此时，全社会都在议论转型，有组织方面的转型，有业务方面的转型，也有商业模式方面的转型，各种各样。身为组织内部最小的单元，岗位乃至每一个人的重新构建以及转型渐渐变成一种常态。
实际上，培训人员的转变并非是一个全新的论题，和营销人员、市场人员、研发人员、产品人员的转变相比，存在差异的同时，也有着共同之处。
在我想来，培训人进行转型，并非仅仅是去评估关乎培训或者人力资源的这个方向是不是存在着发展有望的前景，可不是考虑是否亟待转换职业赛道，然而关键在于要学会运用正确的办法去做正确的事情，凭借事来去磨练人，在自我所选定的专业范畴之内逐渐地精进去发展提升。
我在很多项目的团建或启动环节，会抛出两个开放性问题：
·其一，三到五年后你希望在哪个专业领域成为一个什么样的人？
其二，在你所期望的专业范畴以内之际，能不能存在你予以敬重的标杆呢；你跟他之间所存在的差距究竟是什么；你要通过怎样的方式来达成这个差距的剖析、学习以及成长进程呢？
这两个问题，实际上是在拷问，我们有没有清晰的职业目标和成长规划，并且，在发展别人之前，是不是得先发展自己。在我看来，这乃是培训人转型以及突破的长远逻辑。
培训人转型突破路径
找到清晰的职业目标
存有不少培训人，会将培训总监，以及企业大学校长，还有HRD、HRVP，用作职业目标。然而，我觉得，职业目标不应仅是某个岗位，而是要从时间这一维度，加上方向这一维度，来进行规划。
比如说，我期望自身在五年之后，成为一名合格的、针对学习项目的咨询顾问，成为一名针对组织设计的咨询顾问，又或者是成为一位能够推动组织绩效得以改进的企业大学校长。
功名并非等同于目标，而应当敬重自身有关专业的那些兴趣，以及专业之上的沉淀。我身为一个培训人，是从业务领域发迹的，还作为组织发展方面的咨询顾问。
于过往十七年的工作经历里，我曾出任六年零售一线业务主管，担任过两年零售培训经理，做过五年淘宝大学学习设计中心负责人，还当过四年组织发展咨询顾问。
我进入阿里巴巴工作，处于最后那段时期当中，存在不少能让培训圈之类伙伴，产生羡慕之情的方面，这种情况是这样的，我们所在的是利润中心，它面向外部输出培训还有咨询类服务，并且有大量有关项目的实践机会，当然除此之外，还有阿里巴巴自身所具备的品牌背书，是这样的情况。
我同样处于思索状态，于甲方位置即在阿里巴巴这儿，是不是要持续深耕，静候着职位晋升薪资提高以及专业技能精进？当下所从事的这份工作，到底是不是我心之所向的？往后凭借什么在这家公司实现接续发展？
我针对自己所做的工作展开了系统分析，之后便意识到，服务所处的行业存在限制状况，项目涉及的范围也是有限的，并且根本不可能变成集团的核心业务，于是我果断地做出了改变的决定。
即便是职位， 哪怕是薪酬，还有那价值不菲的股票， 同样无法阻拦自己做出追求诗和远方的决定， 我期望成为一名新时代的组织设计咨询顾问， 此顾问不受平台限制，能够站在更高处去研究和传播阿里管理实践的心得。
也许，我能够持有更多跨越行业、跨越专业领域范畴的项目实践契机，去为中国中小企业的转变尽一份绵薄之力，可不可以呢。
自身工作的所在所具有的价值，需要在职业目标当中予以体现，凭借这样的体现，从而能够去激发为其而努力的那份热情。而换个情形来说，清晰又具体的职业目标具备这样一种特质，即应该带给我们清晰的有关我们能力方面的标准。
像那种，扮演着推动组织绩效作出改进使命的企业大学负责人，他务必得明白到底啥是绩效改进这个说法，还有跟它有关联的知识、流程以及一个完完整整能够顺利实现落地的封闭循环；而负责组织设计方面的咨询顾问，他要相当娴熟地了解咨询项目的封闭循环，这个循环乃是组织展开诊断、项目着手进行设计、项目予以开发、项目实施交付、项目开展辅导。唯有具备了清晰明白的能力标准，我们才能够达成自我进行诊断、自我规划成长之路。
