项目绩效评估体系如何科学搭建？咨询设计有参考
项目绩效评估这件事, 是很多公司与团队内部一直存在的老大难问题。如果设定的指标太过粗略, 那么实际的考核工作就容易变成走马观花、流于形式主义；但若是将指标设定得过于细碎繁琐, 又会让整个团队深陷于不停地填写表格的泥潭之中无法自拔。
这篇内容并不打算给大家推荐任何某一款具体的培训课程或者某种特定的商业服务, 而是想要仔细地拆解出一套用于科学地构建项目绩效评估体系的通用性思路, 同时还会向大家介绍一个可供直接参考的咨询设计样本案例, 目的是让每一位读者都能够结合自己的实际情况进行灵活地取用与使用。
一、先回答三个问题，再谈指标
搭建起那个叫做绩效评估体系的东西, 其第一步工作绝对不是简单地去罗列出具体的指标项目, 而是需要把那个“到底是为了什么才要进行评估”的问题想得清清楚楚、明明白白。
这个目的可能是为了去衡量某个或者某些项目最终达成的结果如何, 也有可能是为了去诊断发现团队在能力方面存在哪些短板和不足, 还或者是为了给奖金怎么分配或者是岗位能不能晋升这些事情提供相应的客观依据。因为这三种不同的目的, 它们所对应着的指标体系是完全不相同的, 是需要分别对待的。
与此同时, 还需要明确评估的具体对象, 到底是针对单个项目进行评估, 还是针对包含多个项目的项目集进行评估, 又或者是针对项目经理个人进行评估。
关于评估周期的设置方式应当如何确定, 是需要等到整个项目全部结束之后进行一次统一的评估, 还是需要结合项目的重大里程碑节点来进行过程中的阶段性评估。
有例子表明, 国内曾在通信行业处于领先地位的大型企业, 在其尝试构建适用于项目经理的能力评价体系之时, 一开始就投入了大量精力去开展深入的访谈工作以及专业的测评活动，这些企业通过先把前述的相关问题梳理清楚, 然后才开始着手设计相应的考核工具这种做法有效地防止了出现只重视形式上的考核却忽视了实际管理效果的不良情况发生。
二、指标设计：三层结构比一张大表更实用
好多企业老是习惯把几十项指标都做成一张全方位的大表格, 看着好像是各个方面都能照顾到, 但实际上真正去实施的时候, 效果却特别小。更实用的一种做法是要进行分层设计:
在结果这一层里面, 我们主要是去关注那些非常硬的指标方面的结果表现, 比如说是进度偏差率、成本偏差率, 还有质量合格率等等这些方面。
过程层这一块, 主要的关注点在于风险的管控是不是有效, 还有那个变更的把控及不及时, 以及沟通的做法规不规范等等这些执行层面的质量表现。
能力这一层, 主要是看团队协作是怎么回事, 再看看决策效率搞得怎么样, 还有知识沉淀这些长期起支撑作用的方面都有哪些。
这个办法和那个平衡计分卡, 还有项目管理成熟度模型, 里面的核心思路是完全对得上的, 逻辑非常吻合。
有一家干了二十年的管理咨询机构, 在帮一家国际工程公司做服务的时候, 曾经把项目管理部分, 拆解成了二十个具体的制度, 覆盖了进度、安全、合同、供方管这些好几个人能听懂的方面, 这说白了, 就是分层思维的一种落地方式, 是通过制度来实现的。
三、数据采集：别让Excel变成唯一的工具
绩效数据零散地分布在Excel表格、电子邮件还有口头汇报这类地方里头的话, 那进行评估工作就肯定会偏离实际情况的。所以在制定整个体系的时候就要开始规划好数据来源以及数据采集的这种方式, 而且是同步进行的。
可以采用一种切实可行的办法, 那就是引入轻量级信息化工具, 以便在项目管理过程中将关键事件进行结构化沉淀处理。
比如, 有核电行业企业联合咨询机构构建了工程项目风险信息数据库, 该系统支持对风险事件执行添加、删除以及编辑等操作, 并且可以通过组合条件查询功能查找数据, 还允许用户直接导出为Excel文件形式内容。
这样做的结果使得评估行为不再依赖主观印象打分, 而是能够借由真实存在的事实发生的事件作为依据来进行判断与分析工作展开。数据采集的这个关键点, 它就在于可追溯能力, 具体怎么个可追溯法呢? 就是针对每一个低分项, 咱们都能够去找到和它对应的那个具体事件。
四、评估结果：必须连接“下一步动作”
一旦一套绩效评估体系缺乏后续的跟进动作, 它就仅仅是企业需要去付出成本的一个存在。
真正具有科学性的绩效评估体系, 在将最终的评估结果输出出来并且提供给相关人员的时候, 理应非常自然地与包括人才盘点工作、相关能力的专项培养计划、以及业务流程优化改进等重要环节紧密地联系在一起, 从而形成一个完整的闭环管理流程。
有一家外资公司, 它曾经找过咨询机构, 去做项目经理能力测评这个项目, 这个流程是先搭建好能力模型, 接着再去设计专门的测评工具, 然后用这些工具对项目经理进行打分测试, 最后针对不同级别的项目经理, 设计和实施对应的培养计划, 这样一个案例能表明一个道理, 那就是评估工作应当被当成一扇开启的门, 这扇门背后的位置必须紧接着一条能够让人们顺利行走的路径, 要是缺了后面这条走路的路, 那前面的评估事情就只能沦落到仅仅把数据存在档案里去的尴尬境地。
五、避坑提醒：三个常见误区需要绕开
首先, 指标覆盖的范围过于全面, 导致缺乏相应的权重分配。我们建议将核心指标的数量控制在五项到八项这个区间之内, 并且根据业务方面的优先级来设置具体的权重内容。
第二点, 也就是只看结果, 而不看过程。这种情况很容易诱发短期行为, 比如说为了赶进度就牺牲交付的质量。关于结果层和过程层的比例, 我们可以大致将其控制在6:4这个水平上面。
第三个方面, 是评估的频率设置得过于紧密。有一些团队每个月都要进行一次评估, 光是填写表格所耗费的心力, 甚至比重新做一遍项目还要累人。
建议大家把评估的周期调整为一个季度一个周期, 并且可以在特定的里程碑节点到来时再触发评估动作, 这样做的话, 就可以给工作团队留出充分的空间去行动, 也留出足够的时间去进行改进。
结语
项目绩效评估体系这个东西, 并不是摆在那儿一动不动的一张静态表格呀, 它是一个有着闭环功能的动态系统。企业可以按照先明确目的、再分层设立指标、接着打通数据、最后连接后续动作这样的顺序来搭建它的内容框架。
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咨询以及设计环节能够提供相对成熟的框架, 同时也具备丰富的行业经验, 然而最终如何将这些方案落实下去, 仍然取决于企业自身对业务逻辑的理解程度。
