一，是注重源头治理，坚持“三个导向”工作原则，坚持目标导向，明确评估范围，选取重点项目，从申报必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性、筹资合规性等方面进行事前绩效评估，坚持标准导向，夯实评估基础，加快建立分行业、分地区、分类分档的项目支出标准，通过制定一批通用和专用定额标准，硬化支出预算约束，坚持结果导向，发挥“刀刃”作用。全面充分地运用事前绩效评估得出的结果，把那些不符合规定要求的项目挑选出来，再将其清除去除，依据项目评估之后所得到的金额来确定预算的额度，对于那些测算标准尚未确定、预算申报合理程度不足够的项目暂且延缓立项。
首先，二是注重统筹协调，坚持“三个跟着走”工作方向 ，绩效评估跟着资金走 ，着力论证新增支出合理性，明确由市业务主管部门对新增设立专项资金的必要性 ，科学性 ，可行性等进行事前绩效评估 ，财政部门视情况组织对新增重大资金安排的事前绩效评审 ，有效约束新增项目规模 ，绩效评估跟着业务走 ，有效发挥评估结果先导性。把绩效评估深度地放进日常预算管理业务里头，针对那些对应评估却没评估或者评估结果不符合要求的相关预算申请，给予退回处理，把评估成果当作申请新增项目预算的必要条件，预算安排的额度全都不会超过经绩效评估所确定的额度。依照政策来开展绩效评估，提升政策保障资金的收益性。依照上级重大政策展开事前绩效评估，像着重于惠州市三个“三年行动”计划这般，借由挑选科技发展专项资金以及人才强市“三年行动”资金来实施事前评估，把预算金额分别削减21.56% 和8.26%，切实提升了资金使用效率。
第三步是着重于聚集整合多方力量，始终坚决秉持遵循“1 + 12 + N”这样一种工作机制。先将业务科室的实力予以综合汇集，以此不断推动着构建出“1 + 12”这样一种内部工作的架构形态。专门组建起一份包含来自惠州市财政局绩效管理科以及12个业务科室共同构成的预算绩效评审小组，在其中，针对于那些经由评审小组会审之后确定下来的重点项目，委托给第三方专业机构去实施评估进而出具相应的评估报告，接着评审小组针对这份评估报告展开审核与验收；另外其他项目则凭借评审小组进行会审之后出具评审方面的意见。之后整合预算单位所具备的力量，以推动达成“1 + 12 + N”这种多方共同参与、协同发力、齐抓共管的局面。一方面，要切实去落实那预算单位事前绩效评估的主体责任，另一方面，需结合财政部门所给出的评审结果，针对项目核减率比较高的部分预算单位，在一定的范围之内去进行通报。
