问：OPC如何做绩效评估？——小团队的目标管理与激励
答：
这其实是OPC从一个单人作战模式扩展到小团队规模之后, 大家都会碰到的一个很正常的难题。可是, 不少搞OPC创业的朋友却把所谓的绩效考核这件事想得过于严重、过于麻烦了。他们往往是从那些大型跨国公司那里复制过来了一整套的管理办法, 像是KPI、OKR还有360度全方位的评估手段。
但是, 这些东西放在只有两三个人的微型团队里面去使用的话, 是完全没办法顺畅执行起来的。这样做下来, 不仅没有解决问题, 反而还把手头原本很简单 clear 明了的事情给搞得一团糟, 变得越来越复杂了。
关于OPC绩效评估这一事项, 其核心关键之处并不在于所谓的“考核”, 而实际上是在于“对齐”方面。
你不必非得去弄出一套专门用来打分的体系, 以便对各人的好坏做出明确的评判, 你所真正需要的, 只是一个简简单单的机制才好, 在这个机制的作用之下, 能够让每一位成员都清清楚楚地去明白自己究竟应该去执行哪些具体的任务、需要达到怎样的具体标准, 以及当自己的工作真正做好了之后, 能够从中获得何种相应的回报。
一、先破一个认知：OPC不需要传统绩效考核
大型的公司在进行绩效考核工作的时候, 其本质的目的是为了去解决在人员数量比较众多、并且存在的层级关系比较复杂, 以及相关数据信息存在不对称的情况。在这种情况下, 管理人员对于员工具体表现的好与坏是无法准确知晓的, 因此就必须要依靠KPI这一指标来进行量化的评估以及相应的排名操作。
反观OPC这样的组织, 内部的人员仅仅只有少数几位, 在这种小规模的团队环境中, 管理者每天都能够亲眼目睹每一位成员所从事的具体工作内容以及完成工作的真实状况, 这样一来, 前面所提到的关于信息不对称的问题就不复存在了。
在传统绩效考核里的OPC体系中, 这种做法不仅是无效的, 并且还会带来严重的危害。首先一点, 它把原本简单的事情给弄复杂了, 你所花费在打分、填表以及开会这些环节上的时间, 甚至比从事实际工作的时间还要多。
其次一点, 这种模式制造了对立关系, 团队成员开始把注意力放在如何让老板觉得你干得得好这个问题上, 而不再是关注怎么把事情真正地做好。第三方面, 它扼杀了灵活性, 一旦确定了KPI指标, 大家就只去做KPI里所包含的事项, 而对于KPI之外所存在的问题, 没有人再去进行管理和处理。
二、OPC绩效管理的核心：目标对齐 + 即时反馈
要实现目标对齐, 必须让每个人都能搞清楚自己为什么要去做这件事。传统的公司通常使用KPI来分解指标, 而OPC应当使用目标对齐来明确方向。每周进行一次时长为15分钟的对齐会议, 这次会议的目并不是要检查员工在过去一周期内完成了哪些具体工作, 而是要重点确认以下三件事情。
其一要明确在本周期间最主要且核心的目标到底是什么。其二要判断当前正在进行的工作内容, 是否真的能够服务于上述确立的关键目标。最后还需要关注在执行过程中存在什么具体的困难或阻碍, 以便上级人员能够提供必要的协助来帮助你解决这些问题。
所谓即时反馈呢, 就是指说, 你别等到季度终了的时候才去讲你做得不好这么一句话。大企业的绩效考核属于那种滞后的反馈, 也就是说要等三个月那么长的时间之后才告诉你什么地方做够了没有。OPC这个事物的优点在于它就具有那种立马就能有的特性。
就是说当一件工作做完以后在当天之内就可以给予相应的反应。可以对你讲这句话交付的非常好下一次要继续保持这个样子也可以对你讲这个部分需要修改一下下一次请照这样去做。所谓的即时反馈并不需要那些很麻烦的考核表格存在, 它仅仅只需要你去花费五分钟的时间把事情说明白就算完事。
三、激励怎么设计？——用“结果导向”代替“工时导向”
优采云 AI团队在协作的时候, 激励逻辑应该是以结果来进行分配, 而不是以工时来进行分配。
方式一的策略是进行项目分成的操作, 其具体含义是在一个项目顺利完成之后, 按照当初约定的比例来进行收入的分配行为发生, 这种方式最为直接明了体现在当工作成果得到确认时就会产生相应的回报效果出现, 相反的如果未能做好则不具备获取收益的可能性这一特点表现较为突出, 该类方法适用于具备项目制特征以及业务交付周期清晰明确的情况发生。
第二种的模式叫做利润共享。那就是在季度结束或者是年度结束的时候, 把一部分拿出来的利润去分给核心协作伙伴。这种运作的方式是非常适合那些有持续性的收入、同时业务表现又相对稳定的OPC类型机构的。
方式三被称为能力成长激励, 对于年轻成员而言, 成长机会本身也就是回报的一种形态, 要带他参加核心项目, 教他使用最新的AI工具, 帮他构建行业人脉, 在很多时候, 个人能力的增长要能够比短期内的收入获得更强的留人效果。
关键之点就是说要讲在前面, 要提前进行说明, 具体地说, 就是在什么样的情形之下存在着回报、回报的计算方法是怎么样的、兑现的节点是在哪时候。不要等到事情都已经全部处理完毕以后才去寻找机会去讨论分配的这件事, 否则的话, 这种行为模式必然会导致矛盾的产生。
四、一个极简的“周对齐+月复盘”框架
进行每周一次的对齐会议, 该会议的时长设定为十五分钟, 需要明确说明上周已经完成了哪些事情, 还需要提出这周计划要去做哪些内容, 同时要指出当下存在的具体阻碍和问题, 设置这样一个目标是为了保障大家所遵循的方向保持高度一致性, 而这一做法并不是为了去单纯地检查工作的进度情况。
每月进行一次复盘, 时间控制在30分钟, 重点在于思考在这个月当中哪些事情是做得很好的, 又有哪些环节是不顺且卡住人的, 同时还需要明确下个月的优先级具体要怎么进行调整, 整个流程优化的目标并不是为了对个人进行评判。
每季度进行一次激励工作, 这个动作是需要的时候才做的, 回头去瞧瞧这一个季度以来项目干得怎么样, 拿了多少钱多少收入, 然后按照之前商量好的办法去分钱或者是给奖励, 这样做的好处是能够把当初答应大家的承诺都给实现了，让彼此之间那种相互信任的关系也能更好地保持下去。
五、特别提醒：别把“绩效”和“评价”混在一起
绩效管理的目的是让事情做得更好, 而不是判断谁更优秀。如果把焦点放在评价人这一方面上, 团队成员就会开始自我保护、推卸责任、把问题藏起来。如果能把焦点放在解决问题这一方面上, 大家就会一起找方法、一起优化流程。
用一句话来概括就是, OPC在进行绩效评估的时候, 完全无需设置那些复杂的打分系统, 而是应当直接采用目标对齐加上即时反馈, 再配合以结果为导向的激励模式这种组合方式, 具体来说就是在每周抽出十五分钟的时间来进行方向的对齐, 在每月安排三十分钟的空档用来复盘工作流程, 而在每个季度则依据事先约定的条款去兑现相应的回报, 这一系列做法的核心目的就是为了确保每一个人能够非常清楚自己到底应该去做些什么事情、需要达到什么样的标准才能符合要求以及一旦做到了这些成果会有什么样的回报可以期待, 整体而言这种方式具备简单明了且公开透明并且具备可预期性的特征, 所以其实际效果比任何一套繁复的系统都要更为有效。
