常用的绩效评估方法有哪些
体现工作成效考核评价的绩效考评，属于人力资源管理里核心职能当中的一个，那绩效评估所采用的方法究竟是什么呢，接下来百分网当中一位小编为你用心给出的绩效评估方法，期望能够对你产生一定的助力作用。
常用的绩效评估方法
结果导向型绩效评估方法
绩效评定表法，目标管理法（MBO），关键绩效指标法（KPI）等，这些方法进行评估时的主要依据是工作绩效，也就是工作结果，能不能完成任务是首先要考虑的，是评估重点针对的对象。
称为评分表也可的业绩评定表法，是一种出现较早且常用的方法，它利用规定的绩效因素（像完成工作的质量、数量等）来评估工作，将工作业绩与规定表中的因素逐个对比打分，进而得出工作业绩的最终结果，它划分成几个等级，比如优秀、良好、一般等，这种方法的优点是能够作定量比较，评估标准较为明确，方便做出评价结果。它存在的缺点在于，是标准的确定性这个问题，这需要由对工作必须有着相当了解程度的评定表制定者来处理；评估者有可能带有一定的主观性，所以不能够如实进行评估。
结果导向型绩效评估法里，最具典型性的是目标管理法。40多年前，“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》里最早提出目标管理这一思想，还把目标分解成一个个小目标。20世纪60年代起，目标管理法被广泛推广应用，它评估的对象是员工工作业绩，是目标的完成情况而非行为，如此就能让员工朝着目标方向努力，进而在一定程度上有利于保证目标的完成。从这可以看出，此种方法具备这样的优点，即能够凭借目标将员工的积极性给调动起来，想尽各种办法对工作效率加以改进，有利于在不同情形下把控员工的方向，与此同时，员工相对而言比较自由，能够合理地对自身计划予以安排以及运用自身的工作方法。它存在着这样的缺点，那就是在目标设定的时候或许会存在一定程度上的困难，目标必须得具备激发性以及具备实现的可能性，对员工的行为在某种程度上缺乏一定的评价。
有一种评估方法，叫关键绩效指标法，也就是Key Performance Indicator，简称KPI，它把绩效评估进行了简化，简化成了对几个关键指标的考核，它将这些关键指标当作评估的标准，通过把员工的绩效与关键指标作出比较来进行评估，在一定程度上，这种方法可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标得必须契合SMART原则，即具体性，也就是Specific，还有衡量性，即Measurable，以及可达性，也就是Attainable，再者现实性，即Realistic，最后时限性，亦即Time—based。这种方法具备的优点是标准颇为鲜明，易于去做出评估。它存在的缺点是针对简单的工作去制定标准难度比较大；缺失一定的定量性；绩效指标仅仅是一些关键的指标，对于其他内容欠缺一定的评估，应当适当地予以注意。
个人平衡记分卡也叫BSI，是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和波士顿的顾问大卫·诺顿于20世纪90年代最先提出来的，它涵盖财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度以及学习与成长纬度。基于此的个人平衡记分卡能够开展比较全面的评估，借助个人目标与企业愿景的平衡，把平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡恰恰是达成员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。
有一种考核方法，叫主管述职评价，此评价是让岗位人员作述职报告，将自身工作完成状况以及知识、技能这些方面，全都反映在报告里。这种考核主要针对企业中、高层管理岗位。述职报告能在总结本企业、本部门工作的基础上展开，不过重点是报告本人履行岗位职责的情形，也就是该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务时的个人行动，还有本岗位发挥作用的状况。
行为导向型的绩效评估方法
