案例1:加薪,还是不加薪
某公司销售部的王经理，突然向公司老总提出加薪的要求，王经理觉得，销售部对于公司的贡献是突出的，部门的工作业绩，远比其他业务部门要好，而公司给予本部门员工的待遇，跟业内其他员工的待遇相比较是低的，一些业务骨干甚至因此以离职来进行要挟。公司老总却认为，当下公司正处于快速成长期，急需现金投入，并且公司创造现在这样的业绩，是各个部门通力合作的结果，并非只是一个部门的功劳。而且，要是在今天应允了销售部所提的条件，到了明天生产部又提出条件，后天研发部同样来提出条件，那么企业究竟还进不进行生产、开展工作以及谋求发展呢。双方为此僵持不下，最终，在规定的那个时间段里王经理并未获取到老总的确切回应 。
案例2:一次愉快的调职面谈
有一家公司，其中销售部的经理，接到了来自人力资源部的通知，此通知要求把销售部里的员工甲，调往生产部门，于是呢，销售部经理决定对员工甲进行面谈，期望他能够accept这一决定，员工甲在刚开始的时候，展现出了比较突出的抵触情绪，不愿意舍弃现有的职位，这是由于他心里担忧，调往一个陌生的部门，需要重新去建立人际关系，还不愿意承担待遇福利发生变化等不确定因素所带来的风险性，甚至还怀疑经理是不是对他个人怀有意见。从公司利益以及长期目标方面出发，销售部经理去消除员工甲的担心与忧虑，明确讲，此次调职是基于公司发展战略予以考量的，属于公司高层所关注之事，急切需要借助他于销售部的经验去参与并指导生产部工作，此次调职对他个人发展而言是一回难得机遇，期望员工甲务必把握住。最终，员工甲愉快地接受了经理的决定。
分析
当上司和员工进行谈判之际，谈判的双方首要明确的是，谈判并非是对立的，谈判仅仅是解决问题的一种方式，它属于谈判双方共同的沟通决策进程。说到底，谈判乃是处理双方利益关系的进程。所以，双方唯有选择合作方可获取利益，然而面对利益角逐又不可回避地会产生一定冲突。这表明谈判者必须是能够协调好冲突里的合作、合作里的冲突的，让谈判的结果既能兼顾己方现成的目标又能兼顾对方的合理利益，而且有利于维系双方良好的关系 。因此,好的谈判应该是一次双赢的过程。
所谓双赢的“双”，乃是关乎谈判双方的行为表现，所以，要是一方出现妥协与退让的状况，又或者一方完全顺遂另一方的要求，这般情形都算不上是谈判。在案例2里，销售部经理存在一种选择，那便是强行促使员工甲接纳其决定，然而，在以“人本管理”作为主流的现代管理模式当中，这要求企业展现出对员工的尊重之意，借助对员工的激励举措，从而最大程度地激发他针对工作的积极性以及对企业的忠诚度。故而，销售部经理务必要消除员工甲的全部担心，最终达成让他心甘情愿且满心欢喜地接受此次调职的结果。
双赢的“双”还有另一层意思，那就是谈判的双方各自都存在利益底限，这就要求谈判的双方务必要尊重对方应得的利益，不能老是去打算再多获取一些，因为一旦你企图突破对方的底限，那么最终的结果必定是谈判破裂，进而不欢而散。如此一来，不但没能达成自身的利益，而且还有可能对双方的关系造成损害，这就违背了“双赢”的精神。
共赢局面里那个“赢”所涉及的，是谈判最终结果是不是能让相关人等感到悦意。这里存在着这样一个万分关键的问题：参与谈判的人务必要确切地明晰究竟怎样才能够算作是达成了赢的状态，赢的衡量准则到底是什么？在案例1情形之下，双方并没有清晰地界定怎样才算赢，赢的标准到底是什么。以部门经理的状况来讲，是不是不管怎样只要上司予以同意那就皆是可行之计呢？就其上司的角度而言，是不是应允了加薪以后会被认定为自己算是落败了呢？于如同案例1这般的谈判进程里边的谈判期间，众人常常会过度投入地将自身的注意力放置于那种谈判技巧以及策略方面之上，然而却将对于所谓“赢”的含义的思索予以忽视了，最终常常会致使谈判陷入到一种必定要争出个“你输我赢”的态势、分辨出个“你错我对”的困局当中。
