仅当组织凭借短期指标去驱动行为使得，并且令竞争来替代协同之际，“卷”便成为了默认的路径。然而如此去实施的工作，必然是注定难以走远的。本文尝试从激励的机制与组织的文化以及人才的策略这三重维度出发，去拆解究竟“卷的工作为何不长久” 。
一、前言
先来讲一个真实的案例。
20世纪90年代末，中国摩托车产业在东南亚市场凭借突出的制造成本优势，以极具竞争力的价格打入市场，当时，日本品牌同类车型售价约1600美元，而嘉陵摩托等中国品牌仅以800美元左右的价格销售，约为日本品牌售价的一半，这种降维打击使中国摩托车迅速占领了东南亚市场，巅峰时期市场份额一度突破80% ，对吧。
然而，这样的价格优势迅速演变成了行业内卷的引发起源，在看到先期进入的那些企业获取利益之后 ，有越来越多的中国企业进入这一场竞争范围 ，为了去争夺市场的份额从而开展了那种极具自我伤害性质的降价竞争 ，在最为极端的那个阶段 ，100cc摩托车的零售价格竟然甚至跌破了170美元的生产成本界限 。
处于价格战恶性循环里，企业为维持利润空间，只得从生产环节压缩成本，部分厂家开始用劣质钢材替换标准材料，缩减必要测试环节，简化生产工艺，这些短期行为很快在产品质量上体现出来，车辆故障率明显上升，使用寿命大幅缩短，东南亚消费者渐渐形成了“中国摩托车两三年就报废”的负面认知。
这一案例以生动之势展现出内卷竞争的典型轨迹 ，起初是凭借成本方面的优势迅速占领市场 ，紧接着是在同行不良竞争状况下沉陷到了价格战之中 ，为了维持利润进而牺牲产品质量 ，最终因为口碑坍塌所以失去市场 。过去曾被中国摩托车打得连连败退的日本品牌 ，依靠过硬的产品质量再次获取了消费者的信任 。
此案例不单单是一个行业的兴衰历程，还进一步揭示了内卷式竞争的最终结局，即没有哪家企业能够借助持续压低质量以及价格来获取长久的成功。当企业将所有精力都投入到内部竞争之时，经常会忽略最为本质的用户价值，最终只能咽下自己种下的这颗苦果。
在现实当中，我们时常会碰到好多这样的情景，企业跟企业相互之间存在着内卷现象，通常到最后诸位都失掉了市场，企业内部员工彼此之间在工作方面存有内卷情况，致使工作的氛围变得压抑，同事之间信任降低，沟通所需的成本升高，进而让员工失去了对工作的热情，丧失了创造力，由此降低企业的市场竞争力，最终使得企业走向衰亡。
二、职场 “卷” 的现状
工作中存在一种现象，它的本质是“低水平的过度竞争”，被称作内卷，不少公司都有这样的情况，在产品经理有关产品周期的管理里，这种问题体现得格外明显，其核心可以归纳成四类，分别是流程过度化，会议泛滥化，需求表面化，组织内耗化。
2.1 流程过度化
于当下的工作环境里，产品经理们正深陷于愈发繁杂且精细的流程之中，一份原本简易的原型图设计，如今要历经三轮评审会议，一个基础的需求文档，非得套用复杂的SWOT模型方可通过 。
这些流程本来是为了提高效率，如今却成了效率的阻碍。有些企业，一个产品立项流程，从BRD（即Business Requirement Document，也就是商业需求文档）阶段开始，就要发起各种流程与审批 ，之后到MRD（也就是Market Requirements Document，即市场需求文档）阶段，同样需要发起多种流程与审批 ，再到PRD（就是Product Requirement Document，即产品需求文档）阶段，依旧要发起各类流程与审批 。完成这些之后 ，倘若需要外部供应商来实施 ，那就又得进行预算立项流程 ，接着是采购流程 ，随后是招标流程 ，再之后是确定供应商流程 ，最后是合同签署流程 。产品经理需编写众多符合各流程节点规定的材料，还要进行各类评审，通常所有流程完结以后，半年时间已然过去，错失了产品上线的最佳市场时机。
2.2 会议泛滥化
