绩效评估方法有哪些
摘要: 绩效评估, 并不是HR独自上演的“独角戏”, 它也不是用来给员工“贴标签”的工具, 它是那种能够帮团队明确方向的东西, 它是那种能让个人看见成长的“导航系统”。在市面上, 常见的绩效评估方法有KPI, 还有OKR, 有360度反馈, 有行为锚定法呢, 有目标管理法也就是MBO, 还有强制分布法等, 每一种方法, 都是有其适用场景的, 每一种方法, 也都是有着“坑点”的。今天这篇文案之中, 我们不会去谈论徒有形式无实际可用内容的空洞理论, 而是会依据实际发生过的真实事例, 把每件方法的底层内在逻辑, 实际操作执行阶段的具体步骤, 适合哪些群体使用, 以及要怎样去规避掉百分之九十的公司都会遭遇的那种失误——在看完之后你就能够做出判断: 自己所在的团队究竟应该采用哪一种方法?
先搞懂：绩效评估到底在评什么？
有好多人, 只要一提到绩效评估, 就会感到头疼, 情况是这样的: 一种情形是, HR发出一个表格, 要求大家填写, 于是众人随意打分, 以此来应付；另一种情形是, 领导凭借主观判断给定结果, 员工由此觉得“不公平”“没意义”。实际上, 问题并非出在评估本身, 而是在于没有弄明白“评估的目的”。
真正的绩效评估，核心是解决3个问题：
1. 员工有没有“做对事”？（目标是否对齐公司方向）
2. 员工是不是做到了“把事做好”? 能力方面是不是达到标准了, 结果方面是不是达到标准了?
3. 怎么帮员工“下次做得更好”？（反馈和成长建议）
倘若评估仅仅是停留在“打分发奖金”的层面, 那必定就会演变成“形式主义”这般的状况。接下来我们所要谈及的各种方法的当中任何一个方法。都要暂且先细细地思考明白。它够不够能够帮助你去解决这三个问题呢?
方法一：KPI（关键绩效指标）——最“实在”的结果导向法
KPI是什么呢, 它是将公司目标进行拆解, 形成“可量化、可考核”的指标, 像“月销售额100万”以及“客户投诉率低于1%”这样的。简单来讲的话, 就是“用数据来说话”, 工作干得好不好, 要看指标有没有达标。
适用对象是那些、目标清晰明确、流程稳定不变的岗位以及公司比如像销售这种、客服那种还有生产岗或者是成熟型企业也就是业务模式固定、不需要经常去调整方向的那种。
实操步骤：
1. 以公司目标为起始进行向下拆解, 举例而言, 公司在本年度有着“营收增长30%”这样的目标, 基于此, 销售部所对应的KPI有可能是“个人月均销售额达到80万”, 而市场部的KPI或许是“线索量提升25%”。
2. 指标需“少且精”, 别弄那“十项全能”那一套, 一个岗位最多也就三至五个核心指标。我曾见到过某公司给行政岗位设定了十二个KPI, 其中包含“打印机故障率”以及“会议室使用率”, 最后行政人员每天光是填写报表就得耗费两个小时, 这可完全是本末颠倒。
3. 制定“基准线加上挑战线”的设定方式, 举例来说, 销售KPI的基准数额为80万, 达成这个数额能够获取基础奖金, 挑战线是120万, 当超过这个数额时超额奖金会翻倍, 如此一来既能保障底线, 又能激发突破的动力。
优点：简单直接，员工知道“努力方向”，管理者好量化考核。
存在的不足在于, 容易致使员工仅仅是一味地专注于指标, 然而竟然将隐性价值给忽视掉了。好比说, 对于客服来讲, 为了达成投诉率低这样的情况, 极有可能会去回避那些比较难缠的客户；而对于研发人员而言, 为了达成项目能够按时上线, 说不定就会去牺牲代码的质量。
