现下此刻, 能不能解开团队效能的密码, 越来越变成有关组织成败的重点。对于多数企业来讲, 团队是价值创造的核心单元。现代的团队常常更有自主性和能动性, 并且融入到充满活力的跨团队协作生态系统里面。可是, 实际中好多团队协同没力量, 甚至陷入低效的困境之中: 研究表明, 四分之三的跨职能团队在关键绩效指标方面表现不好。
人们常常把团队的成败, 轻易地归结于个体方面的因素, 特别是领导者所具备的能力, 又或者归结于那种难以清晰表述、难以确切说明的“化学反应”。然而, 把希望寄托于期望, 绝对不是一个好的办法。提高团队的领导力, 固然是非常重要的, 可仅仅如此, 却又是远远不够的。我们一定要警惕两种大的误区: 其一, 是对于“默契至上”的那种错误认知迷惑（也就是要么一下子就彼此契合, 要么就完全松散得如同散沙一般）；其二, 是对于“英雄队长”的过度迷信（只要团队的领军人物足够出色优秀, 那么团队就能够在任何情况下都顺利成功）。这些误区, 把真正会对团队表现以及组织成效产生影响的深层结构和情境因素给掩盖住了。
即便是组织着手去关注团队效能了, 通常还会把重点局限在建高层领导团队上。这不是没有道理的: 有数据表明道, 要是最高管理团队构建出具有真正实质性意义那样的共同愿景, 公司财务表现超过行业中位数水平的概率就会提高差不多一倍。
高层团队是应当被予以重视的, 然而仅仅做到重视那是不可以停止于此的。组织之中存在着一些承担关键跨职能任务的团队, 此刻这些团队也是迫切地需要更多支持的。当下的情况是, 企业越发依靠敏捷团队、项目团队以及团队网络等形式进而去创造价值。并且, 最贴近客户的一线团队, 它更是企业洞察行业趋势、把握市场脉搏的重要窗口呀。
各层级团队需领导者的支持, 为之助力价值生成, 就此领导者得深入思考, 如何才能够达成? 首先得意识到, 高效团队的打造, 领导者的经验与直觉缺一不可, 然而直觉所带来的偏差必须予以警惕。本文借助最新研究数据，常见误区于团队管理中被系统剖析，关键因素对效能产生真正影响被挖掘, 不同团队原型、不同情境对行为重要性的决定作用被深入探讨。
团队效能是科学而非玄学
处在企业管理范畴当中, 针对团队达到成功以及招致失败的缘由之处, 漫布着数量众多的经验方面的谈论以及凭借直觉所做的判定, 可是麦肯锡展开研究之后发觉, 诸多广泛流传开来的观念, 实际上是经受不住仔细考量的。
误区：构建高效团队，最好为每个岗位配备最顶尖的人才。
现实情况是, 高效团队所关注的内容, 是个体以及集体所需要的核心技能与行为, 其中关键之处在于人岗匹配, 而不是要求个个都顶尖。
全员都成为那种被称作“明星”的存在, 不一定就能够打造出卓越的团队, 甚至还有可能造成与预期相反的结果。个体所具备的能力当然是很重要的, 然而这远远不是全部。关键之处到底在哪里呢: 个体相互之间是不是能够构建起具有高质量的互动机制, 而这一点决定了团队到底是一个有着有机联系的紧密整体, 还是仅仅只剩下团队这个名称, 实际上只是个体简单集合在一起的状态。
一个鲜明案例是美国男子奥运4×100米接力队, 阵中虽有全球顶尖短跑选手, 可自2008年起, 他们常因交接棒失误痛失好局, 在2024年奥运会上还被直接取消比赛资格。
其他国家常常在奥运之前早早地把阵容确定下来, 多次反复磨合彼此之间的默契，而美国队却经常临近比赛才来安排人员上场战斗, 总是将状态处于最佳的参赛选手安置到关键的棒次位置上, 从而致使整个团队欠缺具有条理的磨合。这一个所得到的教训正好表明: 哪怕个人能力再强大, 也根本没办法去取代协作时所需要的默契以及系统性的准备。