存在一些企业，产品经理的日常被形形色色的会议充斥，从用户研究会议、市场调研会议，到财务会议、法务会议、税务会议等各类会议评审，产品经理都得参与每一个环节，与此同时，鉴于业务的非专业性，常常又会对 IT（信息技术）工作过度干涉，致使产品经理需耗费大量时间向业务讲解 IT 相关基础知识，进而造成沟通成本攀升，无效沟通范围拓宽 。
产品经理的时间被划分成零碎片段，真正的产品思考以及设计工作只得推迟至下班后开展，如此便构成了恶性循环，白天全都处于开会状态，夜晚才能够着手工作，进而被称作展现“努力工作”的范例；在部分企业当中，业务通常比较强势，要求 IT 针对业务的林林总总会议和任务随时予以响应，致使产品经理用于产品研究的时间大幅削减，专注力降低，随之对产品质量以及产品进度产生影响 。
2.3 需求表面化
处于卷的环境里，业务需求的提出常常偏离了实际价值创造，只是为了迎合领导指示，让员工为提需求而去提需求，致使需求价值不明，优先级混乱，并非从流程以及业务实际需求出发，充斥着大量需求噪声，仅仅从提需求的数量来自我感动，以“堆需求”替换“深思考”，将“做更多”等同于“做得好”，片面地觉得能够获得领导认可。
在多数企业当中，业务所给出的需求，全都仅关注当下是不是契合自身的利益，由于关联到自身的绩效，所以欠缺长远的规划呀。如此一来就致使短期内提出来的需求，极有可能会同长期业务的实际需求出现冲突，与此同时还导致产品的重复建设以及重复开发，进而造成企业利益的损失呢。事实上，现实里也真的存在业务提出的需求流于肤浅，仅仅看重自身利益，却没有去考量公司利益，看似每日都忙忙碌碌的，可实际上却给公司带来了负面收益呀。
例如，某电商业务为冲刺季度GMV（即商品交易总额），把短期数据弄得好看些，以此增加自身绩效，便提出诸多无用需求，盲目地叠加功能，在3个月内新增了27个非核心功能，结果致使APP卡顿率飙升到12%，用户流失率环比上涨了18%，这违背了“以用户为中心”的核心产品思维。
2.4 组织内耗化
在处于内卷状态的环境里，决策的周期被大幅度地延长了。一个简简单单的产品调整，是需要历经层层的审批的，并且每一个环节都在使得沟通成本上升。每一位进行决策的人，都是妄图抓住自身所剩的那仅仅一丁点的权利的，表现得极度官僚，从而导致内耗极为严重。产品经理身为理论上对用户需求最为了解的人，然而却越发难以推动产品实现快速迭代了。
跨部门中将责任推诿之风盛行，致使沟通所需成本呈指数级增长，当产品需求发生变更之际，业务部门指责产品规划不够清晰，研发部门埋怨运营需求变化过多，最终问题始终未能得到解决，从而错失了市场的窗口期。
组织陷入了怪圈，怪圈是为了安全而避免决策，宁愿让项目延期，也不愿承担决策风险，这种规避文化直接导致了产品响应市场变化的能力大幅下降。
管理层将“管理”替换成“卷”，把“加班时长”当作衡量忠诚度的标准。比如说，有一家公司规定，产品、研发团队每个月加班时长不能少于80小时，不然绩效就会被降低一级，结果致使团队里超过一半的核心成员在3个月内离开了。
发起组织决策时仅凭主观随意而为，致使战略处于摇摆不定的状态之中，组织不断地进行频繁调整，管理风格也进行频繁变换，产品方向进而频繁变更，使团队刚刚熟悉了A赛道，却又无奈紧急切换至B赛道，造成资源反复被浪费掉，而员工也因此陷入到“瞎忙”的困境里。
组织管理特别看重形式，要求撰写周报，只是这领导重来都不去看，下班这个时间段开始开会，在群里大半夜还提问，目的只为专门展示自身的敬业态度，然而这些仅仅停留于表面的行为作为，跟原本真正存在的产品价值根本就没有任何关联。
三、为什么卷的工作模式难以持续？
以产品经理这边的角度去看，那种很卷的工作模式持续不下去，原因主要在于，它从根子上就跟知识工作的本质存在冲突。
一方面，工作处于很卷的状态，员工稳定性差，员工持续为企业贡献智慧的时间不长，在这种很卷的环境下来看，大多数有思想的员工都渴望逃离，要是有合适的机会，就会选择离职，最终因为这样出现公司优秀员工流失的情况 。
