绩效评估这件事, 它并不单单就是去打个分, 然后发一笔奖金就完事了, 它的核心作用在于要把目标给对齐了, 把能力短板给识别出来了, 去激励员工努力工作,还要优化团队的组织结构, 只有把评估的结果切实落地到具体的管理动作当中, 才能把团队真正改善好, 这样才能避免让工作沦为形式主义的过场。
一、在评估工作正式开始之前, 需要把设计环节做好, 以此来避免出现评估失效的问题, 同时要让目标实现对齐, 保证考核指标能够和业务发展的核心目标紧密挂钩, 考核中的内容不能仅仅包含主观感受这一种情况, 还需要将定量指标与定性指标进行拆分组合, 要针对不同岗位的具体工作情况区分考核的重点内容, 对于业务岗位来说应该更侧重于最终结果的产出, 对于职能类或者支持类的岗位而言应该更多关注工作流程以及服务质量如何, 而对于管理岗位, 除了下属员工的工作业绩之外, 还需要增加关于团队人才培养、人才梯队建设以及团队氛围营造这方面的考核指标。
建立多维度评估来源, 这一点非常重要, 千万不要只依靠上级进行的单向打分这种方式, 是可以结合上级评价、同事互评、项目反馈和自我评估这几方面来一起看的, 这样做能够减少管理者主观偏见以及晕轮效应带来的影响。
二、在评估过程中: 重沟通, 而非单纯打分。绩效面谈是核心环节, 这个意思很明确, 就是绩效评估最重要的一点不是填写表格, 而是进行一对一的沟通这一件事:
很多人存在这样一种错误的认识, 那就是如果在考核制度里只关注分数的计算和奖金的得失, 完全不涉及后续的改进措施, 员工群体只会产生抵触的情绪。
我们需要首先区分哪两类员工, 然后对他们进行差异化的反馈。在完成评估环节之后, 我们要把绩效考核的结果转化为实际可行的、针对团队的管理动作。第一个主要的动作涉及薪酬体系的激励措施以及相应的晋升调配机制。第二个主要的动作是开展全面的人才盘点工作, 通过这一手段来对现有的团队内部结构进行必要的优化操作。
我们通过绩效来输出那个叫做人才九宫格的东西, 这个人才九宫格是拿业绩和潜力相乘得出的结果。
通过使用绩效盘点这种方式, 我们可以看清楚团队里面存在什么短板, 弄清楚究竟是在哪些岗位上的能力缺口比较大, 弄清楚究竟是哪些人不适合所 assigned 给他们的岗位, 这样一来, 就为了给招聘工作还有调岗工作提供依据创造了条件。
3、针对性开展培训与辅导
大家可以从绩效考核的结果中, 大规模地看到团队里共同存在的一些问题。如果发现在很多项目里面, 交付的工作都出现了延期的情况, 那就说明目前的流程或者使用的工具需要去做优化和调整。
如果发现许多人在沟通和协作过程中丢掉了分数、表现不佳, 就应该开展一些专门针对协作以及复盘的培训活动。如果是发现个体存在明显的短板和不足, 就应该安排导师进行带教辅导, 并安排专项的学习来提升能力。
绩效差不一定是人不行, 有可能是岗位错配。
4、迭代目标与管理制度
对绩效结果进行反向的校验操作, 当面对大多数员工无法顺利完成既定指标这样的一种状况发生的时候, 我们必须去深入反思目标设定的数值是否存在着过高的情况, 同时还需要思考所提供的资源配置是否存在着不足的问题, 以此为依据及时地对下一周期的关键绩效指标进行合理的调整, 并且在发现操作流程中存在的阻塞点之后, 还要通过优化相应的分工安排、审批层级以及协作机制来解决问题。
四、这里有一些常见的要规避的坑点, 其一是只考核结果而忽略过程, 具体来说就是只看最终的产出情况, 却不观察背后的资源条件是什么, 这种做法会打击那些付出了努力但因为受到客观条件限制而导致结果不佳的员工；其二是老好人打分现象, 即给所有人的评分都维持在中等水平, 这会导致绩效指标失去应有的区分度, 使得表现优秀的员工无法得到相应的激励；其三是考核周期设定为一年一次, 因为年度评估这种方式很容易让人遗忘具体的事实细节, 所以建议采用季度复盘并结合年度总评的方式, 同时保持日常工作中反馈的持续性；其四是把绩效仅仅当作处罚工具来使用, 需要明确的是考核的根本目的在于促进发展并非为了追责, 如果过度强调惩罚后果, 就会造成团队成员出现躺平的现象并引发内部消耗。
简短总结
绩效评估对团队管理有着优化的逻辑作用, 具体表现为以目标确定具体指标, 接着以面谈形式做反馈, 然后再以结果进行人才盘点、激励以及培训, 同时还进行制度的迭代更新, 这样就形成了一个完整的闭环。
考核表格仅仅是个工具而已, 其真正的价值在于能够发现相应的问题, 帮助人们得到成长的机会, 最终提升整个团队成员之间的整体战斗力。
