处在信息爆炸的当下，经济环境不断变化，竞争格局也是瞬间就有不同，我们身处于被称作“VUCA”的时代，这是一个变幻难测之时，具易变性、不确定性、复杂性以及模糊性，它们正是这个时代的特性，是其显著特征。
在VUCA时代这个阶段里，企业的那些担当管理者角色的人以及创始者们，应当以怎样正确的方式去对待企业所具有的生命周期呢？并且，又应该通过何种办法去充分施展发挥好领导力的那种如起到助力推动功效一样的作用，从而在全方面范围之内去赋予能量给人才以及组织的发展呢？
从0到1，企业都有生命周期
我们都清楚，每个人都存在生老病死这样的生命周期，你的心态或许会使生命周期得到一定延长，然而最终时间依旧会迫使我们毫无办法地向前行进，去历经生命周期的每一个步骤。实际上企业在一定程度上亦是如此，有一个从0起始、到5、再到10的成长进程。唯一有别之处在于，企业的生命周期与它存续了多少年并无直接联系，有些企业完全能够存续很长时间，拥有连绵不断的壮年期。
伊查克·爱迪思，身为美国当代颇具影响力的众多管理学家里面非常显要之一，凭借自身历经40多年的商业实践活动。从而提出了广为人知的企业生命周期理论。按照他的认知，整个过程里企业产生周期被划分作孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡期十个大阶段。随便哪一家企业都是以此种方式，从诞生起始，一步步慢慢发展壮大，最终开启走向衰败进而迈向死亡的历程。
当然，存在一些企业并非走向覆灭，举例而言，如果说到日本那家，名为金刚组株式会社的企业，它可是世界上现存最为古老的公司体现，其存续已然绵延了1400年岁月。实际上，在世界范畴内，凡是超过200年历史的公司，总计数量达到5500家之多，其中有3000多家位于日本境内，而剩余的2000多家分布在德国、荷兰以及法国这些国家。这些企业能够长盛不衰，若从企业自身角度看待，关键在于，它们总能在刚步入壮年期时，就开始有意识地踏上第二曲线，通过使第二曲线此起披伏、持续承接传递，企业才会被一代又一代的人所喜爱，达成品牌的青春永驻。
在企业的生命周期里，企业的管理者以及创始人很有必要清楚什么是正常问题，什么是异常问题。那什么是正常问题呢，就是企业在成长进程中肯定会碰到的过程性现象，这些问题不用去医院，不用找专家，会自然而然地被企业发展给克服掉。而什么又是异常问题呢，就是企业在成长进程中出现的非正常问题，要是不及时处理，就有可能演变成致命性的危机，何况这些非正常问题的解决常常没办法凭借自身的能力、认知来搞定，得借助外力的协助。
不同生命周期之下，需要不同的领导力
接下来，我们一同来看，在不同的生命周期的状况之下，企业分别会遭遇哪些属于正常范畴的问题，以及哪些属于异常范畴的问题。
首先，有个孕育期，这可是个创业想法持续碰撞、闪耀光芒的时期，大伙兴奋得不行、思潮如涌，有着诸多畅想和假设。在这个阶段，存在疑虑那可是相当正常的状况，要是创始团队之间没了疑虑，那企业往后的路反倒可能会碰到致命的挑战。然而，要是只是狂热想象，或者创始人的控制力极其脆弱，那其设想就很难进入现实的检验环节，这就是个异常问题叻，这个问题会致使创业难以开启征程。
哪怕仅仅是在一个极小且破旧的屋子开启创业行动，只要创始人坚决下定了全身心投入的决心，企业便会正式踏入婴儿期。就消费品类企业而言，在婴儿期这个阶段，最为关键的事项是尽快推出加工完成的产品，将其投放至市场，从而获得客户的认同，进而取得现金流。在这个时期，以产品作为导向，时刻思索客户的需求，探究怎样找到差异化，考虑产品如何进行改进，致力于让产品具备更突出的优势，最终使客户感到满意，这属于正常的情况；然而，要是在这个阶段过早地转向以销售为导向，专门将精力（涵盖资金以及人力）投入到拓展销售渠道、维护客户关系、运用营销手段等方面，那就是不正常的问题了。在这个阶段，企业产品处于从“畅想”迈向落地的进程，具备竞争力的产品才是吸引客户以及投资人的关键所在，因为如此。
在婴儿期的时候，创始人得从原本的“先知者”转变为“行动者”，万事呈现出无序的状态，要事事都亲自去处理一个又一个的危机，并且还要努力促使公司能够早日产生持续不断的现金流，从而存活下来。