另外一方面，那种充满内卷的工作致使公司的做事风格逐渐朝着急于求成的方向发展，仅仅看重眼前利益 ，却缺乏长远的规划 ，进而造成工作里的“坑”变得越来越多 ，规模也越来越大 ，于是就在持续不断地“挖坑”以及“填坑”的过程中反复循环 ，形成恶性循环 。
3.1 创造力枯竭
创新所需的是空间以及自由，并非无尽的压力还有重复。Google有着“20%时间”政策，此政策能成功，归因于其给予了员工充分的自主权，让员工可去探索自身感兴趣的项目。正是这种源自政策赋予的自由催生了Gmail、Google News等这类创新产品。
然而，处于那种高度呈现内卷态势的环境里，员工全部的时间以及精力都被常规化工作填得满满当当，进而没有了用于思考以及创新的空间。脑科学研究表明出，人类的创造力源自前额叶皮质所具有的自主感、胜任感与归属感（此即自我决定理论）。处于这番卷入其中的工作模式当中，员工被迫去接纳那些毫无底线的需求、毫无自主权的工作安排，致使前额叶皮质活性遭到抑制，而杏仁核（属于应激反应中枢）却持续保持活跃状态，从而进入 “生存模式”。
这个时候，员工的脑子被繁杂事务给占据了，前额叶皮质的创造力跟着就关掉了，多巴胺分泌水平比处于健康环境时低百分之三十，只能机械地去执行任务，没办法展开深度思考。产品研发属于创造性工作，没了创造力就等同于没了核心的生命力，这便是为何处于内卷状态的团队永远产生不了像 Gmail 这类突破性产品的原因 。
3.2 人才流失加速
无意义的内卷环境，最终会致使优秀人才持续不断地出现流失，有才华的员工常常会是最先察觉到内卷毫无意义的，并且也是最具备能力寻找到别的机会的，他们一旦选择离开，则留下来的员工更有可能是那种不进行思考仅仅只会执行的所谓“听话”员工。
华为和谷歌这类公司，这般强调员工自主权，这种极具特色的创新文化，究其缘由在于它们清晰地知晓，在知识处于主导地位的经济形态里，最具价值的存在并非是单纯地依靠累加工作时长，而是人才所本身蕴含的创造力以及进发的热情 。
遵照熵增定律来讲，若是组织处于缺少有效管理的状况下，便会自然而然地朝着混乱以及低效的方向发展。那种卷的工作模式委实算是组织熵增的催化剂，导致组织出现员工流失进而致使知识断层，造成无效加班使得工作效率降低，引发内耗竞争让协同成本急剧升高。
处在那种卷的环境里，员工流动率极高，组织知识没办法传承，最终造成“领导手下无人可用”这样的困境，从产品研发角度来讲，这种熵增会致使产品迭代速度变慢，质量下滑，最终被市场淘汰 。
3.3 团队凝聚力瓦解
一旦团队成员着手过度留意或者关注个，人绩效的排名情况之时，原本的合作精神就会被内部竞争所取代，在实施末位淘汰制的公司里面，每一个人都有可能变成自己的竞争对手，。
曾有一次，我亲眼看到一个原本配合得相当不错的团队，在引入了强制排名制度以后，状态发生了极大改变，变得各自只顾自己，知识共享完全停止了。团队领导者为此不得不付出大量时间去处理人际方面产生的冲突，而不是把精力集中在产品自身上。
那般“卷”的工作形式，致使员工相当难以静下心来深入展开思考，以公司管理层这个角度来说，乃是凭借战术层面的勤奋去遮掩战略层面的失误，客观来讲，这属于管理层的失职行为 。
现实里，好多企业的管理者，不在乎卷所带来的结果，反倒更沉醉于这种卷的过程，换而言之，就是为了卷而去卷，借由卷来展现出团队所称的“凝聚力”，借此在集团管理层当中进行表现，进而稳固自身所处的位置。
3.4 用户价值缺失
最终，因内卷致使我们对产品的核心，也就是用户价值表现出了忽视。当我们把过度的注意力集中于内部流程、绩效指标以及向上管理之际，极易忘却产品最终所服务的对象乃是用户。
处于过度竞争的环境里，企业常常更着重于打败竞争对手，而非切实去理解以及预测用户需求的变动，这致使错过真正的创新契机。当产品不能满足用户实际需求时，用户自然而然会用脚投票，所谓的“竞争优势”仅仅是昙花一现。
