如何成为一名优秀的领导者？领导力究竟是如何炼成的？
对这些问题，领导力大师究竟怎么看？是否有很多共识？
北京大学汇丰商学院的副教授，身为领导力学者的刘澜老师，在对15位全球顶尖领导力大师展开采访之后，于他们的智慧当中，进行了归纳以及提炼，从而得出了领导力的8项修炼。
你肯定对这些被访者的名字耳熟能详，其中有，“学习型组织”之父彼得·圣吉，“组织发展理论”创始人沃伦·本尼斯，《基业长青》作者吉姆·柯林斯，“领导变革”之父约翰·科特，“多元智能理论”创始人霍华德·加德纳等等。
这一篇，有助于你知晓大师们有关领导力的关键认知，以及领导力发展和我们人生的意义所在。
之所以我把它称作“修炼”，是由于领导力没办法轻易学成。领导力是长时间、艰难的修炼，不是读几本书、参加几次培训就能够获取的。领导力是修炼，这同样是领导力大师们的一致看法。
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领导力修炼核心一：
密切联系群众
伯恩斯在其名著《领导力》的扉页上，引用了毛泽东的一段话：
要与群众建立联系，那就得依据群众的需求以及自愿的情况来 start……这儿存在两条准则：其一为群众切实存在的需求，并非是我们脑海中凭空臆想出来的需求；其二是群众出于自身意愿的需求，由群众自行做出决定，而非是由我们来替群众做出决定。
跟领导力相关，伯恩斯有着一项不容忽视的重要贡献，那便是将领导者同追随者之间的关系，当作研究领导力的主要脉络。在伯恩斯之后出现的西方那些领导力方面的大师，也全都留意到了紧密关联群众这件事情所具备的重要意义。
首先，领导者要认识到：领导力是一种关系。
库泽斯宣称，领导力属于一种关系，倘若人们对于领导者存有更为正面的感受，那么他们便更具备可能性去发挥出更高水准的绩效。
因此，领导者要尽量使群众喜欢自己：
领导者时常得去做出那种，其他人并不赞同以及并不喜爱的决定，然而，这并不表明，我们非得凭借“会让人不喜欢的那种方式”，来施行这样的决策，或者开展这样的行动。
对于“做”的方式，我们要予以留意，如此一来在最终时，于从“不喜欢”迈向“喜欢”的那个尺度方面，身为领导者的我们依然是他们所喜欢的，我们需要以那种“能够让他们喜欢我们这般的方式”去开展行动。
其次，密切联系群众，还要求领导者要能够从群众那里听到真话。
欧洲工商管理学院教授曼弗雷德·弗里斯，中国历史学家许倬云，都不约而同地建议，领导者身旁，要有莎士比亚剧作《李尔王》中“小丑”那样的角色。
弗里斯讲，“当然喽，这般表述是理想化的情形，并非特别贴近实际；缘由在于小丑所拥有的戏份，常常延续达不到剧的结尾。不过呢，要是能够存在一个核心的圈子，或是一个人际关系的网络，当作测试现实状况的回音壁，向高管们告知事物实际所是的面貌，那必定挺好的。”。
弗里斯建议，企业高管们可以聘请领导力教练来承担这个角色。
领导之人，与其静候旁人告知自身真实话语，倒不如积极主动地去寻觅真实话语。所以，对于身为领导之人来说，提出问题比聆听话语更为重要。
吉姆·柯林斯发觉，那些引领自身所在组织达成了“从平庸迈向卓越”跨越的“第五级领导者”，其真正具备的技能乃是「提出正确的问题」，由于当你提出诸多问题之际，也会获取诸多深刻见解，我们留意到第五级领导者会提出诸多问题，他们极具苏格拉底式风格。
密切联系群众的一个重要成果，是建立“共享愿景”。
库泽斯指出，领导力是关乎“共享的理想”，并非单独关于领导者的愿景与价值观，是属于集体共享的，领导者所代表的是一群人，或者是有着一套原则的一项事业，并非仅仅代表其自身。
02
领导力修炼核心二：
讲故事
