在位于美国的加州的那块名叫硅谷的区域，有个米亚索能车间，车间里有一些从事研发工作的人员，他们此刻正在对薄膜太阳能电池芯片做检测，之后还要进行安装。章念生 摄。
于回答该如何看待中国对美国的投资之际，位处加州硅谷的米亚索能（Miasole）公司首席技术官阿提耶·贝曼博士作出了这样的设问，即，到底是让技术因中国资本的注入去造福人类呀，还是要让技术因资金的缺乏而走向死去呢？
米亚索能是一家创新型企业，这家企业生产柔性太阳能电池，它曾因为资金短缺而面临倒闭的情况，在2012年12月的时候，被中国汉能控股集团（简称为汉能集团）并购了。贝曼告诉本报记者，硅谷每天都会有公司失败倒闭，贝曼还说“很幸运能有中国企业来并购，从而让我们的公司起死回生。”。
随中国对美投资迅猛递增，像米亚索能这般，借中国投资而再度回获旺盛生命力的企业诸多。这些并购事例获取成功的根基是啥？于并购以後，怎样叫中美不同的企业文化彼此交融，一同扶持企业奋勇向前行进？本报记者近日分别抵达位于加利福尼亚州的米亚索能以及亚利桑那州的FCI（FlipChip International），两家被中国企业并购的公司，探究两家企业成功运转对中美经贸合作的有益启迪。
优势互补，让“美国创新”对接“中国制造”
2004年，米亚索能成立，18家风投公司联合投资超5亿美元，然而最终濒临倒闭，汉能集团通过注入充足资金、加强研发力量进行并购，使米亚索能再现生机，如今该公司研发生产铜铟镓硒薄膜太阳能电池芯片以及薄膜太阳能电池组件，其量产化组件的光电转化效率超过16.5%，在世界排名第一。
因为所生产的芯片电池拥有可弯曲的特性以及可裁剪的特性，普通太阳能服装箱包小至8瓦，商用及住宅建筑屋面处于中等规模，太阳能地面电站大到装机容量6.6兆瓦，这些都是其应用的对象，产品已经在美国、澳大利亚、德国、意大利、荷兰、日本、印度、哥斯达黎加以及中国的多个城市进行安装应用。
迈进米亚索能那极为宽敞的车间，入眼的是排列得整整齐齐的生产线，正在迅速运行的机械臂，以及成卷的太阳能电池芯片，然而却看不到几个员工。米亚索能当中负责市场与销售的副总裁马麦克进行介绍时讲，这儿实际上是汉能的研发基地，所看到的全都是研发人员，大型的生产基地设置在中国的广东河源，其产能已经达到了100兆瓦。
中国制造业与美国创新进行对接，这之中包含着汉能并购米亚索能的一个目的之元素，而目前此情形已然转化为实际发生的状况。
米亚索能于美国存在220位从事研发工作的人员，具备158项核心专利，在中国另有250人的团队与之形成配套。“中国国内具备丰富劳动力，拥有完善的基础设施，存在规模化的制造能力，这些与美国的研发团队紧密配合，实现优势互补，达成资源优化，获取共赢结果。”在把米亚索能并购的过程里倾注了无数心血的汉能控股集团高级副总裁王淑琴，对此有着深切感受。
依照贝曼的看法，米亚索身为一家规模较小的公司，在融入到大家庭之后，获取到了充足的资金，具备了坚实的后盾，拥有了强大的中国生产基地，“我们因此能够更多地将注意力集中于研发，促使公司实现更为快速的发展”。
然而，存在像贝曼这样的企业高管，其对中国企业价值观的认同，经历了一个布满艰难的，心路历程。
曾经，贝曼在另一家小公司工作，之后那家公司被买走，然后关闭了。贝曼称，每次收购兼并都会引发担忧，当被一家中国公司收购时，由于对对方不了解，自然会有担心。风投公司不愿为公司未来数年发展投入资金，要是没有汉能的支持，公司取得的所有成果都会化为乌有，所有潜力也会消失殆尽。
过去4年多的时间已经流逝，米亚索能取得了更为显著的发展。 “现在，那种担忧已然不复存在。这是由于我领会了汉能的承诺所蕴含的意义，并且坚信汉能会持续为我们提供支持，促使技术转化为实际成果。”贝曼坦率地表示。
企业文化融合，追求神似而非形似