存在这样一个真实的案例, 有一家快消公司, 在其销售岗位运用 KPI 的时候, 察觉到员工只是一味地推销高提成产品, 却全然不顾客户实际的需求, 之后呢，这家公司对 KPI 进行了调整, 添加了客户复购率这一指标, 而且客户复购率的权重为 30%, 如此这般经过一番调整, 才渐渐地扭转了那种一锤子买卖的风气。
方法二：OKR（目标与关键成果）——最“灵活”的成长导向法
那是什么呢: OKR跟KPI有那么点相似之处, 然而其核心却是不一样的——KPI所指的是“要去达成的结果”, 而OKR强调的则是“要挑战性的目标”。就比如说吧, 若KPI是“月销售额100万”, 那么OKR有可能是“去探索新的区域市场（O）, 关键结果在于: 完成3个城市的调研、签约2个经销商、新区域的销售额占比能达到15%（KR）”。
适用对象是哪些呢: 具有创新性质的岗位, 或者是公司, 像互联网领域、研发部门、市场部这样的, 又或者是处于初创阶段的公司, 其业务模式尚处于尝试错误阶段, 需要迅速对方向做出调整。
实操步骤：
1. 定那种被界定为“有野心”的目标（O）, 此目标需具备 “鼓舞人心” 的特质, 而且最好是那种经过一定努力, 像是要 “跳一跳才能够得着” 的状态。举例来说, 倘若平常的目标设定为 “优化产品功能”, 那么采用 OKR 的 O 就能够是 “使让用户在打开 APP 之后的停留时间实现提升 50%”。
2. 将“可衡量”的关键结果（KR）进行拆分: KR所指的必须是那种做了便能够看到结果产生的事情, 好似“完成100次面向用户的访谈动作”、“实现3个全新功能的上线并且同时展开对其实施的测试工作”、“把用户停留的时长从起初的3分钟提升至4.5分钟”。
3. 按规程定期进行复盘, 且不将其直接关联奖金: OKR产生的分数, 像0至1那样存在一定数值范围, 它主要是用于复盘的工具, 并非用于奖惩判别的依据。有一家互联网公司在运用OKR的时候, 起初将分数与奖金直接关联在一起, 由此导致员工不敢设定较高的目标, 之后把规则改为OKR分数仅用于员工成长情况的反馈, 此后团队展现出更敢于去挑战的态势。
具备的优势在于: 能够对创新以及探索予以激励, 比较契合处于快速变化状况下的业务, 员工所具备的参与感颇为强烈, 自己能够提出OKR。
弊端在于, 对管理者有着较高要求, 这要求管理者要懂得去引导目标达成一致, 要是目标设定得过于含糊不清, 就像那种表述为“提升团队能力”一类的情况, 如此一来便会沦为“空话”。
方法三：360度反馈——最“全面”的多视角评估法
是什么情况, 不只是领导对员工进行评价, 不但让同事参与评价, 还让下属、客户, 甚至自己也一同参与评价。比如说, 针对某员工的评估表, 会去收集这样的内容, “上级评价（占比50%）”, 还有“同事评价（占比20%）”, 以及“下属评价（占比20%）”, 另外还有“自评（占比10%）”, 通过这些从不同角度去考量“这个人究竟是怎样的情况”。
适用于哪类人群呢: 那些需要具备“软技能”的工作岗位, 像是管理类岗位, 还有HR岗位, 以及公关岗位, 或者是那些想要改进团队协作状况的公司。
实操步骤：
1. 清晰明确“评什么”这一点: 别是什么都去评价, 要着重聚焦于“关键能力”。比如说对于经理岗位而言, 重点评价“沟通能力”, 还要评价“决策能力”, 以及“团队激励能力”；针对技术岗位来讲, 重点评价“协作效率”, 也重点评价“问题解决能力”。
2. 选择那种称得上“靠谱”的评价人: 对于同事而言, 得是那种“经常与之合作的”, 针对客户来说, 得是那种“有过深度接触的”, 务必要避免去挑选“关系好的人”来充当凑数的角色。在某公司进行360度评估之际, 让员工自行去选择评价人, 结果所选出的全是一群“好友团”, 最终得到的评价结果统统都是“优秀”, 致使整个评估完全丧失了参考价值。