关键事件法为一种评估方法 ，行为观察比较法是另一种评估方法 ，行为锚定评价法也是一种评估方法 ，360度绩效评估法同样是一种评估方法等 ，而这些评估方法 ，与结果导向型的那些绩效评估方法不一样 ，它们都是把工作里的行为当作主要评估依据 ，这意味着评估对象主要是行为。
关键事件法，是客观评价体系里极为简单的一种形式，它是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯于1954年提出来的。通用汽车公司在1955年运用此方法取得成功。它是借助对工作中最好或者最差的事件予以分析，针对造成这一事件的工作行为加以认定进而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点在于针对性相对较强，对评估优秀以及劣等表现颇为有效；其缺点是对关键事件的把握与分析有可能存在某些偏差。
有一种评估方法，叫行为观察比较法，也被称作行为观察量表法，它会针对各项评估指标给出一系列相关的、有效的行为，接着把观察到的员工那些工作行为，逐一拿去和评价标准作比较来评分，以此查看该行为出现的次数频率，之后将每一种行为上的得分加起来，得出总分并进行结果比较 在这种方法里，优点是能有个比较有效的行为标准，借助这个标准可以去建立工作岗位指导书 不过它也存在缺点，就是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。
行为锚定评价法，又被称作行为定位评分法，是较为典型的行为导向型评估法，它是由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助的情况下研究提出来的，兰迪特和吉昂在1970年证实它能够用于工作动机的评估，因而在20世纪70年代，它得到了广泛的应用。它着重于具体且能衡量的工作行为，借助数值为各项评估项目打分，只是评分项目是某一职务的具体行为事例，即针对每一项职务指标制作评分量表，量表分段是实际的行为事例，接着给出等级对应的行为，把工作中的行为与指标对比来做出评估，它主要针对的是那些清晰的、能观察到的、可测量到的工作行为，这种方法的优点是评估指标具备较强独立性，评估尺度较为精确，对具体的行为展开评估，准确性稍高一些。它存在这样的缺点，那就是评估对象通常是从事切实具体工作的员工，对于其他工作而言适用性比较差，此外，一个员工的行为有可能出现在量表的顶部位置或者底部位置，科学的设计能够有助于避免出现这种状况，然而在实际情形当中难以避免会出现类似的情况。
爱德华&埃文等在20世纪80年代提出了360度绩效评估法，也就是360度考核法，后来在1993年被美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，才开始得到广泛的关注与应用。它是这样一种方法，从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，接着对获得的数据进行分析评估，它涵盖了来自上级、同事、下属以及客户的评价，同时还包含被评者自己的评价。这种方法具备这样一些情况，其优点在于，能用比较全面的举措去开展评估，易于达成比较公正的评价结果，同一个时间，凭借反馈能够推动工作能力的提升，并且对团队建设以及沟通也有益处。它的缺点在于，基于来自各个方面的那类评估，工作量是比较大的；也有可能存在非正式组织这种状况，进而影响到评价的公正性；另外还需要员工拥有一定的知识来参与评估。
特质性绩效评估方法
有一类评估方法并不同于结果导向型绩效评估方法，也不同于行为导向型绩效评估方法，它是以心理学知识作为基础的评估方法，也就是特质性绩效评估方法，以图解式评估量表当作例子。
拥有一张特质表的所谓图解式评估量表，那特质表列举了达到成功绩效所需的不同特质，像适应性、合作性、工作动机等，对于每一项特质给出的满分是五分或者七分，其评估结果通常是类似“普通”、“中等”、或是“符合标准”等词语。这种方法适用范围广泛，成本低廉，几乎能够适用于公司内所有或者大部分的工作以及员工。它存在缺点，此缺点针对某些特质，却无法有效地对行为予以引导，它不能提出明确且不具威胁性的反馈，那反馈会对员工造成不良影响，它一般不能单独用于升迁的决策方面。