制定周期性成长规划
诸多做不好事的人，常常是因不清楚做好那件事该做些什么事，这是一句话，是我常在课堂上提及的。培训人若想践行转型以及实现突破，仅仅为自身设定了一个清晰的职业目标是不足够的，尚且须要围绕目标的达成去制订一个周期性的成长规划。
我们需思索，在那所期望的专业范畴之中，是否存有自己敬重的标杆，自己与标杆之间的差距究竟是什么，又该如何去落实这个差距的剖析、学习以及成长进程呢？
然而，寻觅标杆的意图并非使我们变成他人，而是凭借标杆去界定个体为之拼搏的专业范畴的准则，涵盖知识、流程、工具、方法以及案例。将准则精准清楚地界定出来，才能够明晰现状与准则之间的差距，进而拟定周期性学习成长规划，这乃是所有能力发展项目的设计逻辑。
能力发展项目设计逻辑
比如说，要是期望变成学习项目设计咨询顾问，那么首先得搞明白下面这三点：
·为什么要做学习项目设计？为了解决业务问题，完成绩效改进。
·学习项目设计究竟是什么？先对业务方面的问题需求展开诊断，接着去设计学习干预的方案，随后凭借此来解决掉业务难题，最终达成业务绩效的改进。
学习项目设计的落地闭环包括需求先澄清，之后是项目设计，接着进行内容开发，然后是教学活动设计，再就是交付流程设计，随后完成项目交付，最后进行复盘总结，那具体是什么呢？
我们要先知道这些内容，之后才能够实事求是地剖析自身当下的状况，清楚存在的差距，继而制定出契合实际情况较合理的成长规划。
虽说身为阿里管理体系相关的经历者以及践行者，然而若要以呈独当一面之势存在且充当组织发展咨询顾问，开展针对阿里管理实践的钻研而后予以传播扩散，将此套体系于更多业务、组织架构以及文化各异的企业予以落实，那我在哪些层面还得朝着成长迈进呢？于离职前的半年期间，在工作空闲开外，我做了三件事，这三件事至今来讲颇具价值，其促使我完成了自我提升。
其一，研究阿里的组织管理实践。
我为了关于阿里的OD、政委、文化、绩效都能生出自己的专业理解与输出，去访谈了集团这个领域的好多资深前辈，收集了巨量的资料信息，接着又做了经系统规划的研究、梳理。
其二，研究管理咨询项目闭环。
我阅览了许多有关咨询的书籍，特别是《完美咨询》这本书，使我对咨询有了框架性的认识，而且能够有效地将自己以往的项目实践融入其中，进而输出自己对于管理咨询项目闭环的思索。
其三，找高手交流。
就项目专业内容，我和康志军老师进行了交流，就交付流程，我和逄增钢老师进行了交流，就项目专业内容，我和李文德老师进行了交流，就交付流程，我和朱春雷老师进行了交流，交流次数很多。
很多培训人习惯预设问题
把手上的工作做到极致
不论职业培训者怎样去求变转型，其优良的进步态势都是竭尽所能将已然在手的工作推进至登峰造极之境。而抵达那种顶尖状态的进程，才是于学识与能力方面得以茁壮成长的上选历程。
当组织边界以及的岗位边界，变得越来越模糊的时候，衡量我们是不是能够胜任一个岗位的标准，恐怕就不只是岗位经验，和岗位应当具有的知识，以及岗位所需的技能了，而是责任方面的担当，和问题解决这件事情上对应的能力。
并非靠口号与承诺方可有责任担当，而是要诉诸自己面对每一回工作时的态度，以及借助将每一回工作皆达成极致所培育出的良好习惯。问题解决能力所体现之处在于去做正确之事以及采用正确之法来做事。
培养成长性思维
许多从事培训工作的人，仅仅将工作视为与薪酬回报呈对等关系的劳动付出，只要完成便行了，然而却未曾思考过，我们自身的沉淀以及成长，其实源自于每一项具体入微的工作。另外还有不少从事培训工作的人，惯于事先假定领导不具备专业素质、老板予以轻视忽略、企业未给予充足时间等诸多问题。
某些预设或许是正确的，在职场里，人与人之间存在差距，并非源于不同企业的组织环境有差异，而是取决于我们能不能知晓并且坚持去做正确之事，以及采用正确的方法去做事。
