以11维领导力而言，其中包含执行力，还有一项叫做报偿力，再者是感召力，另外有决策力，并且存在威吓力，同时具备组织力，等等。
没有领导力，你凭什么管理团队？
下属阳奉阴违，工作大打折扣？
下属喜欢抬杠，和你对着干？
下属不认可你，不服你，不信任你？
下属不听命令，挑衅你的权威？
下属之所以不听你指挥，就是因为你领导力不够。
众多管理者明白领导力于管理而言的重要意义，却始终为不知怎样去提升而苦恼，且这种苦恼持续存在。
就在今天，我要从感召力这件事上，从决策力这个方面，从组织力这份内容，从教导力这一范畴，从执行力这一角度，从学习力这一点上，从威吓力此项要素，从法定力这个要点，从报偿力这个因素，从专家力这个层面，从向心力这一维度，从这总共11个各不相同的维度，教各位怎样去迅速提升自身的领导力。
只要每做到一个，都能让你的领导力获得不小的增长。
第一个：感召力
表现为领导者可以做到让人心都向着自己的能力。
具备感召力之人，于任何场合里，其言语皆显得颇具份量，总能借由言语使众人围绕着他，以他作为核心。
使被感召之人增添魅力的这种力量，仿若于其周边存在着一种肉眼无法瞧见的磁场，有着如此这般的作用。
感召力是领导力的核心因素，也是领导力最重要的特质。
如果领导者能够吸引人追随，也就预示其有了感召力。
因为只有有了感召力，才能够吸引人追随，领导力也才会形成。
照此情形来看，那种能够产生召唤并使人感动信服的力量，是判定一个处于领导地位的人有没有领导能力最为至关重要的因素。
有那么一位领导者，其具备强大的感召力，能够达成一呼百应的效果，进而吸引来更多的追随者。
如果领导想要把自身思想及时传达给部下，并且要得到有效执行，仅仅依靠领导自身权力是不行的，还得自身具备一定的感召力。
要想培养自己卓越的感召力，必须做好以下4个要素：
要素1：描绘共同愿景
愿景是理想这般的存在，它涵盖希望，包含梦想，展现抱负，它是那种达成伟大目标的强烈渴望，它有着雄心勃勃的特质，且充满乐观主义精神。
你能够去想象，一位领导者，在感召其他人的时候，说出这样的话语，“欢迎大家一起来做点平凡的事情”吗？这是不可能的。
愿景，能引导人们，去想象，那些各种激动人心的，具备可能性质的机会，它超越了技术所存在的局限，进而引领着社会发生变革。
要素2：让人们感受到工作的意义
驱使人们不断前行的，是他们投身其中的乃是一项令人心潮澎湃的事业，他们渴望去弄清楚自己所开展之事究竟有着怎样的含义。
领导者助力人们去认知，他们所从事之事的意义，较其所想更为重大，甚至并非仅仅局限于赚钱这一范畴。
要素3：以独特为傲
唯有在人们察觉到它是真的别具一格、出类拔萃之时，他们才会全心全意地投身其中。
你讲出那样的话语，即“欢迎来到我们公司，我们和其他公司是一样的”，这般表述根本丝毫不会让人产生兴奋之感。
当人们明白自身究竟怎样真正地与众不同，并且清楚自身怎样在人群里脱颖而出之际，他们会愈发全力以赴。
有一种感觉是独一无二的，去培养一种由其而生的自豪感，这种自豪感提升了与组织相关的每个人原本具备的自尊。
要素4：让你的梦想和其他人的梦想协调一致
要是你打算去感召其他人，那就要使得其他人对属于你的梦想产生兴奋之感，你务必要谈论意义以及目的。
你必须向他们阐明，他们的梦想会如何实现。
你务必要将你的演讲，同他们的价值观相联系，和他们的理想相挂钩，与他们的经历相衔接，以及跟他们的生活相连接。
你得告知他们，这并非是你个人的事，就连组织的事也不是，而是与他们以及他们的需求密切相关的事呢。
第二个：决策力
是指领导人高瞻远瞩的能力表现。
决策力归根结底源自于领导者认知力。
让团队收获显著业绩的，是那种极具强大力量的决策力，它会给每一位成员带去极大的利益，带来无上的荣誉。
一次次，领导者凭借着做出正确决策，引领团队迈向巅峰，这恰好证实了其自身的领导能力是无与伦比的。
然而这一切所引发的益处，恰恰是使得下属怀着耿耿忠心、死心塌地去追随的关键要点。
那么我们该如何提升自己的决策力呢？做好以下7点即可：
一戒：主观武断，要博采众长
