只要你所在的公司是处于大多数这种状态的话, 你就极有可能在完全没有察觉到的情形之下, 陷入一种疲于应对职场歧视问题的糟糕局面。
不平等状况在美国那边仍然是一个相当严重的社会问题, 这对于那些女性和有色人种群体来说情况尤其如此, 因为相较于白人同事或者男性同事而言, 她们往往能够获得更低的平均薪资待遇, 并且获得的升职机会也变得更为稀少。
尽管从联邦法律层面来看, 禁止职场歧视这一规定已经过去有五十多年之久了, 但是这些根深蒂固的问题在短期的时间里是不会轻易消失掉的。正像我最近研究讲的那样, 职场歧视老是存在的原因是在台面上的现有规则还有那些不经意的潜意识这两个方面都能对管理层产生影响。
合规检查主要关注的, 是管理层做出的那些最重大的人事决定, 也就是谁能够获得晋升, 以及谁能够获得最高金额的奖金, 同时, 它将那些所有会影响员工长期绩效的微小决定给忽略了。
销售业绩当中出现的性别差异, 这一点或许能够追溯到管理层把销售机会分配出去的方式上, 它还能追溯到员工获得指导和反馈的机会，或者是接触到现有客户的那些机会上面。
同样地, 在晋升的时候, 大家经验和技能的水平出现不一样, 这也可能是因为早先那些不太正式的管理方面的决定所导致的, 就像是说, 到底是谁拿到了一个特别重要的工作任务呢, 又或者是谁在犯下了一个非常严重的大错之后, 居然还再次得到了重新开始的机会。
要解决这些差异, 关键可能来自一个让人意想不到的地方, 那就是关于学校纪律中存在的种族偏见的社会科学方面的研究。
我在俄勒冈大学的同事们花费了好几年的时间去进行研究, 他们主要研究的是学校在平日里做出的那些比较小的决策所引发出来的长期性的差距情况, 并且把他们所说的这种情况称作为非常关键的容易出问题的决定时刻, 也就是所谓的脆弱决策点。
他们进行的这项研究结果揭示了这样一种情况, 那就是, 当面对黑人学生的时候, 学校的领导们更倾向于对他们采取行动, 这是因为主观违规行为的存在, 比方说不尊重上级或者不礼貌这样的表现, 而不是因为客观上的违规行为, 例如发生打架事件, 和黑人学生相比, 白人学生在这些情况下所受到的处理往往不同, 所以事情的真实状况是, 尽管打架这件事在性质上可能更为严重, 然而事实上, 学校在纪律管理层面上出现的巨大的种族差异, 实际上并不是直接由这些严重后果引起的, 而是因为在那些发生频率更高、程度相对较轻的不平等待遇的小事件中, 这种不平等的状况日积月累所产生的结果。
因此, 无论是在学校的环境里, 还是在工作的场合中, 想要把这种不平等的状况给打破掉, 其关键所在, 就是要把最早出现的歧视机会给消除掉, 以下是有一些方法可供大家去尝试的。
我们最好从审查薪资待遇、职级晋升路径以及绩效考核的具体标准入手, 采用反向推导的方式。一旦确认公司内已经设立了清晰明确的规范制度, 相关人员就需要与管理层进行深入协商探讨, 以便将这些宏观的综合指标逐步拆解成为多个更小规模的可执行目标任务。
接下来必须厘清的是, 每位员工在实际操作过程中, 为了达成上述既定目标, 究竟需要依次跨越哪些具体的行为步骤。同时还需要评估他们应当掌握何种水平的专业工作技能, 积累哪方面的行业知识以及拥有多长时间的实战工作经验。
最后在梳理完所有细节之后, 要能够识别出其中哪些内容构成了最为核心的关键组成部分, 并进一步核实整个团队内部是否真的为每一位成员都提供了绝对公平平等的竞争与展示机会。
大家千万要注意到职业生涯里那些关键的转折点。某些职业道路以及早期设定的发展方向, 其实是紧密相关的。你在早期阶段对于工作业绩做出的判断, 这会直接决定你以后能获得什么样的机会。面对这样的情况, 你必须要在最初那个阶段, 非常仔细地检查各种机会是怎么分配的。