“讲故事”于领导力里发挥的作用，正愈发受到重视。著名心理学家霍华德·加德纳持有这样的观点：讲故事乃是领导者的关键工具。然而领导者在讲故事这件事上，存在着两个主要挑战。
其一，创作出能拽住人们目光的故事，可以吸引人们注意力的故事。要是故事太过司空见惯，就会消逝于人们已然拥有的故事里，只会消失在人们已经拥有的故事中。
第二，领导者讲述的故事，要在他的生活和行为方式中得到体现。
故事讲述当中的一个关键要点，在于要使得听众去构建出认同，进而产生出共鸣，或者依照加德纳所说，就是这样：
故事里得有面镜子，好让听众可与之认同。比尔·克林顿是我听过的最佳演讲者。他身处有数千人的房间，却能予人一种其知晓每个人的感受。要是他讲了些话令某些人不爽，他能立刻察觉，随即调整自身故事，让人们再度产生共鸣。
在加德纳的启发下，蒂奇总结了三种重要的领导力故事模型：
1.“我是谁”的故事，像甘地那样的人，对自己的人生有个叙事。
2.关于“我们是谁”的故事，是关乎我们怎样团结起来的，倘若属于更大事物的一部分。
3.“何去何从”的故事，恰似“要跨越那条水流”，又如“要翻越那座山峰”。
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领导力修炼核心三：
当好老师
过去长期出任《财富》全球500强企业美敦力CEO的乔治，于从商界退离之后变身成为哈佛商学院教授。他讲：“领导与教练关联紧密。CEO常常需要去指导身边之人，助力他们成为更出色的领导者……重点并非自身成为领导者，而是培育其他人员成为领导者。”。
蒂奇将“教练的作用”再度提升到了一个新高度，所谓领导者需要去打造教练型组织，在这般定义的组织当中，不但每个人都处于学习的状态，并且每个人都在进行教导他人这一行为。
他曾受杰克·韦尔奇之邀，出任通用电气培训中心负责人。他觉得，韦尔奇的成功在于将通用电气打造成教练型组织，韦尔奇继任者杰夫·伊梅尔特也在如此行事。并且，伊梅尔特并非“单向教导”，换而言之，领导者既是老师，亦是学生。这不但指领导者先学后教，更意味着领导者通过教来实现学。
身处斯坦福大学，马奇获称“教授的教授”，身为名师的他，针对领导者怎样去当老师，存有颇为不错的建议。
老师要尽自己的力量去营造出一个能够让学生展开学习的环境，而经理人则应当去打造出一个可以让员工以及其他经理人进行学习的环境。而且，对于经理人而言虽有着极大困难却颇为重要的是，经理人需要持有这样一种信念，那就是成功是源自于他们学生的成功，而非他们自身的成功。
当老师的一个重要工作，也是提问。马奇说：
常常去问那些连自身都不清楚答案的问题，依据问题去开展一些自己实际上未必坚信的推测。我对自己的工作秉持这样的看法：并非告知人们正确答案究竟是什么，而是去提醒他们，他们当下所拥有的答案，并非是全部的答案。
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领导力修炼核心四：
从失败中学习
领导者得善于从失败当中去学习，他们将失败当作锻造自身领导力的熔炉，受本尼斯的启发，比尔·乔治把失败的熔炉作用予以强调。
乔治讲道，存在着一个众多人所历经的熔炉，它是生命里的艰难时段，而这成为了一个关键的时刻，我于哈佛商学院时、让学生去写下他们的熔炉，几乎不存在例外情况，他们俱都拥有意义重大的熔炉，这些熔炉塑造了他们的人生以及领导力。
历史学家许倬云则进一步强调，领导者还要从他人的失败中学习：
允许我这般讲：“成功，乃是诸多理性与非理性因素之和。你或许仅有一回成功契机，然而却存在一千次失败契机。成功极为少见，且各不相同，而失败更为普遍，更具规律可依循。故而，要是我们欲学习历史上的领导力，那么我们最好钻研失败。相较于研究成功，它们能传授给我们更多更优的经验教训。”。