四、内卷对产品研发与公司利益的负面影响
内卷，它不单单是对员工工作体验造成影响，而且还会给产品研发以及公司长远利益带去实质性的损害。
4.1 产品创新力下降
环境的高度内卷，将突破性创新阻碍了。依据2025年职场反内卷调研，产品、设计、研发等知识密集型岗位，每当每周加班4至5天之际，占比是最高的，然而这般加班用以现有功能微小化优化，并非是真正的创新 。
通过提供一种手段，让人们在被称为内卷的环境下，倾向于依照已经知晓的路径前行，并且去模仿竞争对手所取得的成功，而非鼓励个体进行独立自主的思考，以及设法以创造性的方式去解决问题。这恰恰就是众多大公司所推出的产品，仅仅能够在已有的基础方面做出极为微小的改进，却很难实现具有颠覆性的创新的缘由。
导致产品同质化严重，这是最为明显呈现出来的结果。卷的核心在于 “模仿 + 内耗”，并非 “创新 + 突破”嘛。在 2023 年的时候，国内某垂直赛道存在着 37 款产品，其中 80%的功能重合度超过了 70%，这些产品都在 “卷界面、卷补贴、卷上线速度”，然而却没有一款产品能够提供差异化的核心价值，最终全行业陷入到 “价格战 + 流量战” 的死循环之中。
4.2 技术债务累积
具有讽刺意味的是，想要借由延长工作时间以及提升流程复杂程度来达成提高效率的目的，常常会出现与之相反的结果。部分推行“强制下班”制度的企业察觉到，工作时长降低了23%，然而研发效率却反倒提高了15%。
这是有着缘由的，创造性工作与流水线作业存在差异，不借助单纯的强制打卡行为以及时长计算方式，就根本没法实现走向产品创新这个目标。在员工身心皆现出极度疲劳状况那一刻呀，代码所含质量、于设计方面达至的水准跟进行做出决策体现出的质量，都会显著地呈现出下降态势句号。
处在那种竞争激烈致使人人都过度努力的环境里头，团队常常会为了达成短期内要有的指标，从而去牺牲掉长久发展所需的健康状态。为了能够赶得上工期进度，我们有可能会挑选采取走捷径的方式，省略掉理应有的测试环节这一步骤，或者是去运用临时拼凑出来的解决方案 。
有一家调研机构，针对100家互联网公司开展了调研，其结果显示，那些处于内卷状态的团队，技术债务平均而言，要比健康团队高出67%，并且后期维护成本，是前期开发成本的3至5倍。产品经理，为了能够赶得上进度，于是默许研发进行“凑活实现”，最终致使产品迭代，陷入到了“修bug比做新功能难”这样的困境之中。
这恰似中国摩托车于东南亚市场的过往情形，为达降低成本之目的，采用劣质钢材，减少测试环节，最终致使车辆故障率急剧攀升，品牌声誉遭受损害。短期内所谓的“效率”，实则是在积攒长期的技术债务，而这些债务最终是要连本带利予以偿还的 。
4.3 品牌价值受损
当内部那种呈现出过度竞争、竞相效仿等特征的“内卷”文化对你影响的结果达到波及产品质量这个阶段的时候，最终是会在品牌价值方面体现出来的。用户对于我们所拥有的那一系列内部流程是不会予以关注的，他们仅仅关注产品能不能够把他们自身所面临的难题得以解决。
东南亚消费者有的那种关于中国摩托车“两三年报废”这般的印象，恰恰是因为内卷致使质量出现下降而直接造成的结果。在进行低价竞争之后，卷所带来的短期收益根本没办法去弥补长期所造成的损失，品牌口碑从原本的“高性价比”转变成了“低质廉价”，这种情况不但在摩托车领域产生了影响，还连累了其他中国企业在当地的信任度 。
品牌形象一旦受损，重新赢回市场信任要付出的代价，远比短期内从内卷当中获得的“收益”高很多，高得多 。
同样地，有一家互联网大厂，曾经凭借“卷补贴”去抢占外卖市场，而到了后期，为了能够盈利，大幅度地提高了商家的佣金，结果造成了商家流失，用户也产生了不满，使得市场份额从原本的40%下降到了15%。从产品经理的角度来看，品牌口碑属于产品的“无形资产”，那种卷的模式，本质上是在对这份资产进行透支，最终会失去用户与市场的双重信任。