这么做是为了评估清楚, 是不是每个人都能有机会踏上发展的快车道。同样需要被关注的一点是, 是否存在针对部分员工而不对其他员工提供支持的情况。具体来说, 这可能表现为管理层是否在刻意寻找具有“超级明星”潜质的个体, 又或者是否给予那些表现落后的员工更宽裕的时间去证明自身的价值。
尝试使用焦点小组的方式, 并且开展案例研究。另一种有价值的信息来源来源于员工本人及他们的直接管理者。这些人有可能知晓那些他人所遗漏的关键机会。另外, 还可以通过离职面谈环节去获取数据, 还可以依据过往存在过的歧视投诉来收集资料, 而这些都是指向那些原本具备良好发展前景但却在职业生涯中遭遇不顺的人士。
你要去识别出那些隐藏在幕后的决定权持有者。有一些负责分配稀缺机会的员工, 他们的名字甚至可能并不在你的视线关注范围里面。
举个例子来说, 在公司内部的法律事务所当中, 中级律师和高级律师这两类身份的人, 他们很可能就是负责分配给初级律师工作的主要的人员也就是拥有决定权的人。但是, 这些律师群体很少会接受到专门的管理方面的培训, 而且他们的决策行为也从来没有经过被公开审查的过程。
管理者可能会无意识地决定重用那些与自己相似或与过去成功员工相似的员工, 而没有意识到这会导致其他员工错失机会。管理层甚至可能没有意识到他们一些最重要的决策是隐藏的。
为了帮助员工更好地管理自己的职业发展, 有必要避免因部分员工不清楚某些重要机会而引发的不平等问题, 甚至防止这种情况进一步恶化。以一位新晋的投资银行职员为例, 她是整个家庭里第一代考上大学并毕业的人, 如果她有可能和父母双方都在银行工作的那些同事展开竞争, 那么她就必须了解相关的关键点和注意事项。
管理层不能指望新员工能够自己解决所有问题, 而是应该为他们提供清晰、明确的指导方向, 并且告知他们在未来五年或者十年之内需要达成的具体目标。
我们需要去增加主观决策方面的严谨性, 因为主观判断这东西, 它是最容易受到那些隐性偏见的影响的。就是在时间特别紧迫, 或者情况看起来模棱两可的时候去做判断, 也是如此。所以我们得去鼓励管理层去换位思考, 当他们站在员工所处的地位去看问题时, 应该基于他们自身的客观标准来看待员工的行为与想法。
提供数据。当管理层以特定的方式做决策时, 可能没意识到这些决策的累积效应。如果获取新客户成为某些员工晋升障碍, 可向管理层定期报告谁在获得新客户, 这样他们未来就能重新平衡资源配置。
提供相关的资源。有时候, 公司管理层可能会想要把一些重要的机会更广泛地分给大家。但是, 他们往往没有足够的时间, 也缺少足够的精力来做这件事。这时候, 人力资源部就可以出手帮忙。
如果员工觉得自己在业务开发方面需要接受一些培训, 那么公司就应该把这些培训课程提供给所有有兴趣的员工。而不应该依赖管理者, 去给员工提供一些非正式的、零散的训练。
处理那些存在于职场里的不公平看法, 这件事就跟应付其他任何那种很复杂的商业难题一模一样——这当中需要用到靠谱的数据支撑, 需要让大家从最基层开始就积极参与进来, 还需要有能够想出各种巧妙办法来解决问题的本事。
到了最后这一步的时候, 要是能一眼看出来那些在人事管理系统里最容易出错的决策关键点在哪里, 那么这种做法就能帮到位每一个干活的人, 让他们都能把自己所有的那种潜能都好好地发挥出来, 全都给实现掉了。
伊丽莎白·蒂佩特（Elizabeth C.Tippett）|文
伊丽莎白·蒂佩特是俄勒冈大学法学院的副教授, 她正在进行雇用实践以及商业道德方面研究。
贾慧娟 | 译 牛文静 | 校 腾跃|编辑
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