图 5-1 绩效管理的循环过程
绩效管理存有四个环节，其一得有绩效计划，接着依据此计划予以实施，实施完毕后再开展评估，最终将评估得出的结果反馈给评估对象，即供应商，促使供应商改进，与PDCA相同，绩效管理属于一个持续改善的循环进程。
采购以及供应商的绩效管理，是一种用于对于监督和评估采购方面业绩情况的正规的、成体系运作的办法准则，这件对于看起来貌似好像是比较容易的事情，然而在实际的操作运行这个过程当中却会存在着诸多的困难阻碍，这是由于要想确定究竟到底哪些绩效指标才是我们真正切实需要的是非常艰难的事情。
有些企业所采用的绩效指标，那是不但对企业的长期发展起不到帮助作用，反过来对企业却是有着伤害性质的。比如说，要是采购方把持续追求供应商更低的价格或者成本当作一项关键的绩效指标，那么供应商的利润空间就会持续地遭到压榨，如此一来，供应商还有没有意愿以及能力去投入更多，进而持续提供高质量的产品以及更好的服务呢？
大多数绩效评估指标能够划分成两类，一类是对效果的考核，另一类是对效率的考核。效果所指的是，借助选择这般一些活动，管理层能够达成一个预先设定好的目标。 效率所指的是，计划与实际去达成一个预先确定的目标之间的关系。
二、为什么要做绩效管理
各企业依据各自采购与供应链特点，来建立与之相匹配的供应商管理制度，其目的在于建立管理规范、价格合理、质量优良、稳定有序的供应商管理体系，是为了能够有效控制因供应商管理不当而出现质次价高、欺诈、舞弊等采购风险，同时还要确保设备、备件、材料保质、保量、适时、稳定地供应，而供应商的绩效评估管理，属供应商管理里一个重要环节。
采购的活动与业绩，供应商的活动与业绩，我们会对其展开评估，我们会对其进行测量，主要存在以下几个原因。
（一）为了做出更好的决策
经由绩效考核，达成业绩与结果的可视化，如此能助我们进行更优的决策。要是没弄明白哪些区域的绩效欠佳，那就极难去实施改进。绩效管理给出了查询采购业绩的记录，且直接为管理层开展决策予以支持。
（二）为了更好地沟通
绩效考核能让整个供应链里的各个环节实现更优沟通，涵盖采购内部、部门与别的部门之间、供应商双方之间，还有跟管理层的沟通，像是采购得跟供应商清晰交流对业绩的期望程度，依靠考核去量化供应商业绩能体现出实际数值跟期望数值之间的差距。
（三）提供绩效的反馈
这是一个能给予反馈契机的凭借，是绩效，我们靠着它，针对于绩效考核进程里所察觉的问题，能够去采取纠正以及预防举措。这个反馈，还能够助力我们深度地晓得采购、部门、团队或者供应商绩效指标实现进而达成的程度，是这样啊。
（四）激励和指导行为
绩效能够促使我们前行，引导我们的行动，让其朝着我们所期盼的最终成果进发。完成绩效体系，可借助不同途径。其一，绩效类别以及指标的选定，是要告知采购人员，这些便是公司认定最为关键的。其二，随着绩效指标达标，管理层能够运用奖金或者加薪的办法，对员工予以激励并施加影响。
三、采购绩效评估存在的问题
针对采购以及供应商绩效展开的考核，还有评估，常常有着诸多问题，存在不少限制，不论何种公司，于实际操作期间都会存有一些问题。
（一）对采购的考核方面的问题
1．数据太多，错误也多
参加考核时，最为常见的状况便是公司于考核系统内所拥有的数据量极大。更为严峻的情形是，管理层予以关注的数据极有可能是错误的。所选取的这类数据，它们出现的缘由或许来源于历史因素，又或者是凭借主观感觉判定为存在关联，然而实际上却并不具备关联。
这些被管理层遵循的考核指标，有时或许又会和其他职能部门的考核产生冲突，比如说，生产部门需考核设备使用率，而设备使用率与订单数量多寡存在关联，时常会出现生产部门完成了当月生产任务，为了更美观的设备利用率，提前去执行下个月的生产计划，或者销售计划出现变动，致使生产计划调整，可能某些物料到货计划就会提前，然而供应商来不及调整计划，就有造成物料短缺的可能性，一旦某类物料缺货，就会对采购的绩效考核产生影响。
总的来讲，要是数量太多太繁杂，没有人可以全部照料周全，我们理应仅仅选取其中最为关键的数据信息。
2．考核都是短期的
众多企业，特别是中小型企业，全都仅留意短期的指标以及考核矣。典型的情形为，它们搜集了一些财务数据还有运营数据。于采购层面，这些统统只是供应商活动的短期重点焦点，且并未关注长期的或者战略的考量思索。常常在企业业务繁忙之际的时候，众人皆全身心地投入到生产之中，采购忙于和供应商催促催催货且处理各式各样种种紧急需求，众人也无暇顾及顾得上绩效管理，而等业务不忙碌不忙了之后的时候呢。又想起来要去做绩效管理了。
3．缺少细节
多数情形下，我们所汇报的数据是经过大量简化的，如此便毫无意义可言了。我们针对供应商月度质量问题所做的报告，或许缺失某些细节方面的问题。有可能领导更想弄清楚的是，这个供应商究竟存在哪些具体问题，质量问题给公司带来的损失究竟有多少，以及该供应商长久以来的质量表现究竟怎样。
详细的质量报告应当包括以下一些细节。
（1）发生的质量问题的类型（错误的产品、破损、数量缺少）。
（2）哪个客户提出了质量投诉？
（3）哪些员工应当对质量问题负责？
