很多企业在来问关于人效管理到底应该怎么做、人效指标的挑选到底该如何进行、人效提升的切入点到底应该在什么地方这些问题的背后, 呈现出来的状态是陷入了同一个困境里面, 具体来说就是业务方面需要追求增长的局面, 成本方面需要实现收敛的效果, 同时组织结构上还是不能出现散掉的情况。
人效管理之所以让人感到非常困难, 其根本原因就在于, 它绝不仅仅是人力资源部门在进行某一项单独的、简单的优化工作, 而是指企业整体需要进行一整套系统性变革。
这种系统性的变化, 要求企业必须从过去一味追求规模上的快速扩张和发展, 彻底转向去追求高质量的发展阶段。同时, 在人员使用方面, 也必须完成从粗放的、不加细节考量的用人模式, 向着更为精细、注重效率的精益用人模式进行全面转型。
做经营这个东西, 在很多时候你只需要去盯着增长这一件事就足够了；做人效的话, 你就得在追求增长之外头, 同时去盯住质量、效率与可持续性这三方面的东西。它所要求达到的状态是一个叫做“业人财”共识的局面: 也就是业务部门要认同这个事, 管理者要去参与进来, 组织要给予配合, 并且一切都要让数据来说话。
如果不做到这些的话, 那么人效这件事就非常有可能会变成两种完全不同的情况存在: 第一种是变成了人力资源部在进行的那些指标游戏的操作, 第二种则是转变成了财务部门所做的那种控制成本的动作, 而不管属于哪一种结果, 到最后往往都会被落在通过裁员或者降低薪水这样的短期解决方案上来的这样一个困境里面。
我想分享的那四句话, 其实就是指在企业去推动人效管理方面、去实现人效提升方面、或者说去做人效变革工作的整个过程里, 那些特别容易被忽略掉, 但是又非常关键的四个认知方面的锚点。
时间就是金钱
在人效管理这件事中, 我们之所以一定要去管那个“工时”, 还要去管那个“时间投入”, 其原因到底是什么呢。
当大家在谈论人效公式和人效指标的时候, 很多企业的第一个念头是去管人力成本, 比如说会使用人事费用率这样的指标, 去衡量人效高不高, 这个方向没有问题, 但是仅仅管理花出去的钱的话, 大多数时候是在管理结果, 是在管理事后, 真正想要把人效这个问题管得深入一些, 就必须往前迈出一步, 去管理过程, 去管理原因, 也就是要去管理成本的合理出处。
成本的理由, 首先是看员工创造的价值, 也就是最终的结果。所有的管理者都愿意为这些结果去花钱付款。如果那个结果是清楚的、也可以被计算出来的话, 那么依据结果来支付报酬就是非常合理的。
在130年前泰勒写的那本《计件工资制》里讨论的核心事情, 也就是把个人努力后的那个结果和得到的报酬联系得更加紧密在人效管理这个现在的时代里, 这种做法确实能够降低交易方面的半径使得企业和员工两边都更容易去认可那种公平性。
可是摆在眼前的事实很清楚, 就是很多岗位最后交出来的成果, 本身是模模糊糊的, 根本就没办法拿尺子去精准地量清楚。大家在工作链条上跑, 通常都只是负责中间某一小节的那个人, 所以那些看得见的、实实在在的结果, 很困难去百分之百地算在个人的账头上。
我们当然设置了考核业绩那一套东西, 只不过因为这方面的判断太受主观想法的影响了巨大, 所以在实际上分钱的时候, 这套东西往往占的分量不够重, 没有体现出该有的重要性。
这一事实就决定了, 企业没办法完全依靠所谓的“结果”来给员工发报酬, 因此, 关于劳动报酬的这种交易链条, 它不能就这样停住, 而是必须继续向前追溯, 经过一番折腾之后, 最终还是要落回到劳动法的基础上面去, 这个基础就是根据劳动者实际付出的劳动来进行薪水支付。
员工们的付出主要是由三个因素构成的, 这三个因素就是时间、技能、还有动能。我把这三个东西就称作为劳动力的内在三因子。当员工们进入到企业里面之后, 他们会去投入自己的时间进去, 然后也会去使用自己的技能, 同时还会投入自己的动能去做工作, 我们这一方的相信是, 这会产生产出价值的结果出来。
但是, 跟时间比起来, 对技能的测量以及对动作能力的测量更加麻烦, 而且也更带有主观的色彩, 所以在大部分的组织里面, 在发放报酬的时候作为客观依据的内容通常都被被简化成了“时间”, 上班的那个时段就直接对应着工资的收入, 把工作的时间给延长的话那就直接对应着加班的成本。
这就是把那句老话叫作“时间就是金钱”的含义, 用在人效管理这个领域里来看的话, 情况是这样的: 因为薪酬结构还有法律体系这两件事儿共同起作用, 所以导致前端那种基于时间去支付报酬的模式, 所占的比例变得更高了, 在这种状况下, 对时间的管理就变成了人效管理的基础部分, 是一个必须要打好硬的底子。