4.4 行业生态恶化
在全行业都深陷那种被称作“卷”的古怪圈子之中的时候，企业已经不再存有意愿去投入各类资源用以开展底层创新工作了，而是将关注点全方位地聚集在“短期套利”这个方面上了。
就拿智能硬件行业来讲，有一些企业，为了在价格方面进行竞争，削减了研发投入，其核心技术依靠进口，致使行业的创新处于没有进展的状态。
从产品生态的角度去看，这样一种“劣币驱逐良币”的现象，会致使那些真正怀有创新意愿的企业，面临难以生存下去的境况，最终使得整个行业丧失国际竞争力，这跟中国摩托车企业在东南亚被日本品牌再度夺回市场的逻辑，如同出自同一个辙印一般标点符号。
五、破卷之路：产品经理主导的正向工作模式构建
身为连接用户、研发以及管理层的关键核心角色，产品经理有着十足成为“破卷”主导者的可能性，凭借产品思维以及管理逻辑，去搭建健康的工作方式。产品经理若要打破内卷的循环，就得从工作方式、评估标准、激励机制以及文化建设这四个方面实施根本性的改变。
5.1 重构工作方式
留出空间给创新，浙江中烟所探索的“群星闪耀”人才激励机制值得借鉴呀，他们搭建出了“闪亮的希望”钉钉圈子，一线员工的创新实践得以被看见，得以被分享呢，这种平台打破了传统人才培养的“层级壁垒”，创新不再被繁琐流程给束缚住了。
与此同时，对审批环节予以简化，把产品需求评审、研发排期等流程，从“多层级审批”转变为“核心角色共识制”，以此减少那些不必要的会议以及汇报。
构建信息共享体制，借由飞书、Notion等类工具，沉淀需求文档以及会议纪要，防止重复沟通情况出现；使得跨部门协作将重点置于“解决问题”，而非“传递信息”。
谷歌那“20%时间”的政策堪称经典实例，它准许员工把20%的工作时间用在自身感兴趣的项目上，这并非资源的无端浪费，反而是对创新的一种战略性投入，正是这般自由，造就催生了Gmail、Google新闻一类划时代的产品。
5.2 重定评估标准
替换KPI为OKR，着重于核心价值，摒弃无效内耗，产品经理要主导构建“以用户价值作为核心”的OKR体系，而不是仅仅去追求“数据指标”。
比如，把“提升用户留存率占到百分之三十”当作核心OKR，而不是“上线十个新功能” 。
曾经有一家SaaS产品公司，陷入了所谓的“功能内卷”状况，产品团队每个月都会上线8到10个功能，然而用户留存率却一直在持续下滑。之后呢，产品经理主导进行了OKR模式的切换，将重点聚焦于“解决用户核心痛点”，砍掉了80%的无效功能，并且集中资源去优化3个核心场景，3个月过后，用户留存率上升到了50%，付费转化率还上涨了27%。
在意价值而非工时，越来越多的企业察觉到，评定知识工作者的绩效应当依据输出而非输入。于弹性工作制里，基于结果的激励机制愈发受喜爱。
华为的事例显示出，当员工于被赋予权限的工作范畴之内实现优秀成绩之际，丰厚的项目奖金以及股票期权便会随之降临，进而出现。这样一种以成果作为导向的评估体系，使得员工能够专心致力于创造实际价值，并非单单只是一味累积工作时长。
5.3 重塑激励机制
凭借多边维度的奖励来催发鼓舞人心的动力，是以“加减乘除”的准则来推进革新性质的工作——强化诸多资源之间的整合，削减机制构成的阻碍，趁着有利形势进行数字方面的赋能，去除陈旧守旧的观念。他们构建起能够容纳错误的机制，激励员工开展具备创新特性的探寻。
针对管理层，提出一项建议，即构建一种考核机制，此考核机制以价值为导向，其考核指标着重于用户满意度提升、核心功能使用率以及问题解决效率，可不拘泥于加班时长与需求数量。
浙江中烟的“STAR·群星闪耀”机制里的积分体系，是又一个出色范例，分享创新工具可获取“智慧星”积分，推荐优秀案例能够得到“伯乐星”积分，这种涵盖“自我展示者、被推荐者、发现者、撰写者”的多维激励，能使每个人的贡献都被看见且受到奖励。
5.4 重建团队文化