（4）质量投诉产生的总费用。
（5）有质量投诉的产品的料号。
有了这些，详细的信息，才能够采取一些，行动，从根源之处，去解决这些，质量问题。
4．考核的方向有问题
很遗憾，诸多用于考核绩效的内容并非是我们所期望获取的，比如说，存在一些公司，对于采购部门的考核，竟然涵盖了采购所下达的订单数量，以及与之合作的供应商数量，通过这些方面，去判定工作量的大小，如此这般，若是当规定下达的指标未能达成时，那么在下一次进行采购操作的时候，就会把原本一次形成的订单有意拆分开来，使之变成几个规模较小的订单，随后分别向不同的供应商下达。
所以，能正确衡量那些依靠脑力劳动达成的工作，实则是极具难度的。公司老是想着把全部工作予以量化，费尽心思寻觅一些办法以及指标，可有时却弄错了方向。
（二）对供应商的考核方面的问题
1．评价标准模糊
有些公司不存在供应商绩效评价体系，也许有该评价体系，可是却缺失成本、质量、交期、技术等核心指标，评价结果未突出重点且不具科学性。绝大部分的指标并无详尽的评价标准，这致使工作人员依旧进行主观判断，凭借产品价格等指标去评价供应商。
评价过于周到细密，就易于引入细微末节问题，偏重细枝末节而忽略主要方面，然而评价太过粗略便会无法达成评价应有的成效；鉴于每个人对于指标的领会、重视程度存在差异，所获得的评价结果也就会有所不同，不具备客观性情况；针对所有的供应商施行统一的评价标准，可是不同部门的工作人员所侧重的评价指标并不相同，比如对于技术服务商更看重其技术水平，对于物资供应商更看重那产品质量等，所以统一的评价标准所产生的评价结果无法契合所有用户，也不能够反映供应商的实际状况。
2．缺乏供应商综合评价
存在一种综合评价方法，此方法是那种运用较为系统的、规范的方式来针对多个指标、多个单位同时开展评价的方法。然而若要达成综合评价，便会碰到诸多困难条件，其中关键要点是去设置合理无误适配适用的指标、权重系数，还要挑选适合企业的综合评价方法。
一般而言，综合评价方法采用加权平均来计算得分，指标的权重会直接对评价结果产生影响，进而改变供应商的优劣等级，所以，显然合理且正确地确定权重系数是非常重要的。
供应商数量繁多，且质量参差不齐，大型企业有可能得把产品划分成几十个类别，接着针对同一类型的供应商开展评价定级，工作量极为庞大。在综合评价的进程里，还得做好协调事宜，这需要多个部门的员工踊跃参与进去，给出客观、精准的评价。
综合评价的过程持续时间久，它起始于供应商履约，一直到履约结束，这是一整个过程，需要让其从事相关工作的人员认真负责地展开跟踪、评价，并且依据实际情形对于评价结果给出合理地调整。可以看出，其工作量十分巨大、涉及的范围宽广，工作人员投入的时间漫长，致使综合评价很难能够切实地得到落实，通常都会仅仅停留在表面形式上。
3．评价结果未能有效利用
于管理范畴之内，没有打造出针对供应商的激励举措以及处置机制，不管供应商的工作表现到底是好还是坏，每一年呢仍然会拿到相同数量的订单，像这样就促使那些绩效良好的供应商工作积极性下降，而那些绩效差劲的供应商，又没有获得必要的警示以及惩罚。
我曾为一些汽车主机厂开展培训，我知晓某些汽车主机厂里针对供应商绩效管理的这一境况，这乃是只着重负激励，却遗漏正激励的局面。
比如，在汽车零部件供应商比绩效指标出色的情况下，主机厂未给予该供应商应有的奖赏，直白来讲，即绩效激励方面做得欠佳，并未切实借助绩效考核的激励办法去促使汽车供应商产生更为内在且实质性的改变与提升。
倘若缺少制度的保障，管理层对于评价结果重视程度不充分，那么绩效评价仅仅是一种形式罢了，工作人员对于评价结果或许只是进行存档，并未将评价结果反馈给供应商，并未针对绩效好的供应商采取正向的激励举措，也未要求绩效差的供应商做出改进。
即便如此，偶尔而言，针对那些拥有颇为严重不良行为表现的供应商，能不能去执行诸如取消其合格供应商资格之类的处理决策，常常是依然需要领导来做出判定的，并没有清晰明确的规章制度能够遵循，因而评价结果是很难得以恰当执行的。
还有一个问题，在传统的管理方式里，供应商绩效评价的结果会保存在一家公司，相关的文档资料页会保存在一家公司，信息不在集团内不同分公司间共享，这使得其他公司在选择供应商时，不知道供应商的绩效水平，很可能误选绩效差的供应商。
四、如何进行采购和供应商的绩效考核
采购人员一般会跟踪供应商的质量绩效，采购人员通常会关注供应商的成本绩效，采购人员平常会留意供应商的交期绩效等。这些绩效所引发的成本体现了与某一个供应商开展生意的总成本。供应商的总成本能够在供应商相互之间进行直接比较。
最为常被用到的考核指标存在质量、成本以及交期，然而其他指标同样是有所需要的，举例来说，惠普公司所构建的供应商绩效评估模型涵盖五个方面，有质量（Q）的绩效，成本（C）的绩效，交付（D）的绩效，服务（S）的绩效以及技术（T）的绩效。
（一）质量的绩效
一家公司的成品质量，和供应商所提供的原材料，或者零部件品质，紧密相连不可分割。所以质量指标属于企业对供应商绩效考核管理里，排序首位的考核因素。