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领导力修炼核心五：
反思
反思居然也是一项占据着相当重要程度的领导力修炼，唯有通过反思，才能够促使顿悟得以产生，库泽斯着重指出每天得抽出一定时间来开展反思：
你能够重新去规划你的时间，或许是在这儿15分钟，于那儿15分钟，你以学习者的那种方式去运用这些时间。换而言之，你从中抽身出来，展开反思：“我期望得到这个结果，我运用了这个法子去做，我做得怎么样？有没有取得我想要的那个结果？哪些结果是好的？哪些结果是不好的？我能够怎样做得有所不同？让我再去尝试一下吧”。
哈佛商学院教授小约瑟夫·巴达拉克另有看法，他觉得存在两种反思，一种是库泽斯所讲的那种“向后看”的反思，另外还有一种进行于某个情形当中的，“向前看”的反思，这种反思涉及向前看时你需要做出的决策，以及需要去做的事情。
这样的反思，更多的是去思索你所在意的究竟是什么，以及你的价值观到底是什么，或许在一定程度上而言，是你期望自己能够成为怎样的人。
一回事并非单纯向后看以理解自己，向前看，期望塑造自己，按特定方式行为举止，依照特定价值观生活,做出特定的承诺。
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领导力修炼核心六：
深思
围绕海菲兹主要著作的主题来讲，那便是“不存在容易答案的领导力”，对于领导者而言，当面临难题之际，并不存在容易的答案，领导者得进行反复深层思考。
深思，首先得要求区分管理与领导的差异，即海菲兹所讲的“技术性问题”跟“适应性问题”的不同，马奇提到的“疏通管道”和“书写诗歌”的不同。问题的答案，同样应当是深思的成果。所以，愿景需立足于现实。
对于大师们来说，深思的方式和重点各有不同：
对彼得·圣吉来讲，深入思考主要是学习型组织的第五项修炼，也就是系统思考。
针对于弗里斯而言这种情况，所谓深思，并非仅仅存有以系统的观点去看待事物这般单一的情况，而是还涵盖着深入领导者所处心灵内部的舞台场景这一状况，进而去思索其内心之中存在的非理性相关因素。
对于许倬云而言，深思，那便应当具备历史感，这种历史感，能够带来远见，而领导者，是需要拥有对未来10至20年的预见能力的。
对成中英来说，深思则首先是区分道的阴、阳两个层面；
对于巴达拉克而言，有一个关键之处在于要明白，领导力所面临的那些抉择，常常是处于对与对这种情况之间的该项抉择。
对于《基业长青》的合著人杰里·波拉斯而言，深思这一行为，乃是身为“组织建筑师”，去思索怎样塑造出基业长青的组织。
说到德鲁克曾讲过的话，是「利润对于公司而言，就像氧气对于人」，你得明白，必须要有氧气才行，可那并非是你的目的呀，仅仅只是一个必要条件罢了，这可是领导者需要深入思考的一个问题呢，具体就是：我所在组织的目的，到底是什么？
彼得·圣吉，学习型组织之父
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领导力修炼核心七：
认识自己
对于领导者而言，还有一个需要深入思索的问题，那便是：我的人生目的究竟是什么？而这，也是另外一项关键的领导力修炼内容，即：认识自己。
就如同乔治所讲的“理解自己的人生故事”那般，或者恰似弗里斯所提到的“认识自己的内心舞台”一样，认识自己，还是圣吉所说的“学习型组织的第一项修炼：自我超越”。
乔治谈到自己的发现：
我们走访了来自世界各地的一百二十五位杰出领导者，他们的年龄跨度从二十三岁直至九十三岁。我们经过探寻发觉，无论年龄处于何种阶段，对于这些领导者进行界定的因素乃是，他们各自的人生故事给他们自身生活所带来的影响。而这一点也就进而决定了他们期望成为哪一种类型的领导者，以及在何处能够寻觅到引领并改变世界的那份激情。