如果对于时间不去进行严格的管理和控制的话, 那么就很难把人效给管理到位。
因此来说, 减少废工、减少无效时间、减少低效时间, 尤其是那些需要支付额外报酬的时间, 去提升单位时间的产出比, 往往那才是人效提升最可控的部分, 也是最真实的部分。
也因为这种状况存在, 人效管理这回事, 就会从“人头效能”继续深入进“工时效能”这一块里去, 而这件事, 就是企业从粗放管理走向精益化的人效管理过程中, 那个必然要做的选择。
效率就是生命
把“时间就是金钱”这句话给理解清楚, 其实是很容易导致企业走上两条差别非常巨大的道路的。
第一条在所谓的路的“内卷模式”下面, 这个情况的内在逻辑是, 如果人们把时间看得很重要, 那就应当动一动脑筋去占用员工更多的光阴。
当总体的报酬保持不变化, 或者说单位时间的价格变得更低的时候, 只要通过延长时间工时的这种方法, 就能够换取到更多的产出结果。放在现实世界里面来看, 一些企业所推行的那些超过正常时限的工时制度, 其本质表现其实就是基于这种特定的逻辑观念来进行操作的。
从短期的角度来看, 好像确实是把一些问题给解决了, 不过这通常是不能持续下去的, 因为员工心里头不认可, 而且能够被侵占的时间也是有上限的, 更关键的一点就是, 当工时的时间变长以后, 产出的效率并不会跟着成比例地提高, 在很多时候, 产出效率反而会变得更低。。
第二条路, 是“效率模式”。如果企业必须为员工的时间付费。特别是在延长时间需要付出更高成本的时候。那么更合理的解法不是去延长工作时间。而是去提高单位时间里的产出量。说白了就是拿提升效率的办法来换取增长。用效率的提升来换得人效的提高。
所以呢, 要把人效管理这个事情做好, 我们得接着往下说, 第二点就是得知道效率这回事是非常重要的重要的, 简直就可以说是和生命一样要紧。
必须是通过提升效率从而带来的人效率的增长, 这样的增长情况才具备更长久的生命力。
我将关于人员效率的指标划分成了三个大类, 这三个大类分别是属于效益方向的、属于效率方向的以及属于效用原因方向的。
效益类指标主要是一些结果性的财务数据, 它们能用来衡量人员工作效率的高低, 可是对于推动实际工作过程的作用就比较有限；相比之下, 效率类指标更像是以业务为导向的过程性指标, 它能够让管理者在工作的过程中对各项事务进行管控, 甚至还可以利用实时变化的效率数据来驱动改进措施的进行。
人效管理从过去那种只管最终结果的阶段迭代升级到现在这种要管过程的阶段, 其中关键所在就在于要把目光和重心从那些效益指标转向那些效率指标上去。
效率这件事, 它既有生产、服务还有运营这些环节里的任务效率, 也就是单位产出或者标准时间这种说法, 又有组织层面的效率, 里面包含了流程效率、决策效率和协作效率。
很多企业的所谓人效问题, 看起来好像是人不夠用, 但实际上根源在于组织效率太低了, 导致流程太长了, 做出决策也太极慢了, 跨部门之间的协作产生的内耗又大到了极点, 最后的结果就是只能靠大家加班来把那些留下的窟窿给补上。
因此啊, 当你提出来说要提升人力使用效率的时候, 真正值得你投入精力去做的这个事儿, 往往肯定不是什么再给加人这个动作, 也绝不是单纯让大家再多加班这么一种做法, 而是应当把关于效率这条线实实在在地跑通、跑顺, 具体来讲就是, 当你的任务完成效率得到了提升, 同时整个组织的运行效率也跟着提升了, 那么所谓的人效它自然就会上升上去的。
尊重人性
当你认识到时间和效率是很重要的一件事情的时候, 你实际上会非常顺理成章地发掘出一个东西。这个东西表面上看起来是比较简单的。把它称作是一个法宝也是没有任何问题的。
具体做法是什么呢? 就是通过去提高工作效率这件事情。这样做的好处是可以把完成任务所需要用到的时间给减少掉。而最终的结果就是你提升了自己的单位人力效能。
我在跟大家讲一个事情, 就是关于那个叫作“提效降本”的情况, 我把它定义为一种模式, 这个模式和我们在日常生活当中经常能够听到的那个东西叫做“降本增效”, 它们两个之间并不是完全一模一样的关系。
降本增效, 这里面“降成本”仅仅被当作了手段而已；提效降本则不一样了, “提升效率”才是开始的地方, “降低成本”只是最后出现的结果。“听上去”好像只是把四个字换了一下顺序, 但是, 隐藏在背后的差异, 其实是组织对于“人”所持有的态度。