有更多的研究, 把团队持续产出成果的集体能力, 也就是我们所定义的团队效能背后的科学逻辑揭示了出来。可是, 好多企业在为提升效能投入金钱以及时间的时候, 通常都只不过是碰到了表层问题, 而没有能够找出病的根源。
麦肯锡所开展的研究显示出, 团队行为之中存在的差异对于绩效有着显著的影响力, 那些具备着理想行为特质的团队呢, 通常在生产率方面、创新力方面以及为相关方交付成果的能力方面展现出更为出色的表现！我们辨认出了17项对于团队效能有着显著作用影响的团队行为, 把它称呼为“健康动因”。
能够归纳为四大核心维度的这些健康动因是, 团队配置, 其为分工明晰, 视角又多元；还有目标协同, 即团队方向清晰, 成员就此全力投入；再者执行效能, 是落地去执行, 且会有有效产出；以及持续更新, 也就是营造长期发展的环境与机制。这四大维度把团队运作的全貌勾勒了出来, 借助其可洞察团队成员近期的协作效能以及长期的协作表现, 相关情况可见表。
总体而言, 这些健康方面的动因, 能够对百分之六十九至百分之七十六的团队绩效差异作出解释, 具体呈现于三个层面, 其一为效率, 也就是能否实现高效运作, 以及按时完成交付, 其二是成果方面, 即能否达成目标, 进而赢得利益相关方、客户或者用户的满意, 其三是创新, 指的是能够借助创新为组织创造出长期价值。
应当着重指出, 尽管这些促使因素对提升团队表现均有帮助, 然而团队并非要在每一个方面都达成臻善臻美。实际上, 哪怕是表现最为出色的团队, 同样存在着能够提升的余地。研究表明, 在这十七项关键行为当中, 具备高绩效的团队平均仅仅在十一项上达到了卓越的水平之处。
研究也发现, 表示为信任基础, 沟通能力, 创新思维, 以及决策机制, 乃是当中对团队效能有着突出影响的四项动因。于这四个方面展现出高于平均水准表现的团队, 通常效率会更高, 创新力会堪称强劲且突出, 给客户与相关方所交付的成果因而也会显得更出色（可参照图1）。
以下是其中两项动因在团队中的具体体现：
信任基础
信任涵盖两个方面, 一方面是认知信任, 也就是对成员专业能力、可靠性以及操守加以认可, 另一方面是情感信任, 它来源于彼此之间的关怀与情感连繫。我们所做的研究表明, 那些信任得分高于平均水准的团队, 其整体效率对比低信任团队而言为3.3倍, 产出成果的概率更是低信任团队的5.1倍。
可是, 信任的构建绝不是短时间就能达成的, 而是得靠一点点慢慢积攒起来的。比如说, 中东有个公司的高管团队举办了一场“故事分享晚宴”, 每一名成员都讲了一段对自己人生轨迹有影响的经历。其中有一位领导, 他以沟通很犀利、待人比较冷漠而出名, 他分享了一段童年时候的往事, 借此让同事弄明白他行为背后的原因。就在这一时刻, 同事看到了他更真实的那一面, 进而增强了对他的信任。对于他自身来讲, 这场晚宴也如同一面镜子, 促使他开始去思考自己的沟通方式给别人带来的影响。
研究说明
这是一系列复杂的研究过程, 首先是通过系统梳理, 梳理了14份年度综述文献以及140余篇团队效能相关研究, 然后基于此构建出一套, 构建出一套基于实证研究的团队效能驱动模型。基于这个模型, 团队效能指数, 随之TEI应运而生, 并且历经两轮试点, 进行持续验证与迭代优化。最终版诊断工具在过去两年间应用于110个团队, 这些团队覆盖42个国家和地区, 涉及905名团队成员, 其中32.6%来自美国。参与的这些团队在多方面具有广泛代表性, 在规模大小、地域分布、组织层级、工作性质、发展阶段及运营环境等方面, 具有广泛代表性。
决策机制
在团队效能里, 优质决策不但是其基石, 而且还是激发创新的关键推力。 经麦肯锡研究透露, 那种有着高于平均水平决策能力的团队, 其创新力是处于落后状态团队的2.8倍。 然而在实际情况中, 先提到日常运营的决定, 再说到创新方向的选择, 最后是复杂或者不确定情形下的战略决策, 团队常常不可以梳理清楚各异成员在决策链里的定位以及工作职责。