海底捞的员工授权机制，展现出从竞争迈向协作的转变，这表明给予员工适度决策权，能极大提升工作热情与创造力，当服务员被赋予为顾客免除一定金额菜品费用的权利时，他便不再只是机械执行指令的人，而是成为主动去解决问题的角色。
同样，谷歌所推行的“低干涉管理”证实，当你对员工予以信任并且赋予他们自主权之际，大部分人会展现出更强的责任感以及创造力、这种文化转变的根基在于把团队从内部的竞争关系转化为外部的协同作战 。
与此同时，管理者要进行认知转变，摒弃那种带有“战术勤奋”性质的自我感动，产品负责人得带头去制订长久的产品规划，明确三至五年的核心目标，防止受短期KPI的影响。
比如，字节跳动有着 “Context, not Control”（情境管理而非控制）这般的模式，产品团队并非需要每天进行汇报，而是借助共享业务情境去自主决定需求的优先级，这既削减了管理方面的内耗，又激励了团队的创新，其短视频产品 TikTok 的多个核心功能都是源自团队的自主探寻。
六、结语：找回工作的意义
工作的意义绝非是 “熬最晚的夜以及加最多的班”，而是凭着自身努力去创造价值，对于产品经理来讲，做出能让用户满意的产品是一项意义，通过创新解决真实问题是一种意义，在创造当中实现自我成长也是一种意义 。
把战术上勤奋用以掩盖战略上懒惰，这便是内卷的本质所在。当我们投身于各类流程当中，埋头于诸多会议里面，并专注于大量文档之际，常常会忘却产品经理的初心，那便是创造出具备意义的产品，去解决实际存在的问题 。
我们身为产品经理，使命并非是“卷赢对手”，而是要“创造真正的用户价值”，工作的意义并非是“熬时长、拼体力”，而是要“在解决问题中实现自我成长”。
低质量状态的一时 “虚假繁荣”，因内卷而产生，最终会被市场淘汰，被时间筛除。这情况就像东南亚市场最终丢掉了低质的中国摩托车，用户会因为内卷抛弃劣质产品，市场会将内卷成瘾的公司淘汰掉一样。
把目光放在社会进步层面瞧，真正推动发展缘由是创新以及价值创造，可不是内耗还有恶性竞争啊。当我们不去参与没意义的那种“卷”，而是把精力投进深度思考里，再投入到产品创新中，还进入用户服务那儿，这样做可不只是能打造出更具竞争力的产品哟，更是能够让工作回归原本应有的样子，使得员工获取尊严并且有成长，能让企业达成长远的发展呢。
拒绝那种没效果的加班，拒绝无意义的盲目跟风行为，拒绝造成自身内耗的竞争。身为产品经理，我们要起到带头作用，构建一种工作模式，这种模式以价值作为核心，以创新当作驱动力量，以人性作为基础支撑，运用产品思维去推动组织的变革，凭借核心价值来赢得市场给予的尊重。
倘若每一位在职场拼搏的人，皆能够挣脱那被称作卷的束缚枷锁，而后专心致志地投身于去创造确实有着实质意义的价值之际，我们不但能够获取到更为上乘的职业上展态势，而且还能够促使整个社会朝着更为健康、更为具备可持续性的趋向迈进。 。
只要每一位职场工作者都着手去追寻具备价值内涵的工作，只要每一家各类公司都开始着重关注长期主义理念，那么我们不但能够成功摆脱处于内卷状态的艰难处境，而且还能够有力地促使覆盖整个行业甚至是整个社会实现向前发展的态势，这才是工作所拥有的真正意义所在，同时也是身为产品人应当具备的责任担当。
唯有我们拒绝卷入那种无原则又过度的竞争状态，我们才能够于能激发新想法的创造力、可带来新颖成果的创新力以及赋予工作特别价值的工作意义当中寻觅到长久有效的动力，而这才是针对个人以及企业实现长远持续发展的根本途径所在。
工作的意义并非在于卷入其中，而是在于进行创造，那创造出美好的产品，创造出高效的工作方式，创造出有意义的人生 。
专栏作家
有个叫王佳亮的，其微信公众号是：佳佳原创。写了《产品经理知识栈》这本书。是中国计算机学会那个高级会员，也就是CCF Senior Member。还是上海技术交易所的智库专家。在人人都是产品经理这个平台是专栏作家，并且是年度优秀作者。专门致力于互联网产品、金融产品、人工智能产品的设计理念方面的分享。