其它绩效评估方法存在着，有直接排序法，有对比法，有强制分布法也就是硬性分布法，有书面叙述法，有工作计划考核法，有标杆对比法，有情境模拟法等等。
绩效评估以什么为导向
一种以问题为导向的绩效评估模式
所谓问题取向的评估模式，按其名所示是以问题作导向，其进行评估是为了去解决某一特定的问题。依据这一评估理论，当评估者在设计评估指标体系之际，应当着重关注对解决实际问题有帮助的指标，并且增大该指标的权重，而非依旧沿用往昔泛泛的评估指标体系。问题导向的评估理论着重表明，评估并非目的，而是一种手段，开展评估是为了助力解决组织当下所面临的问题。所以，伴随组织面临问题的改变，评估者需要适时调整评估的框架以及指标体系。换而言之，评估需要依据环境的改变，组织所遭遇问题的变动，运用动态的评估形式，而非静态的评估形式。
比如，我们所推出的新方案表明要引领患者前往基层去看病，然而当下大医院对于各类病症统统包揽，那问题究竟存续于何处呢？很明显这便是付费体制方面的问题。所以，我们于构建评估指标体系之际，理应着重筹划与引导基本医疗下沉至基层相关联的评估指标，涵盖，大医院针对不同疾病的指标，针对不同疾病的治疗去拟定各异的付费（奖励）系数，针对患者前往基层的奖励，基层处理问题的能力等等。倘若我们依旧凭借病人的数量去衡量一所医院的绩效，大医院人满为患的这种局面必定无法被打破。看病难的问题也不能解决。
以问题为导向的那种评估模式具备下面这些特点，其一，借助评估所要解决的问题是特别明晰确定的 ，其二，一般会运用某些技术分析方式。以问题为导向的绩效评估模式有的优点是，评估的目标是极为明确的，是以解决实践当中的问题作为取向方向 ,它有的缺点是，太过倾向工具主义了，有可能出现纠正过度的情况，或者会产生新的问题。
一种以实用为导向的评估模式
秉持实用为取向的评估模式，着重突出评估应当以实用作为导向，进而确保评估之后得出的结果能够切实真正地获得其应有的状况，并且最终产生相应的影响。
具备实用导向的评估模式，评估者得跟可将评估结果真正用于实务的人紧密协作。这般，评估者首要该思量的是，什么相关利益群体有可能用评估结果，进而切实地把精力汇聚，跟预计会采用评估结果的利益群体紧密关联与协同工作。如此方可确保评估工作收尾时，评估结果能被采用，展现名副其实的效益。
以实用为导向，有这样的评估模式，它的优点在于，评估的结果能够切实被采用，能够有效地运用稀缺的评估资源，进而发挥评估的效用。其缺点在于，评估者容易受到委托方的误导，从而产生不客观、不公正或不全面的评估结论。实际上哦，我们众多类型的绩效评估都是以实用作为导向的。
一种以问责导向的绩效评估模式
这是在近三、四十年来，西方国家开始流行问责研究。这是因为在西方国家，政府持续变得庞大，效率变得低下，财政承受着不堪重负的压力，社会福利出现了危机。另一方面，随着公民意识的增强，人们不再只是希望政府取之于民、用之于民，而且还期望政府能够高效地使用公共资源，提供多样化的、高品质的公共服务。所以，公共部门需要通过建立绩效问责系统，来确保公共服务提供者可以对自己的行为负责，恪尽职守，不断改进服务的质量。问责导向的绩效评估模式着重表明，组织进行绩效评估，其目的并非出于管理者的政治意图或交易，不是想用评估来彰显自身绩效，组织开展绩效评估，而是经由评估，促使管理者能够针对相关利益群体给出社会层面的呈现并对结果承担责任，问责导向的绩效评估模式具备的优点是，评估目的清晰明确，是为了达成组织的问责交代，借助问责导向的评估，组织的绩效信息实现公开透明，相关利益群体能够轻易且及时地掌握组织的绩效动态。利于监督公共组织，使其不偏离公益目的，利于公共组织公共性的形成，利于提升公共组织的社会公信力。问责导向的绩效评估模式，能被各相关利益群体接受，尤其是普通公众的理解与接受，且能达成通过评估提升公共服务品质的目的。其缺点是，因压力较大，易致使组织行为扭曲。
如今，我们公立医院存在的常见问题是，组织偏离公益目标，组织公共性不足，而其中最主要的缘由在于组织问责性低。我觉得，不论公立医院以何种形式呈现，公立医院公益性的多寡都和院长以及地方长官的责任相关，各自有各自的责任。并且，构建于真正意义上的政府主导、以问责为导向的绩效评估模式，是提升公立医院公共性的一种极为有用的办法。