以北美洲的某一家医疗保险公司作为例子, 这家公司的高层团队曾经遭遇了一项战略方面的抉择, 抉择的内容是, 要确定公司业务的投资的方向还有资金分配的方式, 为了能够把思路理清, 团队采用了“DARE模型”, 依靠此模型来助力团队快速地统一认识, 进而明确团队成员在决策过程当中的角色。被划分出来的四类角色中, 决策者, 也就是Deciders, 具备最终拍板的权力；顾问, 即Advisers, 承担着提供见解以及参与方案权衡的职责；建议者, 称作Recommenders, 贡献多元视角和决策依据；执行者, 名为Executors, 负责保证决策能够顺利实施且达成落地。
在角色进行重构之后, 团队那权责边界一下子就变得清晰明了起来, 特别是明确了拍板以及顾问的职能划分界限。最开始的时候, 大家都默认CEO应该拥有完全的拍板权力, 可是经过多轮的讨论之后 , CEO的角色被重新进行了定位, 成为了战略顾问 , 然而其他的领导成员承担起了真正的决策职责。更加值得留意的是, 讨论还揭示出了两个关键的问题: 一部分成员列席并不存在必要性；而那些受到投资以及资金配置方案影响最为严重的相关方却并没有能够到达现场。团队下定决心对这一疏漏之处加以改进。
误区：团队总以为对改进方向了如指掌。
实际上, 团队常常对于关键的短板了解为零, 甚至还陷入了集体的盲区之中, 进而致使优先事项的判断有着极大的偏离。
能力高于平均水平用于做出决策所属的团队, 其创新产生新意的能力, 是处于落后状态的团队的2.8倍。
偶尔, 原本团队自认为拿手专长的范畴, 实际上其中潜藏着不足之处, 而那些实践里展现突出的方面反倒被当成了着重的改良关键点。还有偶尔的情况, 明明已经清楚晓得某些行为具备关键的重要性, 然而在实际的操作执行过程当中却始终是差强人意的状态句号。
我们邀请团队, 去识别出十分重要以及极不重要的健康动因, 随后把这些主观判断, 跟团队于实际运营里所展现出的行为频率进行对比, 此行为频率是以实际得分来衡量的, 之后绘制成矩阵, 这样做往往能够暴露出团队的自我认知盲区, 进而倒逼他们去校准行为优先级, 聚焦真正能够撬动效能的支点。
要是缺少了这一项分析, 团队常常就容易错误判断重点, 或者忽略那个看似看上去拿手实际上却很虚弱的关键行为。研究还找出来, 主观排序跟实际贡献之间常常存有明显错位。比如, “信任基础”以及“沟通能力”经常被添进五大核心驱动因素里, 然而“创新思维”跟“决策机制”却老是被小瞧, 虽说后面这些对绩效的影响同样是很深刻的。所以, 卓越团队应该同时留意两类行为: 一类是明明知道重要可是表现却不好的, 另一类是受到了忽视但是影响却很大的。
以图2里某团队的优先级矩阵当作例子来看, 沟通跟决策虽然被看作是核心行为, 可是实际的表现却没有达到预期, “创新思维”既没有得到重视, 表现也不好, 另外, 虽说“心理安全”与“协作精神”受到团队的高度关注, 然而还是有着明显的提升空间, 明显地, 这五大行为应当成为该团队未来协同优化的发力之处。
误区：团队效能存在通用的最佳实践模板。
现实：不存在放之四海而皆准的解决方案。
的确, 不一样的团队有着不一样的运作形式, 然而好多团队对于“我们到底是何种团队”欠缺共通的认识。麦肯锡诊断模型凭借两项关键指标来描绘团队的样子: 结果相互依赖以及任务相互依赖。