不能存有主观武断的情况，在决策过程当中，因为个人的知识属于有限范畴，经验同样是有限的，然而问题却是无限的，凭借有限的经验跟知识去解决无限的问题，如此就难免会发生错误。
从结果方面去看，决策属于个人所做出的决定,然而在整个进行的过程当中，除了要对自己本身所拥有的知识以及经验加以运用之外，还要擅长去听取其他人所提出的意见，广泛地采纳众人的长处，以此来弥补自己在知识以及经验这个本身上所存在的欠缺之处，使得决策能够变得更加正确无误。
二戒：好大喜功，要权衡利弊
作出决定时，要让头脑维持清醒状态，切不可仅仅依据个人的喜好厌恶，盲目追求虚荣好大喜功，而需保持客观，清醒地对利弊进行权衡，达成这样的做法：在两种有利情况相比较时，选取其中较大的那个；在两种弊端相比较时，选取其中较小的那个；不因为小的利益而损害大的利益，不因为小的局面而损害大的局面，不因为眼前的情况而损害长远的情况。
三戒：逆理而为，要顺势而断
熟读三国的人都清楚诸葛亮“七擒七纵”的典故，那诸葛亮为何要对孟获七擒七纵，而非直接将其杀掉呢？原因在于一些历史缘由，当时蛮人对中原一直怀有戒心与仇恨。
杀死孟获这事，当然是很容易做到的，然而呢，这是悖逆常理去做的行为，必然会引发蛮人更强烈的仇恨，从而招致蛮人的抵抗。
七擒这样的行为，七次将其擒获又七次释放，是依照当时时局的态势，去凭借此来获取众人的内心归附，从而把北伐时后方可能产生的忧患完全消除掉。
可以看出，在进行决策这个行为的时候，假设违背道理去做那就肯定会遭遇失败的情况，而顺着形势去判断，才能够获得理想的成效。
四戒：疑虑重重，要断之在独
在做决策时，很重要的一点就是拿得起放得下。
进行决策时，再三思考之后再行动是有必要的，然而这并不等同于满心疑虑、迟疑不定并且反复无常，后面这种情况只会致使你错失良机，等到事后追悔就来不及了。
于进行决策之际，心思缜密周全是本该如此的，然而于那个应当做出最终决定的时刻，务必要坚决果断地做出决定。
五戒：琐碎过细，要顾大抓本
每一个人的精力，都是存在限度的，假设什么细微末节，统统都去抓取，并且全都去思索考虑，那么便极易在忙碌之中出现差错。
做决定，重点是得把握住涉及整个大局面的、属于最根本性质的那些内容，这意味着要顾及整体大局并抓住根本要点，去抓处于主导地位起关键作用的矛盾，去抓事情的根基所在，依照这样做出的决定，其精准程度才会更高。
六戒：不留余地，要多做准备
不论何种决策，都绝对没办法达成毫无差错，要是你在做决策之际不留下丝毫余地，那么，一旦出现了意外情况，就极有可能会导致彻底失败。
所以呀，决策能够仅仅只有一个结果，然而准备措施得充分做好，以此来防止意外的发生，另外呢，要具备预备方案，小心谨慎意外出现之后毫无应对办法。
七戒：墨守成规，要标新立异
决策离不开运用过去的知识与经验，然而其生命力同样离不开创造力，要是总是遵循旧规，那么决策就只是单纯的复制跟模仿，风险确实低，可是不会产生创新性成果。
要做出决策，要是具备创造性思维，那就得进行标新立异的行为，要敢于去想那些前人从来没有想过的事情，还要去做那些前人从来没有做过的事情。
无疑，与众不同是需构建于科学之上的，要切实能够实行，不可以去搞那些华而不实的东西。
第三个：组织力
是指领导人选贤任能的能力表现。
能不能判定领导者能力，能不能判定领导者成功，其最终标准在于领导者是否成功，还在于组织、是否成功。
领导力的基础在于领导者自身素质，领导力的重要载体是组织力，领导力借由提升领导者自身素质之外，更多是靠组织力去达成。
组织力成就领导力，领导者通过打造组织力来提升自身的领导力。
若一个人尚未成为领导，那你个人的成功全然是凭借个人的努力才得以达成的；而当成为了一个组织的领导之后，身为一名领导者的成功便要取决于其他人了，这取决于怎样去确立组织目标，取决于要如何去实现组织战略，取决于怎样去调动下属的积极性，还取决于要怎样有效地引领众人一同向前迈进。
领导者若要成功，不是只凭借个人素质以及努力就行的，而是得依靠怎样去提升他人素质，还要看如何能够将整个组织给带动起来，并且要把下属的积极性给激发出来。