听上去确实是有那么一点儿抽象，然而关键之处在于，它界定了领导者对于自身的认识，这比任何的特质或者特征，都还要显得更为重要。
弗里斯这样说内心舞台：
一些问题和内心舞台相关，这些问题包括，什么事物激励着你，什么事物对你来说很重要，你对什么事物满怀激情，你对某些特定事物有着怎样的感受，你对自己如何影响他人了解多少。
要是你打算成为一名有着显著成效的领导者，那么你清楚自己到底是什么样的人，知晓自己擅长做哪些方面，明白自己不擅长做哪些方面，这是非常关键的。
要是你在某些事方面并不擅长，也许有可能采取一些办法去加以改善，或许更为妥善的策略乃是找寻到一个对这类事擅长的人来形成互补。
圣吉着重指出，认识自身乃是一项不存在尽头的修炼，于《第五项修炼》里，你能够发觉我们所开展研究的一个基石是“自我超越”，它属于五项修炼当中的一项。
个人愿景乃是自我超越中极为关键的一点，于你的人生历程内，得要始终如一地向自己发问，究竟什么才是我内心真切在意的呢，而什么又是切切实实重要的呢？
不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。
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领导力修炼核心八：
成为自己
认识自己的下一步，就是成为自己。
成为自己，意味着成为更好的自己，成为自己期望成为、理应成为、能够成为的自己，这是在认识自己之后所开展的相应行动。
圣吉讲，你得耗费你这一辈子，始终如一地去询问啥是真正关键的，凭借这个去校准人生的走向。
于是，变为亲身寻觅的钟情，并非众人目光里的契机。就像柯林斯讲的那样：
达成伟大事业是存有难度的，这一路会存在诸多艰难困苦，要是并非起始于热爱，要是动力并不是源自内心的最深处，一旦碰到艰难阻碍，或者获取了些许成功，你就极容易停滞不前。对于我而言，热爱仿若内在的微小永动机，永远都不会停下来。我为何要停下呢？我对它有着无比强烈的热爱，即便实际上是十分困难的。
这同样是马奇所讲授的源自《堂吉诃德》的领导力课程，堂吉诃德凭借“身份”来行事，并非依据“结果”。
堂吉诃德不在意结果，他在意的乃是成为自身，成为一名严谨考究的骑士，于某种层面上讲，这部小说里最为关键重要的语句是“yo séquien soy”，也就是“我知道我是谁”，因他明晰自身是谁，故而他予以行动。
领导力的修炼，也正是人生的修炼
领导力大师们还有一项共识：领导力的修炼，也是人生的修炼。
乔治于其著作里写道，培养那成为领导人所需的品质，“其回报可不是仅仅成为一个更出色的领导人，而是要切实度过一段充实的人生”。
马奇表明，领导力的根本问题，跟人生的总体问题，不存在差异，是这样指出的。
有一位来自印度的，名为德巴希斯·查特吉的管理学者，他告诉我们，要是说到目的，印度人的理解从根本上来说，是指人的发展，而那是终极目的。所以，领导者的任务不光是自己进行人生的修炼，而且还得带领其他人进行人生的修炼。
查特吉讲道，引领人们寻觅到自己属于精神的存在这一自我，也就是找到他们在肉身当中作为精神存在的那种宏大的意义，此为领导者的首要任务。而这同样是我将领导力视作自身“专业”的缘由。我觉得这并非关乎领导力，实则是关乎人生。
因此，组织领导力的核心问题在于，怎样去打造一个组织，以此来协助自身以及他人，度过一段具备意义的人生呢？
我从这些大师那儿收获了诸多益处，他们促使我创作出了《领导力十律》。领导力的八大修炼，再加上领导力的两个关键要素：承担责任以及解决难题，便构成了领导力十律。
本文摘编自刘澜著《领导力的第一本书》，机械工业出版社