社会绩效评估的动因
为了证明而评估
社会企业，因其具备特殊的双重使命特性，会受到两种不一样的制度逻辑的影响，其中，社会逻辑指引着它们开展使命相关性的活动，而商业逻辑则要求它们获取充足的利润用以支撑其运作。这种社会企业的双重逻辑，不但要求它们针对非营利以及营利的活动内容都得维持评估和责信，与此同时，还会受到源自两个领域的双重质疑。
理论而言，绩效评估能够提升社会企业的绩效与管理，然而实践里，它常常仅充当一个符号化角色。众多社会企业开展社会绩效评估，只是源于投资者的要求，并非主动行为。这种 “自上而下” 模式主要基于这样的前提假设：它能提升责信与透明度，进而提供更好的绩效合法性。而我们或许更期望一种 “自下而上” 的行为，也就是借助评估让利益相关方更好地参与到管理之中。
组织评估活动受外部因素影响的机制，已被组织理论以及资源依赖理论做了大量阐释。其一，组织有可能遭遇来自其他其赖以依存组织给出的或正规或非正规压力。其二，组织会为了从特定种类出资人那里吸引更多资源的缘由，而去迎合对方喜好。另外，一些具备孵化或者加速性质类型的项目，或许也会对组织施加来自同辈一方造成的影响。
为了进步而评估
这种动力出自组织的理性化抉择，它不光源于某些外部资源的作用，更关键的是源自领域内的专业化趋向。比如说，组织的理事会以及员工兴许会变成影响管理者运用结果导向评估模型的关键角色。这种动因主要是为了明白组织的运作，也就是它需要回归到这样的问题：社会企业的这些活动有无为组织带来积极的改变呢？这个动机更多是将重点放在组织的管理以及长远发展层面上了。
这两种不同动因出现了，如同因社会企业双重使命致使的制度逻辑冲突那样，它们于社会企业选择评估策略之际会产生推拉，还会产生摩擦。怎样从管理操作层面解决此问题呢，这是非常值得关注的方向。
【拓展内容】
绩效评估系统问题及解决方案
于山东而言，那有着一家颇为著名的乡镇化工企业名为A公司，在20xx年xx月份的时候，经由某顾问公司以及人力资源部一同奋进努力，设计并引进了一个具备科学高效特性的绩效评估系统，然而在该系统着手实施的进程当中，人力资源总监却碰到了以下五个方面的问题：
整个系统极为科学且实用，然而管理者却反馈称，不清楚该如何针对部属展开迅速、合理以及真实的评估。
2、每当完成考核之后，被考核的人员常常凭借结果不公平当作理由，随即径直朝着人力资源部去申诉，诉求公平与公正，致使人力资源总监因疲于予以应对从而对其他工作造成了影响。
3、有一部分员工，对绩效评估这件事提出了质疑：绩效评估，难道是那种繁琐的填表以及交表的行为吗？难道是专门为了找出员工所存在的不足与缺陷吗？
4、管理者对于评估结果所作的描述，以及对其的运用，呈现出简单的状况，并且还缺少变化，致使部属产生无所适从之感，或者觉得未被重视。
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
分析
在企业人力资源管理实践里，一个绩效评估系统能不能够成功，取决于两个关键的环节，其一为开发和设计，这会决定系统自身的科学性以及实用性，其二是实施过程，这会决定科学实用的评估系统能不能真正把其作用发挥出来。A公司出现上述那些问题表明系统自身不存在问题，究其缘由是在系统实施的过程当中，相关人员对于系统本身认识不够且方法不恰当。
诊断
绩效评估作为一种针对防止绩效不佳以及提高绩效的工具，它是由上级与员工通过共同合作的方式去完成的，而这自然就需要上级和员工之间开展持续不断的双向沟通工作。
借助沟通，致使员工针对：个人工作对公司达成目标的作用；跟上级之间应怎样共同使劲，去维系、完备以及提升工作绩；怎样消除影响绩效的阻碍等问题形成高度的认可，还有行动承诺，最终靠达成的业绩目标协议予以展现。这同样是上级与员工一同学习、一同提高以及达成绩效的过程。于是整个绩效评估的关键工作便是沟通。
企业一旦引入绩效评估系统，那就意味着对管理开展了一场革命，这场革命是，从管理者针对部属单向的领导以及控制工作，转变为双方真正进入合作状态，而这是能够有效施行绩效评估的前提条件。
对症下药，付诸行动
1、改变管理者和员工的观念