当企业把员工当成一种成本来看待的时候, 商业逻辑就会朝着一个方向发展, 这个方向就是从人的身上去抠出更低的成本, 结果就是要么把员工吃干抹净, 要么是进行无限制的压榨, 最后裁员并且降低工资就成了必然会出现的事情, 这种所谓的变革天然站在人的对立面, 反弹并且不满几乎是可以避免不了的, 一旦里面的组织动能被破坏了, 效率也很难在很长的一段时间里面得以提升。
可是, 要是企业把那些员工当做资源来看待, 又把劳动者当成具有主体性并且会进行思考的人, 那么最为关键的一点就是, 要好好去激发出人的主观能动性, 这种激发是通过给予员工能力上的支持、帮助提升技能水平、对操作流程进行重新设计、以及提供必要的工具协助来完成的, 这样做最终的目的就是要让员工工作效率变得更高, 而绝对不是要他们花费更长的时间去工作, 所谓的尊重人性的人效管理, 实际上的意思就是把劳动者看作是提升效率的主动参与者, 在切实保障劳动权益的基础之上, 再去实现效率方面的提升。
一百年以前, 泰勒这个人是借助科学原理来让工作效率高起来的, 他在做这件事的同时, 也用了不少所谓利用人性特点的手段, 但是很多人都在批判泰勒那个所谓的科学管理理论, 劳动者们也都挺抵触的, 要我说这背后的深层原因其实就是因为缺少对人性的一种尊重。
劳动者并不是那些没有感情的机器嘛, 而且他们每一个人内心都是有想法的, 同时还需要去休息, 不愿意去接受那种没有尽头的压力, 并且他们也时刻都渴望着去得到一份能够让人感到尊严和体面的工作, 此外, 他们同样也需要有成长的机会以及那些能够与他们付出相匹配的激励。
所以, 为了把尊重人性在人效管理的具体做法层面真正落实下去, 大家往往会集中力量去做好三项赋能工作, 这三项工作主要指的是要减少那些没有实际效力的工作时间、要让人能够参与到与自身情况相符合的技能提升过程里去、还要建立起条理清晰的奖励机制以及及时的信息反馈渠道, 总而言之, 如果你内心是真切地期盼着人效水平的持续上升, 那么你就绝对不应该把人效当作是一个需要去对抗的事情来看待。
总的来讲, 人效这个概念呢, 它指的是人们去处理那些工作岗位上的任务时候, 效率有了那个提升（也就是说单位时间去进行劳动的生产率提高了）, 然后再这个基础上, 带来人力这个方面的投资回报率跟着上升了。
现在进入了那种已经有了很多存量的时代, 所以人效提升这事儿, 基本上是企业怎么绕都得绕开不了的一个选择。不过这件事儿, 它注定是一个持续的的过程。为什么这么说?
因为它跟那个经营工作联系得非常紧密, 同时也跟成本控制这个事有非常强的关联。另外一方面, 它也和那个叫作精益改善的思路或者思想是高度对应的一个状态。
以前的时候, 那个叫做精益改善的活动, 更多是从机器、设备、环境以及质量这些方面去着手的；而现在, 我们追求的人效提升, 是非常明确地、旗帜鲜明地把焦点指向了每一位劳动者。为什么呢?
因为现在参与工作的人员总量是在变少了的, 用工的成本是在往上走的, 需要符合各种规则和要求的地方变得更高了, 所以整个组织必须要依靠效率质量的提高, 来为业务的增长提供必要的支撑力量。
“持续改善”这个概念, 它是今井正明在他那本叫做《改善——日本企业成功的关键》的书里提出来的。当然, 这也不仅仅是他个人的想法, 它同时也是精益管理的核心思想所在。也就是说, 我们要用一种系统化的方式, 还要保持持续性, 更要以渐进式的那个状态呢，去把事情做得更加好一些。
持续去进行改善的终极目标, 说到底就是那三桩事情, 第一件事情是能够把表现不断地往上升, 第二件事情是能把销量或者是交付的能力给不断地往上升, 第三件事情是把内部产生的那些运营成本给持续地降下来。这一些点加在一起, 不正是大家特别急切、特别迫切地想要通过人效管理来达到什么效果吗。
也正是因为这个原因, 所以我把那个“提效降本”又给扩充了一下, 变成了所谓的“提效—降本—赋能”这样一种模式。你要知道, 单纯地去提升效率、降低成本, 这并不是最终的那个终点。真正的难点在于, 你得让它能够持续下去。你想让“提升效率”这事儿变成可能, 你就必须回到“赋能”那里去。
这是因为只有劳动者本身的动能变得更强, 能力也变得更匹配了, 那么进一步的效率提升才能出现。就这样嘛, “提效”接着“降本”, 再回到 “赋能”, 它们之间就形成了一个螺旋式上升的人效飞轮。正是凭借这个飞轮，推动了人效走上一个更大的台阶。