其所衡量的结果互依赖性, 指的是团队成员的成果以及成就, 在何种程度上依赖于其他人, 还有整个团队的表现。一旦这种互依赖性处于较高水平, 那就表明团队成员成败与共, 团体之中成员彼此成就, 共同承担荣辱情况。然而当互依赖性处于较低水平时, 个人表现几乎不会受到他人的影响, 就算整体表现不佳, 个体依旧有脱颖而出的可能, 能够独自取得令人瞩目的成绩。
团队为何重要
唯有任何群体做到实现集体担责, 才能够蜕变成真正的团队, 这可是一道相当严苛的试金石, 试想一下, “上司要求我担责”跟“我们自愿担责”二者之间, 是不是有着细微然而关键的差异呢, 前者有可能发展成为后者, 可是要是欠缺集体担当, 团队根本就毫无头绪可言。
衡量成员在达成目标进程里彼此协作水平便是所谓任务互依赖性。当互依赖性比较高时, 团队之中成员好像齿轮那样紧密地咬合着, 每个人所进行的工作都依靠着他人的衔接以及配合；相反的情况之下, 个体职责更为独立, 差不多不需要互相之间进行互动 , 也能够将任务得以完成。
出乎人们意料外的是, 我们所进行的研究得出了这样的发现, 仅有46%的团队对于这两类互依赖性达成了共识, 而有54%的团队在一项或者两项上存在意见不一致的情况。这样的一种认知错位就仿佛是团队协作之中无形存在的裂痕, 当团队成员对“怎样进行配合”持有各自不一样的观点时, 团队究竟要怎样才能够赢得比赛呢?
试想一下, 在本应进行高频协作的那种团队当中, 居然会有人各自按照自己的那一套去做, 关起门来自己搞；又或者呢, 即便整个团队是作为一个整体来接受考核的。可是有人却仅仅只顾及自己个人的得失 , 对集体利益完全漠视。像这样的一类脱节行为常常会拖累团队的整体表现。因为个体的行动和集体目标脱离了联系, 所以很难形成一股合力。
能够对运作方式达成一致的团队, 能够被归纳为三类原型, 其协作逻辑可以像不同的体育团队那样进行类比（见图3）。
我们又对各类原型里的高低绩效团队样本做了进一步比较, 从中分辨出对于提升团队运行效率极为关键的特定要素:
这样的团队, 只要专注于我们经过研究确定的, 核心的团队效能的动因, 就能够达成高效的运作状态。
经研究发觉, 处于该原型情形之下的高绩效团队, 通常会更着重强调三种行为, 分别是目标管理、全力投入以及认可机制。鉴于任务互依赖性颇高, 只有团队目标达成一致, 并且成员都全力投入其中, 才能够保障整体绩效得以实现。要是存在有人出现懈怠情况, 仅仅贪图个人私利, 那么必定会使得整体进度遭到拖慢。在这样一种环境氛围当中, 及时对成员的贡献给予认可, 这不仅仅只是激励, 更是作为促进团队协同的润滑剂而存在。
我们察觉到，那种具备高绩效表现的赛艇型团队, 格外看重两个关键要素, 一个是岗位明晰, 另一个是归属感知。因为在任务层面以及结果层面, 它们都呈现出高度相互依赖的状态, 只有把职责梳理清楚, 将角色明确下来, 才能够达成无缝对接, 进而保证责任落实到具体的人身上；而强烈的归属感, 会使得每一位成员都认识到自己并非是独自在战斗。像这样, 团队才可以如同一条协调能力很强的赛艇, 在风浪当中稳健地向前行进。
缔造超越个体总和的团队
驱动卓越绩效的关键引擎是健康的团队, 领导者必须推动组织内各类团队建立更高效的运作机制, 这责无旁贷。领导者既要从全局出发审视团队行为, 又要聚焦信任、沟通、创新与决策这四项关键动因。同时, 领导者还应破解认知落差, 也就是团队明知某些行为重要, 却始终未能真正践行。最后, 领导者还需促使团队成员达成共识, 认清团队属于哪一类原型, 包含在任务和结果层面的互依赖程度。以下四项行动可助力团队突破效能瓶颈:
团队得持续地进行复盘, 防止在惯性里头再次出现同样的错误。构建定期回顾机制是十分关键的；要持续地去思考哪些做法是有成效的, 哪些做法还需要进一步完善。
正视现实，对镜自省
