文中的作者是武文光, 他曾经是中科创达软件股份有限公司的执行总裁。他还是福布斯中国的撰稿人, 其表达的观点仅仅代表他个人。
有企业邀我去讲企业文化, 当然, 我能够从文化内核一直讲到外延, 凭借使命、愿景、价值观再到战略规划以及落地情况来讲, 但我认为这样太过理论化且空洞, 所以, 我运用十几个场景故事去诠释和演绎企业文化, 然而对于管理者而言, 终归得落实到日常的管理动作当中去。企业文化到处都存在, 恰似空气一般, 步入一个企业就能感受到它的气息以及浓度。从长远的角度来看, 企业文化直接决定企业的生存与竞争能力, 它既是所有管理动作呈现出来的表象，同时也是管理动作内在的驱动力, 企业文化跟管理行为是一体两面的关系。
不少企业费尽心力去塑造优质的企业文化, 还设立专门的部门呢, 我觉得其作用是比较受限的, 关键之处在于要深入融汇到所有的管理细节当中。我归纳出了六项对于企业文化影响权重比较突出的管理行为, 分别是人事任免、会议管理、制度与流程、组织与决策、评价与分配体系以及品牌塑造, 下面会逐一地进行解释说明, 以供大家去参考以及商榷。
一、人事任免：文化强化与修正的最强符号
干部被提拔以及被免除, 这属于企业文化里最为显性的一种表达, 是最直观的那种表达, 还是最深刻的那种表达。核心的问题在于, 人选究竟是以怎样的方式呈现在决策层眼前的呢? 接下来的问题就是依个人去决定, 还是由制度占据主导地位, 亦或是通过集体进行决策? 我始终都持有这样的一种观念, 那就是构建起完善的干部评价体系之举对于企业而言是格外重要的。
主观评价采用360度方式, 而且要与专业客观测评相互结合, 将主客观多维度之中, 评价表现优异的那些人员, 纳入到后备人才库里面, 之后再去综合考虑战略方面的需求、个人实际的表现、团队具体的构成等一系列因素, 进行提拔任用, 这是能够保障选拔公正性的最为关键的要点。与此同时, 也需要让那种人才评估, 稳定地常态化运行, 防止在用人之际, 才临时开展评价。不然的话, 支持的一方, 单独凸显种种优点, 反对的一方, 仅仅放大各个相关缺点！这样很容易受到决策者主观层面所带有的情绪干扰；而能够开展日常或者例行性的评估, 能够减少这类偏差, 从而让评价更加贴近真实的情况。
进行人事任免, 务必得坚持集体做决策。每个人在对其他人的认知方面, 是存在着局限的, 而且互动场景不一样, 所呈现出来的侧面也是不一样的, 只有把多方呈现出的相关意见给汇总起来, 才能够在最大程度上避免出现识人失误。与此同时, 在进行用人的时候, 需要与一定的战略高度相适配: 处于扩张时期的时候, 是需要那种能够开疆拓土的人, 处于稳定时期的时候, 是需要那种稳重守城的人, 不能用同一种标准去看待。并且, 还要把那个“招聘一个人就能够把所有问题都解决”的不大切合实际的想法给摒弃掉, 组织目标的达成是依赖于团队协作的, 而不是依靠个人英雄主义。
选用人员必须避免受到个人喜好的引导作用 , 个人向来都在告诫那些管理者 , 应该小心那些会让你感觉舒适的人员 , 毕竟在实际情况当中 , 有不少擅长进行向上管理的人 , 他们会在有功劳的时候争抢 , 出现问题的时候推诿 , 在领导跟前表现得很是光鲜亮丽 , 然而工作能力却只能说是勉强还可以。所以 , 集体进行决策或者拥有完善的流程是非常关键重要的。到底是按照领导的偏好来选用人员 , 还是以组织的目标当作衡量的标准 , 这能够直接引导员工为了趋利避害而对自身行为作出调整 , 个体或许不会为了微薄的收入而屈服 , 但总体而论大家都是需要维持生计的。因而 , 人事任免是企业文化得以强化与修正的最为有力的符号。