绩效评估系统运行效果怎样，除和系统自身有关外，更关键的在于实施进程以及执行力度。不少管理者与员工觉得评估是在月末、季末以及年末针对过往表现与业绩开展的管理活动，然而实际上借助评估，对被评估者的能力提升以及职业生涯规划会起到更具成效的推动，还能进一步促进管理规范并提高组织绩效。这便是实施绩效评估系统的真正目的与意义所在。所以管理者与员工不应将实施绩效评估系统视作一种负担，而应看成一种先进的管理方式。
2、设计三级评估体系
被考核人要进行自我考核，直接领导也要进行评估，与此同时，还会受到绩效评估委员会的审核与监督，整个执行过程中，被考核人始终要和上级领导相互沟通，上下级之间要相互交换意见。这确保了评估过程以及结果的公平性和公正性。就比如，要是直接领导的评估结果不够公平或者偏离事实，绩效评估委员会能够借助审核监督来予以调整。
3、建立绩效评估投诉制度
通常情况下，绩效评估委员会是由总经理、HR经理以及来自外部聘请的HR顾问一同组建而成的，它是在公司总经理的直接带领下开展工作的，其主要承担的职责有，引领并指导着绩效考评工作，倾听各个部门管理者所给出的初步评估意见以及汇报，修正评估过程当中出现的偏差，切实有效地把控评估的尺度等。这样的安排为绩效评估能够做到客观公正给予了进一步的保障。而绩效评估所产生的结果对于员工的薪酬以及发展问题是会产生重大影响的。若是部门经理或者直接主管于评估之际，针对部属评分程度存有偏差，那么能够退回予以重新评估；当员工对于评估结果持有争议之时，能够提出申诉，经由委员会展开调解仲裁，从而达成客观公正。具备严格投诉制度以及委员会，人力资源总监能够避免陷入疲于应付之局面。
4、实施大规模的绩效评估培训
此事通常是由人力资源部负责，由管理者与之共同参与，进而完成，一般会从4个方面着手实施培训。
让管理者以及员工去知晓绩效评估系统自身，绩效评估系统自身常常是较为繁杂的情况，涉及企业各个不同方面，并且和被考核人员利益紧密关联着，借助培训，不但能让受训人员对系统构成以及各部分之间有机联系特别了解，还会对施行绩效评估系统意义认识明晰。
对于管理者来讲，凭借赋予员工必需的知识，以此协助他们开展合理的自我决策，进而削减员工之间因职责不明确而引发的误解，这样便能节省管理者的时间，而管理者以此来施行自己的管理职责；针对于员工而言，借助评估，就能够获取相关于他们工作业绩状况以及工作现状的反馈，这有助于员工弄明白他们应当做什么以及为何要这么去做，进而让员工拥有进行日常决策的能力。鉴于上下级常常开展持续不断的沟通，致使员工对于自己所得到的考评会极为明晰。
它的目的是提高公司整体业绩，它从公司总体战略着眼，它从员工个人业绩发力，它是一项对员工和整体进行考核的业绩管理制度，它叫绩效评估。培养管理者和员工具那责任感，是有效实施它的必要条件，要培养责任感。一个完备的绩效评估系统，会关涉好多评估方法，会关涉相应评估技巧，要掌握绩效评估的技巧和方法。经由培训，管理者得以制订出部属的工作要项以及工作目标，知晓绩效评估方法、程序还有评估标准，明白怎样做绩效评估面谈及相应技巧，懂得如何制订绩效改进计划，清楚怎样实施对部属的辅导，以目标管理卡作为例子。
纵然管理者以及员工已然掌握了绩效评估的那些技巧、那些方法，不过在评估进程当中，依旧会孳生出超越技巧方法范畴之外的问题，这就需要借助培训之途径，让其涵养出能够有效施行问题处理的那种能力，能够对问题予以有效的处理。
5、做好管理者和员工的工作
绩效评估是一项复杂且细化的工作，对员工来说，所有员工要针对本人在考评期内的工作业绩、工作表现展开自我评价以及进行述职，这就需要填交大量表格；对管理者而言，要对部属开展目标规划、建立管理日志、做好考勤记录、统计好资料以及接受述职等，从而在对被考评人各方面表现有充分了解的基础上，负责客观、公正地评价，并且制定和实施在职辅导计划。
不少管理者以及员工觉得评估繁杂得很，耽搁工作时间。然而实际上，若是绩效评估系统运行了两至三个周期之后，考评双方会发觉经由上下级之间的业绩目标协作，能够达成更为有效的工作合作。借助考核里的监督与指导，能够达成管理者对部属工作的指导；通过沟通，也能够找出工作里的优点以及差距，能够切实确定改进方向与措施。绩效评估让管理工作变得简易且高效。
在上述思路以及方法的指导之下，A公司顺利地实施了那个绩效评估系统，达成了预期的效果，相信会对大多数企业有着借鉴意义。
