，要带队伍。“带”字很传神地讲出了领导力培养的过程，需要给人机会去经历，要有经验的传承，甚至要让人在痛苦中成长。
依据我们所进行的数量众多的调研，发觉拥有较强领导力之人，通常在其成长进程里，存在着这般几种关键的经历：
1。针对复杂变化以及不确定状况进行决策的经历，获得高人予以的指点、反馈而产生茅塞顿开之感的自我觉悟经历，于资源不足情形下达成具有挑战性目标的经历，与强有力的竞争对手展开打拼、PK的经历，产出具有创造性成果的有效经历，提升自身或者组织效能的经历。
倘若我们可以建造一个人才培育的平台，使得他们能够在两至三年的时间段之中接连不断地经历这般情形，那么将会加快激发领导潜在能力，促使潜在能力转变为“显著成绩”。
这里面最为关键的是促使那接受培养的人达成“觉悟”，让他们于经历期间能够主动地回顾并归纳得失，这会加快决策经验的累积。
借助外部经历里的行动，添加自身具备的洞若观火之评估与觉察，配以对环境敏锐的领悟，塑造出了领导力。然而并非所有人都能够这般深邃地洞察，故而每个人成长速度各异，效果也存在差别。倘若我们不但借助一些刺激强化被培养者对自我的觉察以及对环境的领悟，还能给予他们一套助力系统总结的方法，将会对个人成长效能更具助益。
故而，若要加快领导力的发展进程，缺少教练、机制、机遇以及资源的支撑是不行的。那些期望“基业长青”的优秀组织皆会依照此模式为自身的领军人物培养对象构建开发体系。领导力是一种“评估—觉悟—支持—经历(。
“评估 - 认知 - 支持 - 经验”的循环，也就是领导力开发的EASE模式，恰恰也成了“容易”这个词，世间没有难事，只要有决心的人。