3. 匿名的情况之下进行反馈面谈, 评价的结果是匿名的, 这样做是为了避免报复或者拿人情分这种现象出现, 然而管理者需要和员工进行一对一的反馈, 就如同像这样, 要是同事觉得你在开会的时候不太会去听别人所表达的意见, 那么下一次可以尝试着先让大家都把话说完之后再做完总结。
优势在于, 评估更为周全, 能够察觉到“领导所看不见的问题”, 举例而言, 存在这样一种情况, 即某名员工, 面对领导时表现得极为积极, 然而面对同事时, 却呈现出敷衍的态度。
存在的不足是, 流程复杂, 这需要收集多方不同的评价, 要是引导的方式不合适, 极易转变为“互相吐槽大会”, 进而对团队氛围造成破坏。
方法四：行为锚定法——最“细致”的行为导向法
是什么, 将“抽象的能力”转为“具体的行为”, 像“沟通能力”这般, 并非单纯打“优/良/中”, 而是罗列出“5分行为”, 即主动倾听, 且能精准总结对方需求, 还有“3分行为”, 也就是能对问题予以回应, 不过偶尔会打断对方, 以及“1分行为”, 即只顾讲自己的, 不听别人所言, 随后依据员工的实际行为进行打分。
适合哪些人使用呢: 是那种需要进行, “标准化”评估的岗位, 像客服岗位, 还有基层员工岗位, 基层员工岗位工作内容重复程度高, 各类行为容易被观察到。
实操步骤：
1. 罗列出“关键行为维度”: 举例来说, 针对客服岗位的“服务态度”予以呈现, 针对客服岗位的“问题解决速度”进行呈现, 针对客服岗位的“专业知识”给以呈现。
2. 针对每个维度来确定“定锚点”: 假设“问题解决速度”这个维度, 5分所对应的情况这般, 是“10分钟以内予以响应并且解决”。对于3分而言下, 如果描述来看, 是“30分钟以内会响应, 2小时以内实现解决”。而1分的情况又不同, 呈现是“超过1小时才去响应, 问题一直拖到第二天”。
3. 身为培训评估人, 要保证所有人对于“锚点”的理解达成一致。就像某连锁酒店运用行为锚定法评估前台职工时, 起初店长们对于“服务态度5分”的理解存在差异, 有的人认为只要做到“微笑就行”, 而有的人觉得“需要主动为客人提行李”, 随后经过统一培训, 评估结果才变得公平起来。
存在这样的优点, 那就是评估的标准是清晰的, 员工了解“怎样做才能够被算作是好”, 进而减少了“凭借感觉去打分”这种情况。
不足之处是, 去制定“锚点”这一行为, 花费的时间颇多, 那当中是要收集大量行为实例的, 而且它并不契合创新型岗位要求, 因为行为很难做到标准化为此就不适于此种岗位条件。
方法五：目标管理法（MBO）——最“经典”的目标对齐法
是什么, 是德鲁克所作出的提出的老方法, 其核心之处在于“上下级一起定目标”, 就好比是, 在季度初的时候, 经理会和员工进行商量, 会问“这个季度你要完成什么目标”, 到了季度末, 就要对照目标去查看完成度。它与KPI存在的区别在于, MBO更加侧重于强调“目标共识”, 而KPI则是更加侧重于强调“指标量化”。
什么公司适合用呢: 那种具备管理规范特点的公司, 那种强调“员工参与感”的公司, 特别是其中的中层管理者, 而这些中层管理者是需要进行自主规划工作的。
实操步骤：
1. 目的需“SMART”, 即Specific（特定的）、Measurable（可度量的）、Achievable（可达成的）、Relevant（有关联的）、有着Time - bound（有时间期限的）。就像“提升客户满意度”并不能称作目的, “Q3之前达成200个客户回访, 满意度评分从85分提升至90分”才算作目标。