因此，这话有着深刻的哲理，它是组织领导力再一种更为形象的表述方式。
要想提高组织力，要做好以下6大要点：
要点1：倾听整合别人的意见
在领导者所需具备的条件里面，最为急切需要的是，拥有良好的倾听能力，并且善于整合全体成员的意见。
若工作能力并非十分出众，或者在言辞表达方面有所欠缺，然而要是能够成为一个善于倾听他人讲话的人，并且对众人发表的意见加以整理、进行综合，进而据此制定目标，那么这样的人，就能算得上是一位优秀的组织领导人才了。
领导者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。
善于倾听的领导者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。
所以，身为领导者，务必要保持谦虚，而且得持有学习的态度，像这样才能够成为一名好听众。
相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。
倘若领导者于与人交谈之际，能够站在对方角度耐心倾听他人去倾诉，且并不在乎谈话时长的多少，这般领导必定能够获取众人的信服。
要点2：清楚阐明自己的观念
若是领导组织者采用难懂的、抽象化的文字来表达，那么员工就会摸不着头绪了，根本不知道其中蕴含的究竟是什么意思；要是其语言矫揉造作，理所当然地员工就会对他敬而远之了。
在打破固定观念之前，好的创意便无法显现。
人类运用语言来进行思考，常常会将其予以抽象化，为的是能够掌握自然的法则，但如此一来很容易拘泥于固定观念。
所以，务必要留意观念的具体化，尽可能让语言与事实向着统一靠近，才可以切实解决疑难问题。
要做到观念具体化，必须付出相当的努力。
人往往被语言所蒙骗，以为已经明白其中的意义。
可以借助“为什么”“譬如”等概念，来进行自我检讨，以此证实自己所真正了解的程度。
“为什么”是追寻与塑造真理时堪称最为强大锋利的武器，“譬如”是针对实践所抱持的一种理解方式。
也就是说，身为领导者，必须要将所知晓的，理论方面的知识，以及经验教训，灵活地运用起来施展于实践之中，如此才能够取得本该有的成效。
使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。
要点3：赢得别人衷心的支持
有这样一种说法，成为一名成功的组织者，30%源自天赋、地位以及权限，而其余的70%由该组织成员的支持程度来决定。
相互比较来说，于构成领导能力的诸多要素里面，群体成员所给予的支持以及信赖，明显要比天赋、地位还有权限重要许多，是这样的情况。
领导者是组织的代表人，代表人的工作承担着全体成员的共同看法，为成员谋取利益，且与组织外部的人进行交涉谈判。
因此，领导者交涉力是不是够优异，说服力是不是够出色，就成了成员对领导者信赖与否，支持与否的关键因素。
领导者，在对外时，以不不卑不亢之态，对有关人士，清清楚楚说该说之话语；面对上级，同样不卑不亢，有条有理争取该争取之利益，如此这般的交涉能力，方可得到成员的绝对支持，换来成员的全然信赖。
当交涉处于不成功的状况时，领导者不仅要对自身进行自责，还要去承担那所有失败所带来的责任。
这般不选择逃避，不进行推卸之作祟行径的勇气，以及所展现出的风范，将会使得所有成员为之折服不已，自然而然地萌生出支持以及信赖之情愫。
相反的情况，如果领导者每一次进行交涉的时候都遭遇失败，而且还持续不停地去推卸失败所带来的责任，那么这将会致使成员之间出现离心离德的状况，进而产生拒绝合作的那种倦怠感啊。
或许可以这么讲，一旦领导者达成交涉成功的情况，便会理直气壮地独自占有功劳，如此一来，也会引发成员的反感心理以及排斥行为。
总之，不管是怎样微小的单位，身为领导者都得具备领导者的那种意识力，要诚心诚意地去努力，尽可能去为成员谋取福利，自然而然能让成员从内心深处感到感动，进而赢得支持以及信赖。
此外，必须在以下四个方面进行努力。
（1）诚恳而不虚伪
（2）随和而不固执
（3）自信而不自卑
（4）热情而不冷漠