FCI是一家半导体集成电路封装公司，它位于亚利桑那州凤凰城的郊外。其员工人数不足200名，在封装技术方面走在世界前列的却是FCI。然而其因管理不善，不得不挂牌出售。在2015年4月1日，中国天水华天科技完成了对FCI的收购交割。这是华天首次在美国登陆。天水华天集团作为全球第六大集成电路封装企业，在完成对FCI的收购之后，获得了美欧窗口，还有先进的技术与市场客户。
不过呢，FCI那时遭遇着一项严峻的挑战，员工心绪不安定，在收购刚开始的时候就有大批人员离开岗位。员工们最为担忧的是，中国企业买下美国企业，获取了专利以及技术，而后把企业给关闭掉。
完成收购后，天水华天施行了三招。首先，将FCI的债务予以清偿，给企业减轻负担，达成“无债一身轻”；随后，运用提升待遇、使员工利益与企业营收相联动等办法，留住核心员工；与此同时，对企业原本的运作方式加以改变，持续削减运营成本。特别是最后一招，让员工们瞧见了未来希望。
起先的FCI呈现出小公司的规模样子，然而却具备大公司才会有的弊病状况，铺张浪费这种现象在其中极其常见。FCI公司总经理谢鸿博士列举了财会方面的例子。原本是由三个人负责相关事务的，其中一个是财务总监，一个担任财务经理这种职位，另外还有一个是具体处理事务的职员。经过精减操作之后，去除掉一些重复且显得臃肿的职能部分，三个职位最终变成了一个职位，并且比之前在运营方面显得更快更优。
“从2015年4月1日起，公司的改变极为显著。”FCI副总经理安东尼·科蒂斯向本报记者言道。于他的认知里，最大的改变呈现于两个部分。其一，成本削减，企业获益，企业资金充足，员工福利得以提升；其二，企业运营态势良好，股票市值上升，员工所获分红增多，更多员工甘愿留下。
在国际并购的案子当中，有一个被叫做“七七定律”的说法，讲的是，百分之七十的并购，都没有达成预期的商业价值，并且，在这百分之七十里，又有百分之七十是因为并购之后的文化整合而失败的。企业在开展并购的进程里，过度重视并购进程中的资本、财务、以及市场项目控制等指标，然而却忽视了最为核心的要素，也就是双方员工是不是能够认可并购后的企业新的价值观和文化，这乃是致使并购失败的重要缘由。
遗漏文化因素的那种并购行为，会造成两个不同方面的负面作用。一方面是关键人才出现流失的情况，另一方面是涵盖内部管理以及外部经营的艰难困境。
不过，这样的情形并没有于FCI出现，按照所介绍的情况，这家公司在达成并购的26个月过后，企业的收支达成了平衡，然而通常来讲，并购企业能够在三年内达成赢利就已经算是颇为不错的了。
安东尼·科蒂斯觉得，这得归功于达成了FCI先前企业价值观与华天企业文化的对接。谢鸿说道，我们将华天的企业文化精神输入到FCI，不过具体的公司运作以及管理方式依据FCI和美国的情形来确定，追求神似而非形似。
在英特尔整整工作了20年之久，谢鸿见识过英特尔并购规模各不相同、产业不同的公司情形，当中文化的整合乃是最大的挑战所在。“英特尔有个较为著名的说法称作‘精确复制’，于生产流程方面是可行的，然而在文化层面却是行不通的，针对人的管理更是行不通的。在这方面存在诸多的教训。” 谢鸿如此说道。
米亚索能和FCI，仅是那在美国寻觅发展机会的成千上万中资企业代表里的一部分。统计表明，当下，中国企业的投资项目差不多在全美国所有州以及各个选区都有分布，为美国创造出超过14.1万个就业岗位。在持续不断刷新纪录的中企对美投资热潮当中，有类似福耀玻璃、中车公司、万向集团这般耀眼的明星企业，然而更多的却是像米亚索能和FCI这样几乎没什么名气的中小企业。相较于那种大型的明星企业，中小企业的生存环境是更为困难的，是更难以得到政策性支持的一种状况，是更需要凭借自身的实力与能力在市场当中去打拼的。它们对于传播中国的企业文化有着一定参与，对于造福当地社区有着相应贡献，为中美省州合作奠定基础，为经贸往来提供助力，为民间交往打造条件，从而书写着新的历史。