二、会议：企业文化的浓缩场
对于企业文化进行观察时, 看开会的状况, 这是极具价值的一个视角, 能从发言的时间, 以及发言的顺序, 还有座次的安排, 包括会场的布局, 以及会议的流程, 乃至决策的过程, 以及请假与迟到这些方面, 直接观察到企业文化里各种元素所具有的浓度。
开会的关键在于简单高效, 时长超过两小时的开会常常效率不高, 这是由于人的注意力大概就120分钟, 电影的时长很少会超出这个时长数字, 这是有着心理学方面依据的。对会议进行观察存在两个极端情况: 一种是“一言堂”样式的单向指令传递, 也就是领导去布置任务, 与会人员机械性地记录；另一种是与会人员各自充分发表见解, 经过充分争论之后形成相应结论。要判定会议是否有效, 还能够从这三个方面来关注: 参会人员是不是遵守规定时间到达, 发言是不是简洁明了抓住重点, 会议营造出来的氛围是不是让人感觉轻松自在, 并且会议最终是否形成了明确的决策, 而且在会后不存在反复议论等方面来进行观察判断。
于一个企业而言, 其文化, 很大程度体现在会场上面。好多人发言前会先看领导表情, 再去调整措辞, 我有过这样的经历, 当领导长篇大论讲没什么价值的内容时, 我在笔记本上认真书写, 并非记录, 而是默写诗词, 与此同时, 旁边有人在画素描。开会关键在于达成有效沟通、形成决策, 核心是达成共识。究竟是强迫他人执行, 还是让大家认可目标后心甘情愿去投入, 结果差距明显。重视达成共识的企业, 其内部平等的氛围十分浓厚, 基层具备很强的创新能力；然而, 存在领导 “一言堂” 情况的企业, 员工大多处于被动应付状态, 出现的过错责任最终会归结于领导, 在会场之中能够清晰地感知到这些气息。
三、制度与流程：企业文化的堤坝
企业文化的重要表征, 深受影响的部分就是制度与流程, 制度方面涵盖诸多内容, 有那选拔机制、评价机制存在, 还有决策机制、分配机制以及奖惩机制等关键制度设计, 这些机制和先前所提及的内容存在重叠之处, 然而却皆为核心要点所在。
出了这之外, 存在着流程关联的制度, 像是开发流程、质量管理流程、审批流程。我曾见到一些企业, 一次出差竟需三十多个人进行审批, 这是一种颇为有趣又极为令人费解的现象。在日常制度里, 涵盖着加班制度、报销制度、请假制度、评价反馈制度等, 这些均是每个员工的切身利益或者感受, 相当关键。制度设计的起始点是疏导抑或堵塞, 或许都存在, 然而哪方面占据主导, 乃是由企业文化的内核所决定的。
制度宛如堤坝, 它塑造着河流走向, 此走向即企业文化走向, 制度激发群体反应, 这种群体反应构成企业文化主要部分, 制度不但标定水流方向, 还决定水流速度, 好制度引导员工向善从好, 使组织行为更趋积极进取、乐观向上, 繁琐且僵化的制度, 只会抑制员工活力, 催生消极应付的躺平文化。
四、组织与决策：权力浓度决定文化浓度
企业邀我前往进行诊断, 在此过程中, 我会先查看组织机构图, 着重留意层级的设置情况, 关注岗位的配置状况, 还要注重它们之间的相互匹配程度。要是架构呈现出繁杂景象, 那么企业内部的流程以及决策必定会变得繁琐, 进而导致沟通成本一直处于居高不下的态势中。从横向视角来观察, 其核心要点在于分权授权方面: 经营管理权限究竟要怎样在上下级之间进行分配, 定量的标准要如何去确定, 还有决策流程、决策主体等事项, 都能够从组织机构里探寻到分工合作所具备的逻辑。
我向来都觉得, 组织机构“将事情做得简约实则并非易事”。它需要依据实际情形以及战略目标进行动态的调整, 重点在于要跟技术架构相适配, 唯有如此才可事倍功半；相反的话就会引发众多的组织损耗。这一点往后能够单独予以阐述。