比如说，老板觉得近来团队执行力欠缺所以要求开展培训，培训的人能够有不一样的选择：其一，是挑选去当个“课程贩子”，寻觅研究执行力的机构，跟讲师约定好时间去上课；其二，是弄明白老板觉得执行力不足背后的行为表现，跟目标群体做一些访谈交流，界定问题，剖析原因，依据分析结果制订改进方案，而后争取恰当的时间、方式向老板汇报改进方案。
对于从事培训工作的人而言，第一种途径仅仅是积攒了某些机构以及讲师方面的资源，第二种途径却是针对项目有着全流程的思考，凭借专业技能所诊断、设计出来的方案去影响上级领导，即便无法达成，那诊断分析得出的结果对于挑选讲师、定制课程而言同样会具备一定的助力作用。
最关键的是，采用正确之法行事，如此我们才能够不断地去进行优化，进而沉淀那属于自身专业范畴的专业实践经验。
故而，存在这样一种人，其工作的目的在于维持生计，还存在另一种人，他们工作是为了自我发展进步。具备成长性思维能够促使我们始终拥有乐观进取、不断追寻更好的职业态度以及职业习惯。
不要给自己设限
我一直想对培训人说，不要给自己设限。
阿里巴巴时常讲“向上看两级”，倘若我们始终处于自身的舒适圈之内，不存在认知以及思维方式方面的突破，那就绝无可能比其他人发展得更为出色。
比如，培训领域热衷于对LD、TD、OD进行纠葛，凭借这些来划分培训从业者能够做跟应当做的种种事情。
其实，真正纠结的人一定没有弄明白这三个概念的内涵和外延。
向上瞧两级，我认为LD 以学习的视角进行诊断与干预，TD 是从人才发展方面着手诊断和干预，在我看来，这两者包括 LD 和 TD 都处于 OD 所涵盖的大场域之内，而 OD 指的是组织诊断以及干预。
所以，从事培训工作的人，其脑海之中一定要有一幅涵盖组织管理七个要素的组织发展景象图。针对领导力发展、管理者赋能训练这般项目而言，从事培训工作的人均要首先梳理清楚管理场景、管理任务、管理行为的界定，也就是不同层级的管理者究竟是在哪些场景当中去完成哪些管理任务嘛，并且要基于管理价值链来开展相关工作。
组织管理七要素
管理价值链
身为乙方，在不少情形下，一方面，我们会被合同所规定的事项给束缚住，另一方面，我们又会陷入到自身所处的专业领域当中。
比如说，咱们承接了一个属于企业的绩效管理咨询项，在合同当中很有可能会有所约定的情况与项目有关的“去进行诊断、展开开发、做出设计、开展现场交付、予以辅导落地、完成复盘”这样几块具体内容，然而经过诊断却发觉客户内心里想要去解决的问题兴许并非是绩效管理能够全面覆盖到的范畴，在这样的时刻要是一味地拘泥于合同或者是专业领域方面的限制，那肯定是没能够达成项目的那个令人满意的程度所需达成的目标的。
我们需清楚知晓，客户所采购的并非绩效管理咨询项目，而是为处理具体碰到的问题。当我极为诚恳地展现出项目诊断结果 ，把绩效管理所能覆盖以及不能覆盖的问题界限讲述清晰 ，所收获的并非客户的抱怨 ，而是新型的合作项目 ，即基于客户价值达成的流程建设。
于是，是不是设限由我们可不可以看到切实的客户价值来决定。往大的方面来讲这属于职业素养，是属于完成工作范畴还是追求工作所奉献的价值；从小的方面而言这是专业能力，是针对客户需求的洞察力和澄清能力。
说不定在往后的日子里，职业以及岗位的边界会变得越发模糊不清，甚至有可能会被彻底地重构，那么我们究竟要凭借什么来塑造出属于自己的核心竞争力呢？
对于从事培训工作的人而言，变成专家并非是目标，拥有能够成为专家的那种过程能力才是更加关键的。当我们拥有了实现成为专家的过程能力时，转型以及突破说不定仅仅是场景、知识、流程的重新构建。
从成长路径来看，首先，在于有没有清晰且具体的发展目标，其次，在于围绕目标的成长规划，再次，就是我们对于学习成长自身的理解与思考。
（全文完）