改变这种困境的办法是：并非带着一种底线登上谈判桌，而是去备好几套解决办法。针对案例1，要是老总觉得销售部门业绩确实显著，值得予以奖励，然而完全依照王经理的要求增加薪水确实存在困难，那能够在增加薪水的方式、时机、给哪些人增加薪水等细节方面想办法，或者承诺给予培训机会、口头表扬、更关键的岗位、提升福利待遇等方式作出回应。王经理得有心理准备，要是老总确实没能力满足自身要求，那还能要求啥，可别为“加不加”这点事儿双方一直纠缠争执不休。
因此，对于构建双赢谈判而言，首先得把“赢”这个字清晰地界定好，然后进一步将其转变为具体的问题，接着通过更多的最佳替代方案来创造更大的谈判空间。
取得双赢的谈判结果,要求谈判者应把握以下三个原则:
建议
谈判者不做基于立场方面的争执，而是基于利益展开角逐，利益乃是谈判者切实存在的需要、欲望或者关切、忧虑，立场不过是谈判者用来表达利益的一种形式罢了，推动谈判者做出决定的是利益，这个利益是潜藏在立场背后的动机，所以，每一种利益都存在多种能够满足的方式或者要求，谈判者常常会挑选最为鲜明的某一种立场当作达成利益的途径。这表明立场并非绝对不可改变，，参与谈判的双方理应跨越对峙立场，寻觅那些推动、支撑此立场的利益所在，此际便会察觉，双方除了存有冲突利益之外，还具备更多的共同利益以及可协调利益。这常常堪称打破谈判僵局、达成成功的关键突破点。若要让谈判基于利益展开，而非局限于立场进行讨价还价，需从以下几个要点着手：
要进行换位思考，这是为啥呢，是因为人们看待事物的方式取决于看问题选取的角度，并且人们惯常用已经形成的观点去看待事物，对于那些和自己不一样的观点常常会加以排斥。所以呀，最基本的办法就是把自己放在对方所处的立场去弄明白对方的观点，借助询问去理解对方每个要求背后潜藏的可能利益。
留意对方的基本需要，按照马斯洛的需求层次理论瞧，人的需求能划分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。生理需求跟安全需求属于低层次的需求，常常是以经济利益的形式予以满足。然而社交需求、尊重需求以及自我实现的需求会促使人们看重与对方的关系、被尊重以及取得成就，这些全不是用物质手段能够得以满足的。
通常来讲，人们在谈判期间，常常极易执着于自身选定的立场而不愿轻易改变，要是双方能够精心谋划设计出多套彼此都能从中受益的解决办法，那么便会给谈判创造出相对较大的可供选择的空间范围，进而使 negotiations 进展得更为顺畅。
要做到对事不对人，谈判主体为人，故而“人的问题”于谈判里极为重要，当谈判双方各持己见之际，谈判常常易于出现僵局 ，这时，需把人的问题和实质利益分辨开来，不能妄图用实质利益的退让去化解人的问题 ，也不能让双方的关系与实际问题搅和在一起，搞“对号入座”、“人身攻击” ，能够运用心理学的原理，从认识、情绪以及沟通这三个方面去处理人的问题 。
进行正确看法的提出，可尝试这般方法：相互间针对彼此见解、看法展开讨论，别凭借自身担心去推断对方意图，勿因自身问题去责怪对方，寻觅能让对方吃惊的一些化解冲突的时机，于协议达成之际，务必要给对方留有面子，尊重对方的人格。