一把标尺是用于优化工作方式的团队诊断, 它能够精准地识别当下团队存在的优势以及短板, 并且为关键行为提供基准参照。团队依据这些诊断结果制定章程, 明确行为改进重点以及协作规范, 借此来优化团队绩效与健康。最为要害的是, 成员需要超越个人树立的目的, 真切地对团队存在的同心使命持有笃定的信念, 持续不断地为提升整体效能投入精力。
届时, 还需深切领会自己的心态跟行为给团队氛围带来的影响, 不管是首席执行官还是一线的职工, 任何一个人的行为方式都极大地受其成长历程以及人生经历的打造, 通过360度反馈、一对一教练等办法, 成员能够提高自我觉察, 审视内在的认识模式和对外的互动形式, 进而达成真正的自我变革。
推动变革落地生根
当团队确定了要强化的行为以及所面临的挑战后, 紧接着便要付诸行动。详细来讲, 团队应当针对行为调整给出明确的承诺，制订具体的行动方案以及针对性的改进举措。与此同时, 还必须构建与之适配的治理架构、流程规范以及保障机制, 以此防止承诺仅仅停留在口头上。只有转变为日常的行动, 才能够切实推动改变。
团队得持续进行复盘, 防止于惯性里再次犯错。行为习惯产生改变不会顺利, 常常有着曲折反复。有些举措能够积攒势能, 有些却或许起到相反效果。所以, 构建定期回顾机制相当关键, 以便持续去思考哪些做法有成效, 哪些还需要加以打磨。这不但有益于找出问题、纠正方向, 更能够强化新行为, 最终把它内化成团队的肌肉记忆。
团队领导切勿成为变革的绊脚石
纵使团队心里怀着美好的愿景, 要是领导者不想做出转变变化, 那么团队效能的提高终究将会进展得非常艰难困难。我们看到过好多不少领导者深陷于“命令+控制”这种方式的管理思维当中, 对于协作共创的全新范式持有抵触的态度看法, 除此之外除非是有另外的外界的力量介入进来, 不然的话就很难产生松动改变。
这一剂良方名为教练式辅导, 它能够助力领导者, 把原先转型时存在的阻力, 转变成为变革的推动者。就跟前边说的一样, 通常一次具备高质量的工作坊, 便能够开启转变的窗口, 会让那些一直固守着旧思维的领导者, 开始去接纳全新的工作模式。
自然, 身为关键角色的领导者, 其视角却并非是全部的景象。研究表明, 在多数的团队健康动因方面, 领导者常常比团队成员更加乐观。这种所谓的“领导滤镜”告知我们, 要是想要知晓团队的真实情形, 就一定要倾听每一位成员的话语, 而不是仅仅凭借领导者的片面之见。
将团队效能融入组织基因
对于具体的团队或者整体的组织来讲, 提升团队的效能都是一趟持续不断进化的旅程。要是想要切实达成规模化的成效, 那就必须把团队效能的建设像系统性那样融入到组织的流程以及制度的命脉当中, 以此来达成从少数的标杆团队到组织里所有团队的效能攀升。“培训培训师”是一条有着实际效果的途径: 以少数的高价值团队作为起始点, 凭借复制经验以及扩散方法, 一步步带动数百支团队达成转型。
起始之时, 人力资源团队率先摇身一变成为种子学员, 于资深外部引导师的引领之下, 亲身投入项目流程之中；紧接着, 他们以观察者的身份全程伴随引导师对其他团队的引导进程, 一步步积攒经验；之后, 他们着手与引导师共同主持项目, 为更多团队给予支持。最终, 这批自我成长起来的教练已然能够独立承担重任, 能自行推动全行的效能建设工作了。
长期以来, 优秀团队的塑造多数依据经验、专业以及领导直觉, 直觉虽然常常能有深刻见解, 但也难以避免会有误判。如今, 我们能够凭借数据辨别实现团队效能改善的真实密码，要去识别关键行为, 要明晰优先顺序, 要知晓团队类型以及情境特征, 还要付诸行动, 保证新行为稳固确立。依靠这些实证方式, 领导者可以成批打造健康团队, 全方位提升组织绩效, 激发出巨大价值。