随着存有顾客针对企业产品展开回购行为，这便意味着创始人所秉持的想法已被市场接纳，进而公司步入了学步期。处于学步期时，公司面临的常规性质问题常常包含着自信心、热切程度、高能量水平、销售导向倾向、成本控制不足、欠缺一致统一的工资薪酬制度之类情形等；而特殊非同寻常的问题涵盖着过度自负、缺乏焦点、能量呈现分散态势、过早进行利润导向、根本不存在成本控制措施、工资薪酬待遇过高之类状况等。
在学步期的那领导力方面，对创始人来讲，要在把控住市场机会以及业务发展节奏之际，着手去构建一些制度还有政策，使得一部分事情借助制度予以管理。这是由于有了制度之后，别人能够依照制度去相对独立地开展工作，并非每件事都依赖创始人，日日围绕着老板打转。又因为当产品力打开销售局面时，处于学步期的公司增长常常会极为迅猛，要扩展销售团队、搭建销售渠道。在这个时候，要是还把所有事情都捆绑于创始人一人身上，公司就无法发展壮大，会将整个企业带入“创始人陷阱”。此外，创始人需要更多地跟团队交流，交流的是自己决策背后的想法，以此保持众人在行动方面、方向方面的一致性。
在创始人开始察觉到自身需要进行建制，进而授权以发挥更多人作用之际，企业便踏入了青春期。然而，此转变过程常常会颇为纠结，恰似人们的“青春期”那般，企业从游击队形态转变为正规军模式，从直觉式管理过渡到理性专业管理，存在诸多不适应状况。常常充斥着游戏规则的构建与破坏状况，“老人”与“新人”之间存在对立与融合情形，部门出现裂变、权力进行重新分配，诸多矛盾和冲突有待协调。
在这个阶段，这便对创始人提出要求，要学会怎样授权却又不失去控制，达成从创业朝着专业化管理的平稳转变，于植入职业经理人的时候，还能够严格要求自己，勇敢担负起转型过程里冲突与矛盾的协调者这一角色，奋力促使目标发生转变。
度过青春期后，接下来就迎来企业最美好的时代，即壮年期了。心里有明确目标，清楚该做什么不该做什么。兜里有钱，库里有货，市场有份额。身强力壮，业务不间断扩展，内部有凝聚力、繁殖力。这也是平衡积分卡最能发挥作用的时候，缘故是企业有实力能把长期目标和短期目标都实现。在壮年早期，企业几乎根本没有太多异常问题。然而当企业规模越变越大，规模、制度、流程的另一面属性就会展现出来。企业内部，部门墙会愈发往后，速度会渐渐放慢，防范风险的意识会高于冒险的动力，关注客户会逐渐被关注领导所替代，做预算会从目标超越结果转变为结果超越目标，做工作会从功能大于形式转变为形式大于功能，更多的话语权会从一线转移至财务和HR，衰老会如期来临。
这么一来，针对处在壮年期阶段的企业领导者而言，最大的难题便是怎样去延长企业的壮年期了。
四种领导力推手，共同助力企业基业长青
实际上，于企业发展的各异生命时段，我们持续在处理问题，而每处理一个问题便需用一个解决办法，每一个解决办法又都会引发一些新的变动，进而派生出别的问题。所以，不存在一种管理方式和理论能够完备解决所有问题，企业家于学习任何管理方式，施行任何管理制度时要瞧见分币的两面。
到底是什么事物决定了公司于生命周期里的位置呢，正是组织领导力。爱迪思把这个领导力划分成4种成分，其中，Producer（目标管理）指的是产出与执行，Administrator（行政管理）意味着追求效益，Entrepreneur（创业精神）体现为长期主义的冒险精神，Integrator（协同管理）表示人与人之间的协同。在企业的不同生命周期里，起主导作用的组织领导力因素不一样，PAEI之间的不兼容性致使领导力的整合作用是一个灰度的复杂性功能。
比如说，在处于孕育期时，创始人的那种“E - 创业精神”会发挥到最大程度，在这个时候，大家都处于畅想的状态，并且极其需要勇于去行动。等到进入婴儿期以及学步期之后，创始人的“P - 行动力”就会越发明显地凸显出来，这是由于企业需要赶快抓紧时间去产出产品，进而换取现金流。再等到步入青春期的时候，“A - 管理能力”就变得格外重要了。
总括而言，企业能够步入各异的发展阶段，缘由在于不同的领导力发挥作用。而企业家的领导力怎样转变，首先得对其有所认识。我们始终赚不到认知范围之外的钱。认知是领导力提升的首要要素。企业规模得以成长，创业冒险精神自然而然会降低。所以在企业处于壮年初期还有 E 的时候就要投身到第二曲线的建设当中，这般才有了基业长青的可能性。