组织机构的本质, 是一张责权分配图, 对于企业文化来讲, 权力的浓度, 决定着文化的浓度。权力拥有者的文化导向, 在很大程度上, 主导着组织文化。许多企业或者组织, 在更换一号位之后, 企业或者组织的文化, 会迅速发生变化, 这正是这一逻辑的直接体现。所有的组织, 都有其代表者, 去行使权力、去发声, 权力的导向, 直接塑造了文化的核心特质。
五、评价与分配体系：文化导向的指挥棒
能对群体产生明显且深远影响的评价与分配体系, 其核心是激励机制, 表扬与批评、奖励与惩罚的具体指向，明确了组织行为的上限与下限, 就像公差所具有的上下阈值这样。
评价得具备明确的体系以及标准, 其底层是价值取向, 这价值取向是依据个人喜好、领导判断, 又或者是根据组织目标、价值标准。哪些行为是值得被关注的, 哪些是能够忽略的, 这些选择直接反映出文化导向。更直观的在于分配的原则以及执行, 是按照功劳来分配, 还是依据苦劳来考量；是基于对领导的服从程度, 还是基于对组织的贡献多少, 不同的选择传递出不同的文化信号, 引导着员工行为的走向。怎样去平衡评价与分配所需要的刚性, 以此来保障规则的严肃性, 又还要兼顾特殊情况所需的弹性, 这是非常值得深入去探讨的, 同时也必须要引起关注, 毕竟这些在无形中引导着群体行为。
六、品牌塑造：企业文化的对外名片
品牌塑造, 是达成组织认同后所开展的一连串行为, 其中涵盖打造品牌识别系统, 塑造包括 Logo、VI 等内容, 并且应当着重关注公共事件应对, 特别是上市公司更应小心谨慎。企业要致力于成为出色的企业公民, 切实履行社会责任, 为社会奉献价值, 这绝非仅仅是一句口号, 仔细瞧瞧那些以盈利为目标的公司, 究竟有几家能够熬得过不同程度、不同阶段的经济周期波动, 可以历经漫长岁月发展成为百年企业的呢？肯定没有。 返回。
品牌塑造跟外部交互紧密关联, 企业要面对客户, 要面对政府, 要面对供应商, 还要面对生态伙伴等诸多外部界面。当下好多企业拖欠供应商款项, 或者运用金融工具占用其资金链, 这般行为会极大损害品牌形象, 从而影响企业发展。短期内看似对公司财务指标以及生存空间有利, 长期来看必定会遭到反噬, 得不偿, 历史已无数次证实这一点。企业不会一直顺遂无阻, 遇到问题时别人是拉你一把还是踩你一脚就取决于平时的所作所为。塑造品牌时怀揣着敬畏之情, 我们的每一句话语, 会对品牌的颜色产生影响, 我们的每一个动作, 能够决定品牌的光泽。
我所总结出的企业文化核心管理维度, 是这六大承载, 它们相互存在交叉情况, 在逻辑方面并非严谨。从这些视角着手进行企业管理, 若能将这些方面切实做好, 那么企业文化自然会顺利达成。我并不期望为了企业文化而去特意营造文化, 因为那样做往往会显得十分虚伪。我们应当脚踏实地, 把每一件事情都处理好, 将企业文化当作一种传承以及精神内核来予以落实。
企业文化存在着它的内核层面, 不少人提及使命、愿景以及价值观, 有观点觉得这种剖析是具备合理性的。然而, 在许多情况下, 它将自身融入至从战略延伸至执行、从经营贯穿到管理、从客户需求关联到供应商质量, 甚或是从高层决策辐射到每名员工行为的整个过程当中, 它在任何地方都存在, 没有声响却有着切实的形态。我们需要对企业文化予以关注, 把管理的每一个维度都妥善处理好, 如此一来企业文化自然也就能够被做好；与之相反, 企业文化同样会对组织产生影响并且加以塑造, 企业必定会在发展道路上越走越顺遂。