2. 保持定期的“跟踪进度”状态: 切莫等到季度末才去查看最终结果, 而是要做到每月或者每两周便进行一次交流、询问”目标于现阶段的进展情况究竟如何, 又究竟需要获取什么样的支持“。某公司在运用MBO这种方式之时, 因出现了”确定完目标之后便完全置身不管了“这种状况, 所以导致员工在遭遇困难之际不敢将实情说出, 最终致使目标未能达成, 双方都陷入了极为尴尬的境地。
3. 成果跟反馈相融合, 目标未达成时, 不要只是一味批评, 要先剖析缘由, 是目标设定得过高? 还是相关资源不够? 又或者是自身能力有所欠缺? 随后共同探寻办法加以改进。
优点：员工和领导目标一致，主动性强，适合培养“自驱力”。
缺点在于, 要是目标在制定时出现不恰当的情况, 像是市场陡然变化致使目标不能够达成, 那这样一来评估势必就会出现偏离事实的状况, 此时便需要进行机动性较强的调整。
方法六：强制分布法——最“残酷”的末位淘汰法
是怎样的情况呢: 按照“比例”来给员工进行打分, 举例来说, 像“优秀（占比10%）, 良好（占比20%）, 合格（占比40%）, 待改进（占比20%）, 差（占比10%）”这样的设定, 无论团队整体表现有多出色, 都必定会有10%的人员被评定为“差”（此类人员或许会面临薪资下调或者被淘汰的结果）。
哪些行业适用呢: 存在激烈竞争情况的, 有着需要“筛选头部人才”需求的, 就像销售团队这类的, 还有互联网大厂这类强调“狼性文化”的。
实操注意：
不要采取“一刀切”的方式, 对于人数较少的团队, 例如5人乃至更少的团队, 要谨慎使用, 若是强行去凑“10%差”的话, 将会对士气造成伤害。
被评为 “待改进” 的员工, 要结合 “发展计划” 给出具体提升方案（如培训、导师带教）, 而非直接舍弃,结果员工人人恐慌。某公司使用强制分布法,仅采用淘汰手段而不予以协助。由此导致,无人敢分享成功范例。
这个优点在于, 它能够迅速对 “高绩效员工” 作出识别, 同时也能快速辨别出 “低绩效员工”, 进而促使团队达成 “不养闲人” 的状态。
毛病在于, 极易引发那种“恶性竞争”, 也就是员工会藏着掖着, 不进行合作, 它适合于短期冲刺, 要是长期使用的话, 就会破坏团队之间的信任。
选对方法的3个关键问题——别让“好方法”变成“坑”
讲述了这般诸多的方法, 你大概依旧会陷入纠结, 即究竟该选择哪一个。实际上并不存在所谓“最好”的方法, 唯有“最适合”的方法而已。去询问自身三个问题，答案便会呈现出来。
1. 公司处于什么阶段？
处于初创期时, 由于业务存在不稳定的状况, 此时优先考虑OKR, 其具备灵活试错的特点, 同时也要考虑MBO, 它能达成目标共识。
规模扩张的成长期, 以达成结果为导向的关键绩效指标, 加上注重团队协作的360度反馈。
处于成熟期, 也就是稳定运营阶段, 采用行为锚定法, 此方法具备标准化特性, 同时运用KPI指标, 以此实现效率提升。
2. 岗位核心产出是什么？
结果可量化（销售、生产）：KPI、强制分布法；
过程/软技能重要（管理、客服）：360度反馈、行为锚定法；
创新/探索为主（研发、市场）：OKR、MBO。
3. 团队文化是什么样的？
强调“狼性竞争”：强制分布法、KPI；
强调“协作共赢”：360度反馈、MBO；
强调“创新突破”：OKR。
到最后要表达的是, 绩效评估的实质, 并非是“挑错”, 而是“成长”。无论运用哪样的方法, 都要记得再多问上一句, “这个评估的结果, 能够助力员工下一次做得更为出色吗? ”要是答案为“能”, 那么它便是好方法。
